自考人力资源管理《绩效管理》串讲笔记

战略性绩效管理

第一章概论

第二章战略性绩效管理的工具与技术

第三章绩效计划 1

第四章绩效监控 2

第五章绩效评价 3

第六章绩效反馈 4

第七章绩效薪酬

第八章战略性绩效管理的发展趋

第一章概论

1．广义的绩效包括组织绩效、群体绩效、员工个人绩效。

伯曼、莫特维多在1993年提出了著名的“关系绩效—任务绩效”二维模型，这我们研究绩效提供了一个良好的理论框架。

绩效是一种主观评价、是一个过程，它与评价的过程相联系，研究绩效问题必须考虑时间因素。

绩效反映在行为、方式和结果三个方面。

绩效指的是那些经过评价的工作行为及其结果，即绩效包括工作行为以及工作行为的结果。

1）多因性：指一个员工绩效的优劣并不取决于单一因素，而是受制于主、客观的多种因素。

2）多维性：需要从多个维度或方面去分析与评价绩效。在进行绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度、工作业绩三个方面。3）动态性：绩效会随着时间的变化而发生变化。

（机会是一种偶然性的因素，但这种偶然性是相对的）。

4．绩效诊断：指管理者通过绩效评价，判断员工的绩效水平，辨别员工低绩效的征兆，探寻其原因，找出妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在。

对员工进行绩效诊断的三个方面：员工个人因素、管者者的因素、环境因素。

5．广义的绩效管理：管理即广义的绩效管理。要树立一种绩效为本的观念；要树立一种系统论的观念。

狭义的绩效管理：有三种观点：绩效管理是组织、员工、组织和员工的绩效系统。狭义的绩效管理是人力资源体系的一个模块。

绩效管理是指管理者用来确保员工的工作生活和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

6．绩效管理的特征：

1）绩效管理是防止员工绩效不佳和提高工作绩效的有力工具。（绩效管理的目的）

2）绩效管理还特别强调沟通辅导及员工能力的提高。

3）绩效管理是一个过程，是一个包括若干个环节的系统。（不仅强调绩效的结果，而且注重达成绩效目标的过程）

7．绩效评价PA：就是评价和估价员工个人工作绩效的过程和方法，就是对客观绩效进行主观评价的过程，人力资源管理最具争议的环节。

8．绩效评价与绩效管理的关系：

区别：两者的区别体现在目的和过程两方面，绩效评价从属于绩效管理过程，只有通过绩效评价才能将客观的绩效水平转变成完整的绩效信息，为改进个人和组织绩效提供管理决策依据，绩效管理的关键决策都围绕绩效评价展开，绩效环节技术性非常强，需要专门人员进行系统设计，更需要在管理实践中把握。

联系：绩效评价是绩效管理工具箱里的一件工具，绩效管理离不开绩效评价。

9．“战略性人力资源管理”概念的提出：源泉于管理实务界和理论界对日本和美国管理模式的比较。享德里、佩蒂格鲁指出，由于日本制造业的况，可预期的美国制造业的失败所引发的对美国经济业绩的信任危机，是战略性人力资源管理研究产生的根源。

“战略性人力资源管理”的真正提出：美国人沃克于1978年在《将人力资源规划与战略规划联系起来》提出，是战略性人力资源管理思想的萌芽。《人力资源管理：一个战略观》是战略性人力资源管理产生的标志性论文。

10．战略性人力资源管理的理论基础：资源基础论、核心能力说。

理领域的主要流派之一。资础基础理论是连接战略管理与人力资源研究的纽带。

2）卡佩利、辛指出：利用资源基础理论可以在三方面解释人力资源为何在战略的制定和实施中发挥作用：首先，任何战略都需要相应的员工的态度和行为的支持；其次，特定的人力资源管理的政策和手段会导致相应的员工的反应、态度和行为；最后在给定战略的情况下，重组资源比给定资源而重组战略容易得多。

3）巴纪、赖特利用有价值的、稀缺的、为组织所支持的构架来分析企业的人力资源成为竞争优势的资源的潜力。

4）拉杜、威尔逊认为，人力资源管理的过程可以成为提供竞争优势的资源。

5）博克塞尔根据资源基础理论提出了“人力资源优势”概念，认为人力资源优势来源于：人力资本优势、整合过程优势。

6）赖特等人区分了人力资源与人力资源管理实践的不同。

1）舒勒认为，战略性人力资源管理主要指的是一体化和适应。

1）企业的环境：分为一般环境、具体环境。

2）使命：德鲁克认为使命是企业存在的理由，使命是核心经营理念的一部分，包括企业的供应商、最终顾客、战略伙伴等利益者，企业不断的为它们创造价值才能获得可持续成长和发展的机会。使命不等于经济目标，其作用是指导与激励，并不可能完全实现。3）愿景：彼得圣吉在《第五项修炼》中认为愿景是发自内心的意愿，是企业渴求的未来状态。企业愿景规划包括两部分：一是企业在未来10-30年要实现的远大目标，二是对企业在实现这些目标后将会是什么样子的生动描述。

1）战略匹配性：战略匹配是一个动态过程，它包括：

01.纵向匹配：包括三方面：人力资源整合计划、组织结构及组织文化与战略的匹配；

人力资源具体实践活动与人力资源整合计划的匹配；

个体目标与组织目标的匹配。

02.横向匹配：包括三方面：人力资源整合计划与组织结构及组织文化的匹配；

人力资源各种实践活动间的匹配；

个体成员间的匹配。

2）战略弹性：指战略适应竞争环境变化的灵活性，它反映战略在这一动态过程中对竞争环境变化的反应和适应能力。企业内人员的知识构成及其组合方式是构成战略弹性的关键。

14．盖斯特提出的5种类型的战略匹配：

战略性互动匹配、突发性匹配、作为一个理想的实践组合的匹配、作为整体性的匹配

外部匹配内部匹配

外部匹配的困难：战略具有不同的类型层面和风格、组织的动态性决定了战略的动态性、战略形成过程复杂、承诺与激励很难与业绩联系。内部匹配的困难：战略的复杂性使相互整合变得困难，人力资源人员对达到整合的要求理解不充分等等。

15．战略匹配性与战略弹性的关系：二者是互补的，战略匹配必须具有持续性，其匹配性必须建立在动态要求的基础上。

16．战略性人力资源管理过程中要注意的问题：

1）战略性人力资源管理要对达成组织的战略和目标提供支持，确保所有的人力资源管理活动都产生附加值；

2）加强文化管理，释放并开发人的内在能力；

3）开发流程使员工的贡献达到最大，对那些具有潜力的员工，在他们的职业生涯早期应进行组织和管理方面的远景规划；

4）使每位员工的持续学习和发展成为其工作生活的重要内容；

17．战略人力资源管理系统中的绩效管理：

战略性人力资源体系中的绩效管理，它承接组织的战略，由绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节构成一个闭循环；战略性绩效管理是通过识别、衡量和传达有关员工工作绩效水平的信息，使组织的目标得以实现的一种逐步定位的方法。

职能和工作关系的特别处理，工作设计是改善员工工作绩效的主要方法之一。

1）工作设计要遵循的原则：首先，要从管理哲学角度，牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人和工作的关系，使二者有机地结合。

其次，从心理学角度，认真考虑工作者的个人特征、工作环境中的社会心理因素、整个组织的气氛等因素。

再次，从工效学角度，工作设计应注意提高工效。

最后，从技术角义勇，也应当重视工艺流程、技术要求、生产和设备等条件对工作设计的影响。

2）工作设计的方法：

01.工作专业化：实行工作专业化的原则：增加工作要求、赋予员工更多责任、赋予员工工作自主权、反馈、培训。

02.工作轮换：

03.工作扩大化：有利于增加员工工作满意度，提高工作质量。

04.工作丰富化：对工作内容的纵向扩展和对工作责任的垂直深化，能增强员工对工作计划、执行和评估的控制程度。

实现工作丰富化的条件：增加员工责任、赋予员工一定的工作自主权和自由度、反馈、考核、培训、成就。

注：工作丰富化与工作扩大化的区别在于，后者是扩大工作的范围，前者是工作责任的垂直深化，以改变工作的内容。

19．工作分析：就是解决“某一职位应该做什么”和“什么样的人来做最适合”的问题，它是人力资源管理的基础，是获得有关职位工作信息的过程。通过工作分析得到的信息被用来制作职位说明书，因此工作分析是人力资源管理的平台。

20．绩效管理与工作设计、工作分析的关系：

工作设计和工作分析的结果会影响绩效管理系统的设计方式；同时，绩效管理的结果反过来也会对工作设计和工作分析产生影响。

首先，工作设计和工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据，工作设计和工作分析对绩效管理系统的作用表现在评价的内容必须与工作的内容密切相关。

其次，绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响，绩效管理的结果可能反映出工作设计中存在的种种问题，绩效管理的结果也是对工作设计合理与否的一种验证手段。

21．招募工作源于以下几种人员需求情况：

缺员的补充；突发的人员需求；确保企业所需的专门人员；确保新规划事业的人员；企业管理层需要扩充；企业组织机构有所调整之时。

招募的渠道：内部、外部。

绩效管理同招募与甄选的关系：

绩效评价的结果可能会促使企业做出进行招募活动的决定。检验一个企业的甄选系统是否具有较高的预测效度，其依据就是员工绩效评价的结果。运用员工绩效评价的结果检验企业现有甄选系统的预测效度，并不断探索和开发更加适合本企业特点的甄选方法，是重要的工作。

22．培训与开发的主要目的：适应企业外部环境的发展变化、满足员工自我成长的需要、提高绩效、提高企业素质。

培训与开发的5个步骤：需求分析（组织分析、工作分析、个人分析）—设置培训目标—拟定计划—实施—评估及反馈。

绩效管理同培训开发的关系：二者的关系是双向的，绩效管理的目的中包括开发的目的；培训与开发也会对绩效管理产生影响。

23．职位变动包括晋升与调动。

在做出晋升决策时，主要有以下两个重要问题：以资历为依据还是以能力为依据；晋升过程的正规化还是非正规化。

解雇可能有以下几个原因：工作业绩不合要求，行为不当，缺乏从事本职工作的资格，工作要求改变等。

绩效管理与职位变动及解雇退休的关系：

绩效管理的结果会影响职位变动和解雇退休方面的决策，绩效管理对职位变动的影响还表现在可以从绩效管理的结果中发现该员工的长处，根据各个职位对人员的不同要求为他选择一个更适合的职位，并通过绩效管理的结果检验职位变动决策是否达到了预期的效果。

（长期计划，股票期权/短期计划，年终资金）、奖金和奖励、福利和服务。

绩效管理与薪酬的关系：绩效管理的结果应该与薪酬体系中的动态工资部分相联系。

25．系统：指的是为了实现一个共同的目标而存在的，由若干要素组成的相互联系而又相互制约的有机整体。

系统的五个特征：目标一致性、层次性、开放性、构成要素的区别性与相关性、同时具有动态特征与静态特征。

决策系统、决策支持系统、组织实施系统。

的战略；决策支持系统向决策系统提供有关市场、生产、人员和财务方面的各类信息；组织实施系统的实施结果则是绩效管理的依据。

28．绩效管理的目的：

1）战略目的。2）管理目的。3）开发目的。

29．绩效管理的四个环节：

1）绩效计划：绩效计划是绩效管理过程的起点，需要人力资源管理

人员、员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。直线经理是整

个计划绩效工作的最终责任人。员工参与是提高计划绩效有效性的重

要方式。

2）绩效监控：从监控绩效的手段看，管理者与员工之间进行的双向

沟通是实现绩效监控目的的一个非常重要的手段。从监控绩效的目的

来看，也有学者将监控绩效的过程称为绩效诊断和辅导。绩效诊断就

是分析引起各种绩效问题的原因，通过沟通寻求支持与了解的过程。

3）绩效评价：绩效结束由管理者和员工使用既定的合理的评价方法

与衡量技术，对员工的工作绩效进行评价的过程。

4）反馈绩效：绩效结束管理者和员工之间进行的绩效评价面谈，使

员工了解和接受绩效评价结果，由管理者指导员工改进绩效的过程。

30．绩效管理的五项关键决策：

1）评价什么：指如何确定员工个人的绩效评价指标、指标权重及其目标值，通常包括工作业绩类指标、态度类指标、能力类指标。

2）评价主体：即对评价对象做出评价的人，原则是根据评价的内容和指标来选择评价主体。

3）评价方法：指评定和评价员工个人工作绩效所使用的具体方法，原则是根据所在评价的指标特点选择评价方法。

4）评价周期：应尽量合理。

5）评价结果如何应用：用于两方面，一是通过评价结果找出问题，提高员工的工作绩效；二是将绩效评价结果作为其他管理决策的依据。

1）战略一致性：指绩效管理系统与企业发展战略、企业目标和企业文化的一致性程度。绩效评价系统在遵循战略一致性时也就根据战略的调整情况随之进行调整，以适应新的组织战略。

2）明确性：指绩效管理系统在多大程度上能为员工提供一种明确的指导，告诉他们组织对他们的期望是什么，并使他们了解如何才能实现这些期望和要求。

3）可接受性：是运用绩效管理系统的人接受该系统的程度。能被人们感知的公平有以下三种类型：程序公平、人际公平、结果公平。4）信度：指测量的一致性的程度，即一种评价方法所得到的结果的前后一致性，以这种一致性程度作为指尖标来判断考核方法的可靠性。绩效管理中遇到的主要是绩效评估的信度，也就是评价的可靠程度。我们可用重测信度、复本信度、分半信度、同质性信度和评价者信度来判断某种测量工具的信度。

01.重测信度：它实际上检验的是两次测验所得分数的稳定程度，又称为稳定性系数。重测信度从时间维度上衡量绩效，在不同的时间

对同一对象进行绩效评价的结果应该具有一定的稳定性。

02.复本信度：在对被试者实施测试后，再进行一次与前一测试平行的测验，计算两次得分的相关系数，也叫做等值性系数。

03.分半信度：也称对半信度，将测试分成相等的两半，根据这两半测试中分别得到的结果计算出相关系数。

04.同质性信度：它实际检验的是同一测试内部的一致性程度，又称内部一致性信度，常见的有库德理查森信度、哥仑巴赫的a信度。

05.评价者信度：不同的绩效评价主体对相同客体作出的评价结果是否具有一致性。

5）效度：指测量与评价目的之间的相关性，它回答的是评价的内容是不是实际的工作表现的有效测量因子。（信度决定效度）绩效评价系统效度低的两种情况：有缺失、被污染。

目前划分效度的方法是弗兰仕、米歇尔提出的，他们将效度分为内容效度、效标效度、构念效度：

01.内容效度：指绩效评价对要评价的绩效内容的反映程度；

02.效标效度：通过预测因子与效标的相关程序来证明测试的有效性。效标效度来自心理测量学的术语。

03.构念效度：用来测试一个理论结构的特质。

第二章 战略性绩效管理的工具与技术

学习说明：

首先，要正确认识现代战略性绩效管理工具和技术与传统的表现性绩效评价的区别及联系。 其次，要正确认识战略性绩效管理工具与具体的绩效评价方法之间的区别和联系。

1． 斯坦利E 西肖尔1965年发表了《组织效能评价标准》，主要探讨了组织目标的类型及特点，对组织目标的标准进行了详细分析。

2．西肖尔认为要全面评价一个企业的经营活动，需要考虑三方面的问题： 01.组织的长期总体目标是否实现以及实现程度；

02.由若干项短期指标衡量的短期经营业绩，这些指标通常代表着经营的成果，可由其自身的数值加以判断，它决定组织的最终经营情况； 03.许多从属性、低层次子指标群反映了当前的经营状况，并预示着迄今所取得的进展和实现最终目标或结果的可能性。

3．西肖尔认为，硬指标（营业额、废品数量）和软指标（协用关系好坏、顾客满意度）必须互相补充，两者同等重要。行为学标准能够预示即将发生的问题和即将来临的机会，而且在硬指标不全面或用做短期评价不可靠时，为管理者制定决策提供一个更加均衡，更加广泛的信息基础，以弥补硬指标的不足。 第一种方法，主张一个组织要实现其长期目标，必须连续不断的满足9项基本要求或解决9个基本问题，如充分的资源、规范的程度等； 第二种方法，以组织的领导者的个人价值观为出发点，并由此决定了不同的评价标准体系。

第三种方法，目前正在研究之中，它主要是利用一批保险公司的销售部门近10多年的实际数据资料来进行实验，近而判断其标准。

1．目标管理是1954年由美国管理学家彼得德鲁克在《管理的实践》中提出，对目标管理理论做出重大贡献的是乔治欧迪化。 目标管理的理论基础是X 理论（严厉）、Y 理论（自然），它由麦格雷格提出，对人性的假设决定了一个管理者将采取什么样的管理方

式对待自己的员工。他在《企业中人的方面》中把Y 理论叫做“个人目标和组织目标的结合”。 任的分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。

3． 目标管理的内容：第一，必须与每一位员工共同制定一套便于衡量的工作目标；第二，定期与员工讨论其目标完成情况。 01.计划目标：即建立每位被评估者所应达到的目标，它通过目标分解来实现，评估者与被评估者共同制定目标。 02.实施目标：即对计划实施的监控，掌握计划进度，及时发现问题。

5．目标管理的优缺点：

优：重视人的因素，满足员工工作兴趣和价值，帮助企业发现问题，使企业各部明确了自身任务和目标。

缺：对人性的假设过于乐观、目标商定上有困难、目标及绩效标准难以确定、员工在制定目标时，倾向于选择短期目标。

620世纪70年代末80年代初，首开先河的是施乐公司。

改进。其核心是向业内或业外最优秀的企业学习，是一个模仿创新的过程。

01.内部标杆管理：内部操作

02.竞争标准管理：与有着相同市场的企业进行比较。

03.职能标杆管理：以行业领先者或某些企业的优秀职能操作为基准进行的标杆管理，合作者共同分享技术和市场信息。（非竞争）

04.流程标杆管理：以最佳工作汉程为基准进行的标杆管理。

8．标杆管理的作用：标准管理是一种绩效管理工具；标杆管理有助于建立学习型组织；有助于企业的长远发展。

9是先驱倡导者，他将标杆管理活动划分为两个阶段：计划、分析、整合、行动、完成。

01.确定标杆管理的目标；02.确定比较目标；03.收集与分析数据，确定标杆；04.系统学习和改进；05.评价与提高。

10．标杆管理的缺陷：标杆主体选择缺陷、标杆瞄准的缺陷、标杆瞄准执行成员选择的缺陷、过程调整的缺陷、忽视创新性的缺陷。

种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，增强企业竞争力，使企业持续发展。其内涵如下：

01．关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标：关键绩效指标是战略导向，它强调关键。

02．关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。

03．关键绩效指标反映的是最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。

04．关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化和或可行为化的标准体系。

关键绩效指标+ 一般绩效指标（运用于支持性部门、基础管理）

1）关键绩效指标的确定：

关键成功领域KPA——关键绩效要素KPF——关键绩效指标。关键绩效指标体系包括三个层面的指标：

指标的有效性、指标的重要性、指标的可操作性。

组织结构分解、按主要流程分解。

2）一般绩效指标的确定：

一般绩效指标的确定是从部门开始的，包括：

01.部门级一般绩效指标的确定：指标来自流程、制度或部门职能，方法与企业级关键绩效指标的建立方法相似。

02.个人一般绩效指标的确定：指标来自两方面，一是对部门指标的承担或分解，一是来自个人应承担的职责。

13．绩效指标的类别：财务指标、经营指标、服务指标、管理指标。

员工绩效：是结果和行为过程的集合体。高层管理者其财务指标权重大，中层管理者的经营、服务指标权重大，职能部门财务指标权重小，经营服务指标权重大。

平衡计分卡BSC

1．平衡计分卡由罗伯特S卡普兰、戴维P诺顿在《平衡计分卡：良好绩效的评价体系》中提出，它有效的解决了两大问题：绩效评价、

2．平衡计分卡提出的背景：卡普兰、诺顿总结了一些区别：

1）无形资产的价值创造是间接的；

2）无形资产的价值是潜在的、并且与战略环境有关；

3）资产是相互配套的。

普拉哈拉德、加里哈梅尔提出了“核心竞争力”的理念

迈克尔哈默强调流程再造的重要性

达文波特将知识管理活动分为五类

彼得圣吉《在第五项修炼》中提出团队学习。

3．平衡计分卡的作用：

1）它弥补了传统财务评价系统的不足，有效的反映了无形资产如何转化为企业的价值，迫使组织思考其战略并描述无形资产将如何影响内部业务流程和客户，从而最终为财务目标做出贡献。

2）它关注客户，强调通过创新或改进少数关键流程为客户创造价值；注重团队工作和知识共享，突出了知识管理和学习型组织的重要性。

4．平衡计分卡的发展：

1）平衡计分卡从客户、内部业务流程、学习与成长三个层面丰富和拓展了绩效测评的指标，在1996《平衡计分卡—化战略为行动》中，平衡计分卡被视为包括财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个层面的指标体系。

2）2004《战略地图—化无形资产为有形成果》中描述了内部业务流程、学习与成长流程中创造价值的基本要素，并将无形资产分为人力资本、信息资本、组织资本三大类。

3）卡普兰、诺顿认为战略的成功执行需要三个要素：突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略

在平衡计分卡体系中即为：突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织

1）平衡计分卡是一种绩效评价体系和战略管理系统。

2）平衡计分卡是一种沟通工具。

3）平衡计分卡强调“平衡”的重要性：

财务指标与非财务指标的平衡、组织内外的平衡、前置指标与滞后指标的平衡、长期目标与短期目标的平衡。

4）平衡计分卡强调因果关系的重要性

6．平衡计分卡的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景、战略。

使命：是组织存在的核心目的，即组织为什么存在。

核心价值观：是指导组织决策和行动的永恒原则。

愿景：是人们对组织未来的期望、发展蓝图、预期目标。

战略：是组织在认识其经营环境和实现使命的过程中所接受的显著优先权和优先发展方向。

战略具有多重含义：战略由多个互补的战略主题组成、战略存在于平衡计分卡的每一个层面。

财务层面、客户层面、内部业务流程层面、学习与成长层面。（见下题）

利润最大化，企业的财务业绩通过两种基本方式来得到改善：

1）收入增长：实现收入增长的有两种途径，一是提高客户价值，向客户销售更多产品；一是增加收入机会，发展新客户销售新产品等。2）生产率改进：有两种方式实现，一是降低成本，改善成本结构；一是提高资产利用率。

总：收入增长比生产率改进花费更长时间，平衡计分卡第一个层面必须有长期（收入增长）和短期（生产率）两个维度，以使企业在长期目标和短期目标之间保持平衡。

企业应当确定特殊的细分客户，即为企业带来收入增长和盈利的目标客户，关注目标客户而不是所有客户的满意度和保持率。不同的目标客户需要不同的产品服务特征、关系和形象的组合。在明确目标客户后，企业应明确如何为目标客户创造差异化、可持续的价值，通过确定目标和指标来反映它想要提供的价值主张。

竞争战略：

1）总成本最低战略：要保证质量，缩短时间间隔，可满足大部分目标客户的需要。代表：沃尔玛、丰田汽车。

2）产品领先战略：强调提供客户看重并愿意支付更高价格的特征和功能，强调抢先进入市场。代表：索尼、奔驰。

3）全面客户解决方案：强调建立与客户的长期关系，为客户提供最好的全面解决方案，提供满足客户需要的产品和服务。代表：IBM。4）系统锁定战略：实行锁定战略的企业为客户创造了较高的转换成本，从而产生了长期的可持续性价值。

内部流程层面的分类：运营管理流程、客户管理流程、创新流程、法规与社会流程。

1）运营管理流程：指生产和交付产品或服务的流程，它包括四个重要流程：

01.开发并保持供应商关系：有利于降低总获得成本，可以提高供货和服务的及时性。

02.生产产品和服务：其目标包括，降低生产产品和服务成本、持续改进流程、改进流程反应速度等。

作业成本管理、全面质量管理是改进运营流程的重要的行动方案。

03.向客户分销产品和服务：典型的分销流程目标包括企业的成本、质量和时间业绩。

04.管理风险：通常有以下目标，管理财务风险、保持高信用质量、管理运营风险、管理技术风险等。

2）客户管理流程：指建立利用客户关系以提高客户价值的流程，它为组织选择、获得、保留和培育与目标客户的业务提供了能力。

客户管理包括四类流程：选择目标客户、获得目标客户、保留目标客户、培育客户关系。

3）创新流程：指开发新产品、服务、流程和关系，它包括四个重要流程：

01.识别新产品和服务机会。

02.管理研发组合。研发组应该包括以下项目：基础研究和高级开发项目、突破性开发项目、平台开发项目、衍生开发项目和联盟项目。

03.设计和开发新产品和服务。步聚：概念开发、产品计划、详细的产品和流程艺。目标有缩短开发周期、管理开发周期成本等。

04.将新产品和服务推向市场。目标有新产品快速上市、新产品的有效性生产、新产品的有效营销分销和销售额。

4）法规与社会流程：指改善社区和环境的流程。企业可从四个维度管理：环境业绩、安全和健康业绩、员工雇佣、社区投资。

人力资本、信息资本、组织资本。

1）我们可以用三种协同技术来协调和整合无形资产：

战略工作组群：每个流程都有几个工作组群会对战略产生极大的影响。确定这些工作组群，保证其发展，可加速实现战略成果。

战略IT组织：每个流程都有具体的IT系统和基础设施支持实施，它们表达了技术投资组合，这些投资已在资金上接受了优先性检验。

组织变革议程：战略要求文化价值内在和外在的变革，源泉于战略的文化变革议程有助于新文化和新气氛的形成。（卡普兰和诺顿引入了战略准备度，这个概念用来衡量无形资产。）

2）无形资产分为三类：人力资本、信息资本、组织资本。

01.人力资本：包括知识、技能、价值。

衡量人力资本准备度包括以下步骤：

1.确定战略工作组群：战略工作组群的位置表明，拥有能力的员工对提高关键内部流程产生最大的影响。

2.构建能力图解：在确定工作组群后，要确定工作要求，即能力图解，描述某一职位要求的知识、技能和价值。

3.评估人力资本准备度：即评估战略工作组群中的员工能力，能力图解与实际能力的差距是“能力差距”它定议了人力资本准备度。

4.人力资本开发计划：组织可以实施人力资本开发计划来缩小能力差距，应当集中于几个对战略至关重要的关键工作上。

02.信息资本：

1. 信息资本包括两部分：技术基础设施、信息资本应用程序。

技术基础设施：包括能有效地传递和利用信息资本应用程序的技术和管理专长。

信息资本应用程序：它建立在技术基础设施之上，包括三类：交易处理型应用程序、分析型应用程序、变革型应用程序。

2.衡量信息资本准备程度的方法：确定每个应用程序地位的数字指标，对应用程序组合采取更加量化和客观的评估方法。

03.组织资本：指执行战略所要求的动员和维持变革流程的组织能力。

1.组织资本有四个组成部分：文化、领导力、协调一致、团队工作。

文化：文化的衡量很大程度上依赖于员工调查，管理者可利用衡量工具，如组织文化组图，来衡量员工个人对战略的理解。

领导力：企业可利用两种方法来确定领导力，一是开发领导者流程、一是领导能力模型。

组织通用的能力有三种：创造价值、执行战略、开发人力资本。具有前两类能力的领导者通过调查文化变革议程提高组

织资本，第三类能力通过指导和反馈、创造学习环境、提供个人表率等来指导和开发员工能力。

衡量开发领导力流程的大部分指标是客观指标。

协调一致：分两步进行，一是创造意识，一是建立激励。

团队工作和知识共享：组织可利用知识管理系统来创造、组织、开发、分配知识。

2.开发组织资本的第一步是确定主要战略所隐含的变革议程，这一变革确定了战略所要求的组织氛围的转变。

卡普兰和诺顿将变革议程分为两类：

01．为客户和股东创造价值所需的行为变革：包括三种，关注客户、有创造力和创新性、传递结果。

02．执行战略所需的行为变革：包括四种，理解使命、战略和价值、创造责任性、公开交流、像团队一样工作。

（平衡计分卡确定2-4个变革议程即可）

如何被集成一起用于描述战略。战略地图阐明了客户和财务层面的期望成果与卓越的内部关键流程之间的因果关系—关键流程为目标客户创造并传递企业的价值主张，促进财务层面生产率目标的实现。通过建立战略地图，企业可以理清战略的逻辑性，明确创造价值的关键内部流程以及支持关键流程所需的无形资产。

1）总成本最低战略的战略地图：总成本最低战略关注的是竞争性价值、稳定的质量、快速购买和良好的产品选择，因此运营管理流程是采用这种战略的企业必须关注的关键内部流程。它要求客户管理流程为客户提供便利，了解最大客户群最希望得到的产品和选择，并且通过提供有限的产品和服务来降低运营成本。总成本最低企业是产品的追随者而不是领导者，创新流程和焦点在于流程而不是产品。

2）产品领先战略地图：强调前卫客户看重并愿意支付更高价值的特征和功能。企业必须在预测客户需要和发现新机会方面表现优秀，要关注对新产品的持续开发。客户管理有两个关键流程：确定前卫客户并获得关于新思想的信息、向客户宣传产品功能提高的好处。企业要与政府保持良好关系，利于新产品的审批。

3）全面客户解决方案的战略地图：强调建立与客户的长期关系，把既有的产品和服务融入个别客户化的方案中。信息技术关注客户数据和分析能力，以获得更多关于客户偏好和购买品种的信息，组织资本则要求培育客户中心型气氛和文化。

4）系统锁定战略的战略地图：企业通过为客户创造较高的转换成本而创造长期的可持续性价值。

1）量化：在战略地图中建立目标值和确定因果关系。

2）确定时间线：确定战略主题如何创造短期价值、中期价值和长期价值，以维持平衡的、持续的价值创造。

3）选择行动方案：选择能够帮助公司在一定时间内实现目标业绩和战略投资和行动。

14．卡普兰和诺顿基于战略地图的因果关系开发了六步骤流程：

1）确定利益相关者的价值差距：确定高层的财务目标、确定目标值和价值差距、把价值差距分配到增长和生产率目标；

2）调整客户价值主张：阐明目标细分客户、阐明客户价值主张、选择指标、使客户目标和财务增长目标协调；

3）确定价值提升时间表：确立实现成果的时间表；、把价值差距分配给不同的主题；

4）确定战略主题：确定影响最大的少数关键流程、设定指标和目标值；

5）提升战略资产准备度：确定支持战略流程所要求的人力、信息和组织资本；评估支持战略的资产准备度；确定指标和目标值；

6）确定战略行动方案并安排预算：确定支持流程和开发无形资产的具体行动方案、阐明和保障预算需求。

15．公共部门：指在社会生活中相对于私营部门而存在的，旨在提供公共产品和公共服务，以谋求公共利益和普遍福祉的一套组织体系。（保罗尼文提出，当平衡计分卡框架被应用于地方政府等公共组织时，战略制定和客户、财务、内部业务流程、学习与成长等层面具体内容的确定要围绕公共组织的特点进行，充分体现公共组织的非营利性。）

第三章绩效计划

1．绩效计划的目的和内容：

绩效计划是管理者和员工就工作目标和标准达成一致意见，形成契约的过程，它是整个绩效管理过程的起点，在计划实施中往往要根据实际情况不断改进计划。

绩效计划的内容除了最终的个人绩效目标之外，还包括为了达到计划中的绩效结果，双方应做出什么样的努力，应采用什么样的方式，应该进行什么样的技能开发等内容。

在绩效计划环节，应根据计划内容，明确评价指标和评价周期两个关键决策，为下一步绩效监控、绩效评价和绩效反馈提供信息，以利于绩效管理三个目的的实现。

1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程；

2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约；

3）绩效计划是全员参与的过程。

3．绩效计包含两方面内容：做什么、如何做。做什么：实际上是一份绩效目标。如何做：对于不同的员工则可能包含不同的内容。4．全员参与绩效计划的重要性：

员确保计划绩效工作围绕如何更好地实现组织的目标顺利进行；员工的直接上级（直线管理者）是整个计划绩效工作的最终责任人；员工参与是提高计划绩效有效性的重要方式。

5．绩效计划的步骤：

1）准备阶段：由高层对目标进行规划，这一阶段的工作是交流信息和动员员工，要让员工了解“大目标”，通常通过年终总结大会等形式传达，员工通常从部门目标是得到自己的工作计划的，动员和教育员工是绩效管理成功的一个必要条件。

2）沟通阶段：沟通前管理者应先为员工界定他的关键业务绩效领域，管理者会要求员工初步制定一个目标及方案。正式沟通常常以绩效计划会议的形式出现，最后双方沟通后，要留出思考余地，约定下次沟通时间。

3）制定计划阶段。

6．绩效计划的关键点：

1）绩效计划必须与组织战略相承接

绩效计划目标大致有三个来源：一是来源于企业的战略目标或部门目标、二是来源于职位职责、三是来源于内外部客户的需求。

2）绩效计划应当面向评价

第一关键决策是解决好评价什么、第二项关键决策是多长时间评价一次。

3）绩效计划过程中的员工参与和承诺。

人们坚持或改变某种态度的可能性取决于两种因素：一是他在形成这种态度时的卷入程度，二是他是否为此进行了公开表态。

（标志+标度=评价尺度，两者好比尺子上的刻度与标准，评价尺度便于进行综合统计。）

8．评价尺度分为四种形式：

1）量词式：较好、好、一般。

2）等级式：优、良、差。

3）数量式：分数、数值。

4）定义式：较为复杂，但应用广泛，具有针对性，更加具体。

9．绩效评价指标的基本要求：内涵明确清晰、具有独立性、具有针对性。

1）工作业绩、工作能力、工作态度评价指标：

这是根据绩效评价内容的指标分类，数量指标+质量指标+工作效率+成本费=工作业绩评价指标，工作态度+工作能力影响工作业绩。2）软指标、硬指标：

硬指标以数据为基础，具有客观性和可靠性。软指标以主观评价方式为基础，被称为专家评价。因此在实际应用中应将二者融合运用。3）特质、行为、结果三类绩效评价指标：

对这三种指标的选择最好方式是：将评价指标名称冠以特质的标签，评价指标的定义和尺度则采用行为导向和结果导向相结合的方式。

如何设计绩效评价指标体系

1）系统评价理论：将评价对象视为一个系统，评价指标、指标的权重和评价中运用的方法均按照系统最优的方式进行运作。

系统评价理论对于绩效评价指标体系的设计起到了重要的指导作用。因为每个组织在设计其绩效评价指标体系时，通常都是在实现形成的一个指标库的基础上进行的：其一，指标库就是一个系统；其二，所评价的每一个职位就是一个小的子系统；其三，用于评价每一个职位的绩效评价指标同样构成了一个系统。

2）目标一致理论：指评价对象的系统运行目标、绩效评价的目的与绩效评价指标体系三者之间的目标一致性。

01.绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性：绩效评价指标体系与评价对象的系统运行目标的一致性、评价指标体系的

内容完整地反映评价对象的系统运行目标。（组织绩效评价指标、部门绩效评价指标、职位绩效评价指标，三者构成了绩效评价指标体系的三个层次。）

02.绩效评价指标体系与绩效评价的目标的一致性

03.绩交评价的目的与评价对象的系统运行目标的一致性。

。

种

1）工作分析法：由两部分组成，职位说明+对人员的要求。

2）个案研究法：有典型人物事件研究、资料研究两类。

3）问卷调查法：有开放式问卷、封闭式问卷两类。

4）专题访谈法：有个别访谈法、群体访谈法两类。

5）经验总结法：有个人总结法、集体总结法两种。

1）首先，组织绩效评价、部门绩效评价、员工绩效评价是绩效评价指标体系的三大层次；

2）绩效评价指标体系的设计原则，包括了绩效评价指标的选择原则，即目标一致、独立性差异性、可测性原则，同时还包括以下原则：定量指标为主，定性指标为辅原则；少而精原则。

6．构建绩效评价指标体系的步骤：

1）设计绩效评价指标库

2）针对不同职位的特点选择不同的绩效评价指标

即“分层分类的绩效评价体系”，它包含了两层意思：职位类的横向分类（生产类、行政类），职能等级的纵向层次（经理、操作工人）。3）确定不同指标的权重：权重的因素包括：评价的目的、评价对象的特征、企业文化的要求。（业绩、能力、态度三类指标进行权重分配）

评价指标、企业所在行业的特征、职位职能类型、绩效管理实施的时间等因素有关。

8．评价周期与评价指标：评价指标一般可分为业绩指标、能力指标、态度指标。

1）工作业绩：评价周期可以适当放短；

2）工作能力：评价周期适当放长，半年或一年为宜；

3）态度行为：缩短态度指标的评价周期、增加态度指标的权重来引导员工关注工作过程的态度问题，对员工不断的进行考核。

9．评价周期与企业所在行业的特征：评价周期应与企业绩效周期相符，生产销售类的企业评价周期为一个月，计件生产型企业每天进行。

10．评价周期与职位职能类型：

1）中高层管理者的评价周期：评价要长，一般为半年或一年，大型企业比小型企业更长。

2）市场营销、生产、服务人员的评价周期：按月或季度进行，可根据情况缩短周期。

3）研发人员的评价周期：可根据项目周期确定，也可定期进行，通常要考虑的因素如下：

01．按照项目阶段确定评价周期：（每阶段结束后进行）

项目研发过程有六个阶段：产品概念阶段、产品计划阶段、产品开发阶段、产品验证阶段、产品发布阶段、产品生产的生命周期。

02．按照时间周期对科研人员进行评价

03．不同的科研人员和科研团队采用不同的评价方式和周期：避免伤害科研人员积极性，要有效利用绩效评价手段，起到牵引作用。4）行政职能人员的评价周期：采用随时监督的方式，以季度或月度的评价为主。

11．评价周期与绩效管理实施的时间：刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。实施绩效管理的经验丰富后，考核周期越短越好。

12

1）绩效目标应是明确具体的；

2）绩效目标应试是可衡量的；

3）绩效目标应是有行为导向的；

4）绩效目标应是切实可行的；

5）绩效目标应是受时间和资源限制的/

13．制定绩效目标的方法：促使目标切实可行、绩效目标应量化。

14．管理者在制定绩效目标时应注意以下三点：

1）不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标；

2）必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中；

3）目标应是动态的。

(耗时最长的环节)

者主要承担两项任务：一是通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持，并修正工作任务与目标间的偏差；二是记录工作中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。

2．绩效监控的目的：通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。

绩效监控的内容：一般是在确定的绩效周期内员工对绩效计划的实施和完成情况，以及这一过程中的态度和行为。

本章下面的内容围绕这三点展开

绩效管理的监控过程是否有效、判断管理者的绩效监控是否成功，取决于三个关键点：本章下面的内容围绕这三点展天

1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；

2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性；

3）绩效评价信息的有效性。

领导权变理论。领导权变理论认为，领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可被

领导情境理论、路径—目标理论等。

年，保罗赫西、肯布兰查德提出，又被称为领导生命周期理论。

两个维度，组成了四种领导风格：指标、推销、参与、授权。

：

（适用任务压力大，内部冲突，外控型员工。）

（适用任务结构化、系统完善官僚化。）

（适用内控型员工）

两种权变因素作为领导者行为与业绩结果之间的中间变量：

环境，包括任务结构、正式权力系统、工作群体等；

清除绩效障碍。

标，并提高其绩效周期内的绩效水平以及长斯胜任素质的过程。

1）与员工建立一对一的密切联系，向他们提供反馈，帮助他们制定能拓展他们目标的任务，提供支持。

2）营造一种鼓励员工承担风险、勇于创新的氛围，使他们从过去的经验中学习。

3）为员工提供学习机会，使他们有机会与不同的人一起工作。

9．7种指导时机：正在学习新技能时、正从事一项任务或非同寻常的项目的、面临职业发展机会时、未能完成任务时、弄不清工作重要性时、刚结束培训学习时。

10．沟通：沟通更重要的意义在于传递想法而非传递信息本身，让你的语言与行为引导听者产生你所希望的想法才是真正有效的沟通。

有效的沟通过程包括七个方面的基本要素：

1）沟通的目的：就是整个沟通过程所要解决的最终问题。是沟通过程的灵魂。

2）信息源（发出者）：就是指发出沟通行为，将信息向外传达的人。

3）信息本身：有多少信息，有什么方面的信息需要传达取决于沟通的目的和信息源的意志。

4）媒介：其存在方式包括书面语言、口头语言、肢体语言等。

5）接收者：就是通常所说的听者。

6）反馈：从沟通的过程模型中可以看出，接收者的瓜是沟通过程的一个要件。

7）环境：沟通的环境因素影响着发出者编码与接收者解码的方式。包括沟通的物理环境、企业文化和管理者的管理风格等。

11．绩效沟通：指管理者与员工在共同工作的过程中分享各类与绩效有关的信息的过程。绩效沟通是连接绩效计划和绩效评价的中间环节，是实现绩效改进和实现绩效目标的重要手段，其最终目的是提高员工的工作绩效。

持续的绩效沟通：指管理者与员工一起讨论有关工作进展情况、潜在障碍的问题、解决问题的可能措施以及管理者帮助员工的方式等信息的过程。

绩效沟通的重要性：在困难发生前识别和指出困难的能力。

12．沟通在管理中的重要地位：

1）1916年，法约尔把管理的核心功能定义为计划、组织、协调、指挥和控制。

2）20世纪60年代末，明茨伯格提出管理者角色理论，管理活动中有十种不同的而相关的角色：

头面人物、领导者、联络者、监督者、发言人、传播者、企业家、混乱处理者、资源分配者、谈判者等。

进一步归纳为：愿景设计者、激励者、推动者。

3）弗雷德－卢森和他的助手发现，管理者都从事以下四种活动：

1.传统管理：决策、计划和控制。

2.沟通：交流信息、处理各类书面文件等。

3.人力资源管理：激励、惩戒、协调冲突、人员配备和培训。

4.网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。

4）有效的管理者花费了最多的时间用于沟通44%。

13．绩效沟通可以分：正式的绩效沟通、非正式的绩效沟通。

1）正式的书面报告：优点：简单易行，而且能够提供文字记录，避免进行额外的文字工作。

2）管理者与员工之间的定期会面：分类：

A、管理者与员工之间一对一的会面：最常见的形式，应将问题集中在调整员工的工作计划，解决员工个人遇到的问题上。

在面谈中，管理者还应注意记录一些重要的信息。

B、有管理者参加的员工团队会谈：群策群力是最好的解决问题的方式，但涉及个人绩效方面的严重问题不应轻易成为团队会谈的谈

话话题，强调时间限制也十分重要，同时也应该做好书面会议记录。

部的局域网），也可以是员工与管理者之间面对面的交流，面谈是管理者与员工之间最主要的沟通方式。

有解决特定问题的作用的，具有建设性意义的沟通。建设性沟通是实现组织绩效管理目标的关键，沟通是一个双向的过程，最本质的目的是想法的传递。管理者真正掌握建设性沟通技巧的关键之处在于是否能够做换位思考。

1）完全性原则：指的是沟通信息的发出者应在沟通中注意：沟通中是否提供了全部的必要信息；是否根据听者的反馈回答了全部问题；

是否为了实现沟通的目的提供了必要的额外信息。

2）对称性原则：指的是提供的信息对沟通双方来说应该是准确对称的。如果说全面性原则要求信息源提供全部的必要信息，那么对称性原则就是要求信息源提供精确的信息。

18．实现对称性原则的要求，应注意两点：

1）信息来源对于沟通双方来说都应该是准确和可靠的，这是基本要求。

式（恰当的词汇和恰当的语言风格）。

19．沟通的语言可以分为正式语言、非正式语言、非规范语言三个层次。

：

1）对事不对人的定位原则：要求沟通双方应针对问题本身提出看法，不要轻易对人下结论，从解决问题的目的出发进行沟通。

2）责任导向的定位原则：是在沟通中引导对方承担责任的沟通模式。

相关的沟通方式：

A）自我显性的沟通，使用第一人称的表达方式。

B）自我隐性的沟通，使用第三人称或第一人称复数（有人说、我们都认为）。

3）事实导向的定位原则：是在沟通中表现为以描述事实为主要内容的沟通方式。

描述性沟通的三个步骤：

A）管理者应描述需要修正的情况；

B）对这种行为可能产生的后果作一定的描述；

C）管理者可以提出一个具体的解决方式或引导员工主动寻找可行的解决方案。

解释、向对方表达认同、简要概括对方表达的内容、综合对方表达的内容得出一个结论、站在对方的角度进行大胆的设想。

22．积极倾听的八点建议：

1.为听做好准备。

2.培养自己的兴趣。

3.倾听主要的观点。

4.以批判的态度听。

5.集中注意力，避免分心。人的注意力具有波动性、选择性的特点。

6.善于作笔记。

7.帮助说者。

8.克制自己。

23．绩效信息的收集：现代管理学大师彼得德鲁克在《21世纪的管理挑战》中所说的“信息的挑战”，是指要想衡量绩效，企业主管要有一套诊断工具，包括基本信息、生产率信息、竞争优势信息以及与稀有资源有关的信息。

24．绩效信息收集的内容：取决于组织的目标，并且主要强调的是与绩效管理有关的信息。管理者在收集信息时，要注意目标完成情况、证明绩效水平的具体证据、对解决问题有帮助的一些数据、关键事件的具体描述等方面的信息。

25．绩效信息收集的渠道：员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员。

收集信息的三种类型：关键事件、文档、第三方意见（让员工、客户等帮助收集信息）。

1）对于组织绩效的评价：也就是对于公司高层管理者工作绩效的评价；

2）对于员工绩效的评价：指的是一般员工的绩效评价，对于员工的绩效管理目的是为更好的实现企业的绩效目标。

2．评价：是对人或事物的价值做出判断的一种观念性的活动。

评价包括以下四个环节：

1）确立评价的目的，选择评价对象；

2）建立评价的参照系统，确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法；

3）集相关信息；

4）形成价值判断。

确立目标、建立评价系统、整理数据、分析判断、输出结果。（绩效评价过程就是一个收集信息、整合信息、作出判）

1）确立目标：

评价目标：绩效评价作为绩效管理系统中的关键子系统，其最核心的目标就是通过它的选择、预测和导向作用实现组织的战略目标。

评价对象：绩效评价一般包括两个对象：组织绩效、员工绩效。组织绩效评价又可以分为：对于企业本身绩效的评价和对于企业高层管理者工作绩效的评价。

2）建立评价系统：评价系统应当包括确立合理的评价指标、评价标准。

评价指标决定了评价对象的哪些方面进行评价。

评价标准分为：分为绝对评价标准（指的是评价标准客观存在的标准）、相对评价标准（指的是通过对比和排序进行评价标准）。

绝对评价标准：分为外部导向的评价标准（是存在于组织外部的主体的绩效为评价标准）、标杆瞄准法是外部导向的绩效标准。

内部导向的评价标准（是评价标准来源于组织内部，通常是根据相关组织内部或人员过去的绩效情况来确定的）。

评价主体：那些直接从事评价活动的人，组织绩效评价的评价主体是企业的外部出资者，员工绩效评价时，评价主体选择则要根据评价的目的、方法以及评价对象的相关特征进行选择。

3）整理数据：

评价方法，是在评价指标、评价标准等要素的基础上形成的具体实施评价过程的程序和办法。表现为各种评价日程表和评价表格。

常见的方法：量表法、排序法。

4）分析判断

5）输出结果

1.确定企业发展战略，找出企业的关键成功要素。

2.确定组织绩效的评价标准和评价指标。

3.根据每个部门或团队的情况对组织绩效评价指标进行分解，确定它们的评价标准和评价指标。

4.根据每个岗位的情况对部门或团队的绩效评价指标进行分解，确定每个岗位的绩效评价指标。

组织的发展战略及经营目标是决定整个绩效评价系统指标体系和价值取向的核心因素，组织的战略目标在核心技能以及核心价值观上的直接体现就是员工的绩效评价指标。

5．组织绩效评价系统的设计要求：

1.战略一致性（目标一致性）

2.反映组织的特征（组织特征指企业文化、企业的资源优势及劣势、企业面临的市场状况等。）

3.客观性

4.准确性

5.可接受性

6.可控性

7.及时性

8.应变性

6．为了更好地掌握设计组织绩效评价系统的方法，还应该注意处理好以下关系：

1）可控制与不可控制：处理好可控制与不可控制的关系，强调的就是对于可控制或不可控制的因素进行明确的划分。

不可控制的因素包括重大意外灾害、利率及汇率变动和政策的突变等情况，但也是相对的。

2）量化与非量化：量化就是使用能够用数量表示的评价指标和评价尺度，最常见有货币额、数量、百分比等形式。

3）财务性指标与非财务性指标

4）单一性与多重性

可从两个方面理解绩效评价的内涵：

1）绩效主价是绩效管理系统中最重要的一个环节；

2）绩效评价系统是人力资源管理职能系统的组成部分，是人力资源管理职能系统的核心。

1）评价主体对员工行为的引导作用；

2）评价周期对员工行为的引导作用；

3）评价标准对员工行为的引导作用；

1）业绩评价：相对于一个人所担当的工作而言，我们可从数量、质量、效率三方面出发，对员工的业绩进行评价。

2）能力评价：由四部分组成，常识专业知识和相关专业知识、技能技术技巧、工作经验、体力。

3）潜力评价：指通过各种手段了解员工的潜力，找出阻碍员工发挥潜力的原因，更好的将员工的工作潜力发挥出来，将潜力转化为现实的工作能力。潜力评价可以为工作轮换、升迁等各种人事决策提供依据。

01.一个人未能将能力发挥出来，有四个原因：没有相应的工作机会、工作设计有问题、上级指令有误、组织没有能力开发计划。

02.企业可通过三方面信息对员工潜力进行评价，它们来源于：能力评价的结果、相关的工作年限、有关的各种证书。

4）态度评价：工作态度是工作能力向工作业绩转换过程中的调节变量，但好的工作态度并不能确保发挥员工全部的工作能力。

（工作能力——工作态度——工作业绩）

10．西方学者关于评价性评价、发展性评价的区分：

1）将绩效评价分为评价性评价、发展性评价，由尤金麦克纳、尼克比奇在《人力资源管理》中提出：

评价性评价：将着眼点放在对评价对象做出判断上，它与薪酬决定挂钩。

发展性评价：在系统分析评价对象的发展需要之后，主要关注的是如何对评价对象将来的绩效表现做出预测。它注意如何确定评价对象可以改进的知识和技能，从而达到开发其工作潜力的目的，它与员工的职业生涯规划相联系。

2）珍尼弗乔治、加雷恩琼斯在《当代管理学》中指出，绩效评价的结论可以用于两个主要的目的，一是发展目的、二是评价决策的目的。

11

1.绩效评价主体所评价的内容必须基于他所掌握的情况。

2.绩效评价主体对所评价岗位的工作内容有一定的了解。

3.有助于实现一定的管理目的。

绩效评价系统中的评价主体分别是：直接上级、同事、员工本人、下属及顾客、供应商等组织外部的人员，员工的直接上级是最重要的评价主体，不同评价主体的对比：

1）上级评价：是大多数组织使用的评价方式，意义在于实现一定的管理目的和开发目的。

2）同级评价：包括评价对象所在团队或部门的成员，还包括其他部门的成员。

3）本人评价：即自我评价法，其理论基础是班杜拉的社会认知理论，这一理论包括自我示设定、对目标执行的自我监控、自我实施奖励以及惩罚。

4）下级评价：如果想要发挥自下而上的积极作用，要注意三方面：参与管理、考评者匿名以及具体的评价内容，问卷调查是常用手段。5）顾客评价与供应商评价：

13．为什么要进行评价者培训：

1）即使企业的绩效评价系统对员工的工作标准和绩效评价的程序进行了明确的规定，也不能确保绩效评价的结果得到员工的认同，并使绩效评价产生预期的行为引导作用。

2）绩效评价的意义并不在于如何准确地评价出人的“三六九等”，而在于提供一种行为引导，使员工的工作行为符合企业对他们的期望，从而实现企业的战略目标。

3）当员工的上级管理者作为绩效评价主体时，评价者在绩效评价乃至绩效管理中更是承担了重要的职责。

14．通过培训者评价达到以下几个方面的目的：

1）使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用，认识到自身在绩效评价过程中的作用。

2）统一各个评价者对于评价指标、评价标准的理解。

3）使用权评价者理解具体的评价方法，熟悉绩效评价中使用的各种表格，并了解具体的评价程序。

4）避免评价者误区的发生，使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见。

5）帮助管理者学习如何进行绩效反馈的绩效指导。

训的一个重要的目的就是为了避免评价者误区的发生。

1）.晕轮误差：又称晕轮效应，它具体指由于个别特性评价而影响整体印象的倾向。

2）逻辑误差：指的是评价者在对某些逻辑关系的评价根本进行评价时，使用简单的推理而造成的误差。产生逻辑误差的原因是由于两个评价要素之间的高相关。晕轮误差与逻辑误差的本质区别：晕轮误差只在同一个人的各个特点之间发生作用，在绩效评价

中是在对同一个人的各个评价指标进行评价时出现的；而逻辑误差与被评价者的个人因素无关，它是由于评价者认为评价

要素之间存在一致的逻辑关系而产生的。

3）宽大化倾向：是全世界最为盛行的评价误差行为。评价者对评价对象所作的评价往往高于其实际成绩。

产生的原因主要有：评价者为了保护下属，避免留下不良绩效的书面记录，因此不愿意严格地评价部下；

评价者希望自己部下的成绩优于其他部门员工的成绩；

评价者对评价工作缺乏自信心、避免引起评价争议；

评价要素的评价标准不明确；

评价者想要鼓励工作表现有进步的员工。

4）严格化倾向：是与宽大化倾向相对应的另一种可能的评价者行为倾向。严格化倾向是指评价者对员工工作业绩的评价过分严格的倾向。产生的原因：评价者各种评价因素缺乏足够的了解；

为了处罚一个顽固的或难以对付的员工；

为了鼓励一个有问题的员工主动辞职；

为一次有计划的解雇制造一年有说服力的记录；

为了缩减凭业绩提薪的下属的数量；

为了遵守组织的规定（组织不提倡管理者给出高评价）。

5）中心化倾向：是指评价者对一组评价对象做出的评价结果相差不多，或都集中在评价尺度的中心附近，导致评价成绩拉不开距离。

产生的原因：人们往往不愿意做出“极好”“极差”之类的极端评价；

对评价对象不甚了解，难以做出准确的评价；

评价者对评价工作缺乏自信心；

评价要素的说明不完整、评价方法不明确；

有些企业要求评价者对过高或过低的评价写出书面鉴定，怕引起争议。

6）首因误差：亦称第一印象误差，指员工在绩效评价初期的绩效表现对评价者评价其以后的绩效表现产生延续性影响。

7）近因效应：指评价者只凭员工的近期（绩效评价期间的最后阶段）行为表现进行评价，即员工在绩效评价期间的最后阶段绩效表现的好坏，导致评价者对其在整个评价期间的业绩表现得出相同的结论。

8）评价者个人偏见：表现在：对与自己关系不错、性格相投的人会给予较高的评价；对女性、老年人等持有偏见，给予较低的评价等。9）溢出误差：指因被评价者在评价期之前的绩效失误而降低其评价等级。为了避免评价误区的发生，我们应该鼓励评价者记录评价期间发生的关键事件，在评价者培训时应对这种错误加以强调。

通过培训使评价者认识种种评价误区，从而使他们有意识地避免这些误区的发生，具体来说，为了避免上述误区，可以采用的方法有：1）将绩效评价指标办公室清晰，以避免晕轮误差、逻辑误差以及各种错误倾向的发生。

2）使评价者正确认识绩效评价的目的，以避免宽大倾向及中心化倾向。

3）必要时结合使用比较法（包括排序法、一一对比法、人物比较法和强制分配法），以避免宽大化倾向、严格化倾向和中心化倾向。

4）宽大化倾向和中心化倾向的产生原因之一是，评价者被评价者缺乏足够的了解而使他们对于评价的结果缺乏信心，因而倾向于做出中心化的评价。解决这一问题的方法就是使评价者有足够的时间和渠道加强对被评价者的了解，在必要的时候甚至可以延期进行评价。5）评价者缺乏信心还可能源于对评价体系本身缺乏信心，最重要的手段就是通过培训使他们了解评价系统的科学性和重要性，这样可以在一定程度上避免宽大化倾向、中心化倾向的发生。

6）通过培训使评价者学会如何收集资料作为评价依据，以避免首因误差、近期行为误差和溢出误差。通过使评价者学习如何科学地收集评价中使用的事实依据来避免这三类误差的发生。

需要注意的是，一个重要前提：绩效评价系统本身是科学的。

1）评价者误区培训：通过培训告诉评价者在评价过程中可能会产生的评价误差都有哪些，以防止这些误差的发生。

2）关于收集绩效信息方法的培训：

3）绩效评价指标培训：

4）有关如何确定绩效标准的培训：

5）评价方法培训：

6）绩效反馈培训：绩效反馈是一个评价者与被评价者之间的沟通过程。评价者效能培训（RET），被证明是相当有效的，RET通过向评价者传授每种绩效维度的意义、每一种维度代表了什么样的工作行为和这些行为中的每一种行为有什么效果，来改进评价者准确评分的能力。

1）评价者培训的时间：

管理者刚刚到任的时候；进行绩效评价之前；修改绩效评价办法之后；在进行日常管理技能培训的同时进行评价者培训。

2）评价者的具体实施形式：

01．与日常管理技能培训同时进行：是腾出其中的一天讲解有关绩效评价的内容。

培训的具体形式和内容主要包括：直接授课讲解有关绩效评价的原理和现行的评价制度与评价技巧等方面的内容。

02．以独立课程的形式举办：培训的对象是接受过一般性的基础管理技能培训的人员。

安排两到三天的培训时间，主要包括课堂讲解，绩效评价实战培训和绩效反馈面谈的实战培训三个方面的内容。

3）如何进行绩效评价实战培训：就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例，使用公司现有或即将推行的绩效评价标准、评价表格加以评价。通过对比各学员的评价结果，找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距，从而实现将各评价者评价水平拉近的一种培训过程。

根据培训时间的长短，适用的案例分为：

01．短篇案例的设计：在培训时间有限的情况下使用，不同的案例来源各有利弊：

A）使用现成的案例：节约准备时间，内容过于简单，不能很好地帮助受训人员做出判断和掌握现实工作中需要的评价技能。

B）以现职员工或曾在职员工为实例的情况：充分的材料，生动，但过程繁琐，以口头表述的方式向受训者传达。受训人员会对员工产生万岁和偏见，只适用于在特定部门内的绩效评价培训，不能把它当作全公司适用的案例教材，易产生一些负面情绪。

02．长篇案例的设计：相对短篇案例而言内容更加具体，背景资料更加丰富，配合实际情况而自己动手设计：A）背景资料的设计：

B）如何编制案例内容：应尽可能完全模拟真实的绩效评价过程，将本公司绩效评价中涉及的全部评价项目都编进去。找出有代表性的问题，将过去评价时发生问题的指标找出来并设法编入案例中。

C）案例内容的构成：背景介绍；被评价者的简介；跨绩效评价期间内的相关事实资料；相关参考资料；题目。

4）如何进行绩效反馈面谈实战培训：

01．准备工作：准备过程中的一项重要工作就是分小组确定每个成员在面谈演练中扮演的角色。

02．绩效反馈面谈演练的过程：整个演练的过程由“角色扮演”、“评议”两个部分构成。

评议的过程应由培训的讲师主持：首先，讲师可以两个角色的扮演者谈一谈当时自己的心理活动。

之后培训师应更多地询问“被约见的员工”扮演者的感受。放录像也是很好的回顾手段。

评议阶段进入培训讲师与学员之间互动沟通的阶段。

讲师本身不要谈太多，他的任务是在开始时引导带动气氛，在谈话中断时鼓励学员继续发言，

当话题沉闷不活泼时进行气氛转换。通常评议的时间至少为演练的两倍。

1）实际演练之前的准备：

有两方面事项：培训人员应向学员讲述整个实战培训的过程；实际演练之前培训人员应该将相关的资料下发给学员并做出必要的解释。2）个人评价：是实际的评价演练中进行的第一项工作。

3）小组讨论：是为了提醒学员在将来实际进行绩效评价时，如遇到类似事实或资料不足的情形，就通过调查或搜集补充资料取得有力的评价依据方可做出最终的评价。

4）综合调整：

5）总结。

绩效评价方法的选择

1绝对标准、相对标准。

量表法、员工工作情况与客观工作目标相比较的目标管理法。

描述法：又称事实记录法，它是常用的辅导方法，主要用于观察并记录评价需要的事实依据。

排序法、配对比较法、人物比较法、强制分配法。

1）排序法：分为直接排序法、交替排序法。

其优点是成本低，设计使用简单，能避免宽大化倾向、中心化倾向、严格化倾向。但易发生晕轮效应。

2）配对比较法：又称平行比较法，由排序法衍生来，即两两比较，然后排序。

3）人物比较法：又称人物比较法、即所有人与某一特定的人即所谓的“标准人物”进行比较（要先选出一位员工为标准）。

其优点是成本低，设计使用简单，能避免宽大化倾向、中心化倾向、严格化倾向。但易发生晕轮效应。

4）强制分配法：就是按事先确定的比例，将评价对象分别分配在各个绩效等级上，所以称为硬性分布法，它往往与其他方法结合使用。

1）图示量表法、等级择一法是最为简单而又实用的评价方法，这两种评价方法的缺点：

1.无法对员工的行为起直接的指导作用。

2.无法通过这两种方式了解如何才能支持组织目标和改善个人绩效。

3.不能为具体的、易于接受的绩效反馈提供足够的信息。

4.信度和效度较差。

2）行为锚定量表法（BARS）：由美国学者史密斯、肯德尔于1963年在美国“全国护士联合会”的资助下研究提出的，是一种利用特定行为锚定量表上不同的点的图形测评方法，由传统的绩效评定表（图示量表法或等级择一法等）演变而来，是图示量表法与关键事件法的结合。是行为导向型量法的最典型代表。

01．建立行为锚定量表法的五个步骤：

1.确定关键事件。

2.初步建立绩效评价指标。

3.重新分配关键事件，确定相应的绩效评价指标。

4.确定各关键事件的评价等级。

5.建立最终的行为锚定评价表。

02．BARS与一般量表法最大的区别在于：它使用特殊的行为锚定的方式规定评价指标的尺度。其优点：

1.评价指标之间的独立性较高。

2.评价尺度更加精确。

3.具有良好的反馈功能。

4.适合用来为奖金的分配提供依据。

03．行为锚定评价法、图示法都要求评价者根据个人特征评定员工，与图示不同的是它没有使用数目或一系列的形容词表示不同绩效水平，而使用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每一个评价指标的标志。

行为锚定法是典型的行为导向型的量表法，要求评价者对正在执行任务的员工进行评价，而不是针对预期的工作目标进行评价。

最大问题可能在于评价者在尝试从量表中选择一种代表员工绩效水平的行为时会有困难。行为表现可能出现在量表的两端。

3）混合标准量表法：是美国学者布兰兹在1965年提出的，属于行为导向型量表法。

最主要的特征：所有评价指标的各级标度被混在一起随机排列，而不是按照评价指标的一定顺序进行排列，因而对每一个行为锚定物都做出“高于”“等于”或“低于”的评价，而不是在一个指标选出某一个水平作为最终的评价。

具体做法：在确定绩效评价指标之后，分别对每一个维度内代表好、中、差绩效的标度用行为和结果描述相结合的方式加以阐明，最后在实际评价表格中将所有指标的三个标度混合在一起供评价者选择。

优点：1）打散各评价指标的各级标度；2）采用了特殊的“评分”方式。

4）综合尺度量表法：将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方式。既有效的引导员工的行为，又能对结果进行直接控制。5）行为对照表法：亦称普洛夫斯特法，是由美国圣保罗人事局普洛夫斯特1920年创立。评价者将员工的工作行为与人事部的描述表进行对照，找出准确描述了员工行为的陈述（即“符合、不符合”二选一的决定），制作行为对照表是一项十分繁杂的工作。

优点：

1.评价方法简单，只需对项目和事实进行一一核实，并且可以回避评价者不清楚的情况。

2.不容易发生晕轮效应等评价者误差。

3.可以进行员工之间的横向比较，较好地为发放奖金提供依据。

缺点：

1.评价因素/项目所列举的都是员工日常工作中的具体行为。无论如何，这种列举不可能涵盖工作中的所有行为。

2.设计难度大，成本高。

3.由于评价者无法对最终结果做出预测，因而可能降低评价者的评价意愿。

4.能够发现一般性问题，但无法对今后员工工作绩效的改进提供具体明确的指导，故不是特别适合用来对员工提供建议、反馈、指导。6）行为观察量表法（BOS）：行为观察量表法中分各个评价项目给出一系列有关的有效行为。在使用行为观察量表时，评价者通过指出员工表现各种行为的频率来评价他的工作绩效。是图示量表法和行为导向量表法的结合，需要找出有效行为，并通过有效行为的发生频率对评价对象的绩效做出评价。

优点：能向员工提供有效的信息反馈，指导员工如何得到高的绩效评分。管理人员也可以利用量表中的信息有效地监控员工的行为，并使用具体的行为描述提供绩效反馈。开发成本相对较高，但使用起来十分简便，员工参与性强，容易被接受。

缺点：

1.只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作。

2.不同的评价者对“几乎没有——几乎总是”的理解有差异，结果导致绩效评价的稳定性下降。

导向型量表法。关注点从员工的工作态度转移到工作业绩上，强调工作的结果。目标管理理论特别重视和利用员工对组织的贡献，十分重视员工参与式的管理。

1）目标管理法主要有以下六个实施步骤：

1.确定组织目标。

2.确定部门目标。

3.在部门范围内讨论部门目标。

4.确定个人目标。

5.绩效评价。

6.提供反馈。

2）优点：目标管理具有较高的有效性，它通过指导和监控目标的实现过程提高员工的工作绩效。从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件来设定的，因而评分相对没有偏见。实用且费用不高。它使用员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，也有利于加强员工与管理者之间的沟通。

缺点：

1.确定目标并不是一件容易的事。

2.目标管理法比较费时间。

3.与下属员工共同确定目标的过程有时候会引发员工与管理者之间的冲突。

4.尽管目标管理使员工的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。

5.目标管理倾向于只注重短期效益，而忽视了长期绩效的实现。

6.绩效标准因员工不同而不同，因此目标管理没有为相互比较提供共同的基础。

7.目标管理经常不能被使用者接纳。

1）能力记录法：

2）态度记录法：

3）工作业绩记录法：可以用该表记录该员工在遵守某些规章制度方面的表现。

4）指导记录法：要求上级将其对员工的日常指导记录下来。多用于开发性评价。

5）关键事件法：关键事件法是由美国学者弗拉赖根、贝勒斯所创立的，美国通用汽车公司在1955年运用这种方法获得了成功。指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消级的重大影响的事件，被分为有效行为和无效行为。是一种最常见的典型描述法，

其优势突出地体现在绩效反馈的环节中。

01．优点：

A）能够将企业战略和它所期望的行为结合起来。

B）能够向员工提供指导和信息反馈，为工作改进提供依据。

C）设计成本很低。大多以工作分析为基础，所衡量的行为有效。

D）员工参与性强，容易被接受。

02．关键事件法往往是各类其他评价法，特别是各种量表法的补充，如单纯运用，会有以下问题：

A）关键事件法适用于行为要求比较稳定、不太复杂的工作。

B）运用关键事件法无法在员工之间进行横向比较，无法为员工的奖金分配提供依据。

C）记录关键事件法是一件非常繁琐的事，需要大量时间。