战略管理讲义培训资料
战略管理讲义 PPT
一 组织存在的三个必要条件
1. 共同目标 2. 合作意愿 3. 相互沟通
4. 结论：在相互沟通基础上;达成共识;确 立共同的事业目标;并为此做出努力
二 组织存在的两个充分条件
1 效果 2 效率能率
◎ 经营人才人才主权人力资 源是 营销〕构建智力资本优势
◎ 经营客户深化关系为顾客创造价 值;接触点与沟通〕;做市场与职业 化
结论：缺乏思考;从而缺乏理念;使IBM无法 适应变化了的环境
六 通用汽车公司的得与失
1 从1920年起;通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的;且价格导向 只要维持二手市场 的价格;就能不断诱惑消费者以旧换新
2 与此相适应;减少新车推出与变型设计;谋求规模经 济的效益;谋求生产的边际利润
3 这一正确的理念;在通用代代相传了70年之久;市场 开始逆转;趋向个性化与时尚化
八 确立企业的使命
1 使命就是企业的自身定义;以选择并适应环境； 2 在产业价值链中确立自身存在的价值； 3 确立起共同的追求；
结论：企业生命力源于对环境的认识;以 及由此确立的使命或追求
九 动产信贷银行的使命
1 圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2 圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念;创立
7 有意思的是;通用自80年代起在轿车主业上每况 日下;且忽略了具有真正市场成长机会的轻 小型 卡车业务;却在收购业务上屡创佳绩
结论：即使有实力改变自身市场竞争地位 的GM公司;也难以根本上放弃或改变原有 的理念与成规
七 我们缺少的是接受新理念的愿望
1 未来是不可知的;且未来不会是今天的延续； 2 企业需要的不是创造未来;而是改变现实； 3 在现实变化中我们能做些什么 4 推动这种有目的的现实行为是观念； 5 我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6 现实变化中不乏新观念;缺乏的是意愿；
MBA战略管理讲义
M B A战略管理讲义文档编制序号：[KK8UY-LL9IO69-TTO6M3-MTOL89-FTT688]战略管理讲义前言战略决策在管理决策中占有极其重要的地位，每项战略决策对企业的长期生存与发展都会产生深远的影响。
然而，随着我国改革开放的日益深化，企业的外部环境和内部结构比以往任何时候都更为复杂，企业领导仅凭过去的经验或是他们的胆识，已经难以为企业制定出正确的战略，战略决策也日益演变成为一种严密的科学分析与创造性的构想相结合的过程。
而了解有关的理论知识，就成为参与这类决策的前提条件。
本讲义以MBA学员为授课对象，讲述了与战略决策有关的一些战略管理理论知识。
这些内容被分为以下几个部分：第一章介绍了战略决策与业务决策的区别，战略决策的内容，以及成功的战略所具有的特征；这一部分还提供了一个非营利组织制定战略规划的实例，为得是说明战略管理的一般理论也可以解决非营利组织的发展问题。
第二章介绍了外部环境分析所涉及的几个层面。
第三章讲述了企业内部分析中产用的方法和一些理论观点。
第四章介绍了竞争战略的主要类型，主要观点取自波特的理论，但个别地方仍有需要讨论的内容。
第五、六两章介绍了多样化和纵向联合两种公司战略。
讲义中仍有不少错字和不成熟的观点，请原谅。
第一章战略决策的内容与特点任何一个企业的运行与发展都离不开一系列决策，无论是开发一种新产品，改造一条生产线，或者仅仅是增设一个新工作岗位，都需要管理人员在各种可行的方案中选择出最适宜的方案，并把选定的方案付诸实现。
在实际工作中，人们总是要不断提出问题，不断寻求解决问题的答案。
然而稍有经验的人就知道，企业中形形色色的决策会由不同层次的人员作出，它们涉及的范围和可能产生的后果也相差甚远。
在这些决策中，有一类占有非常特殊的地位，它们会左右企业的发展方针，改变企业的内部结构，对企业的未来产生深远影响，这就是如今人们所称的战略决策。
在６０年代以前，尽管许多西方企业的领导已经明显地感受到一些重大决策正在越来越多地占据着他们的时间和精力，他们却没能清楚地认识到这些决策的特点，也没有找到一个统一的称谓来形容这些决策。
战略管理-企业职能战略讲义(PPT 52页)
一、研究与开发工作的类型
• 1、基础研究：旨在发现新知识、探求新事物、探索 自然现象的内在联系及其发展变化的规律，为开创 新技术、开发新产品等提供理论依据。
• 2、应用研究：旨在对科学知识和科学理论进行实际 应用。但它所要解决的是具有方向性的或带有普遍 性的工业技术问题，不考虑产品的具体型号及规格。
培训？
一、目标市场营销
• 目标市场是企业计划进入的细分市场，或计划满足的具有某一特 定需求的顾客群体。目标市场营销包括：市场细分、选择和营销 战略制定
• 市场细分以消费需求的某些特征为依据，区分具有不同需求的顾 客群体。市场细分以后所形成的具有相同需求的顾客群体称为细 分市场。
• 市场细分对企业的市场营销活动的成功有着重要意义，企业应明 确细分市场的数量及各自的主要特征。
• 投资战略决策方法主要有： 投资回收期法、净现值法、投资报酬率法。
• 固定资产投资策略：市场导向投资策略、最低标准收益率法。 • 流动资产投资策略：合理存货策略、应收款策略。
3、利润分配战略
• 实际上就是股利政策，即确定公司税后利润有多少作为股利发给 股东，有多少应留在公司进行再投资，处理企业眼前利益和长远 利益的关系。
• 5．市场全面化
• 生产多种产品去满足各种顾客群体的需要。
M1 M2 M3 P1 P2 P3
市场集中化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
产品专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
市场专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
选择专业化
M1 M2 M3 P1 P2 P3
市场全面化
注：P＝产品 M ＝市场
目标市场营销战略
• 1、无差异营销战略：是指经过市场细分后企业虽然认识到各个 目标市场存在差异，但权衡利弊得失，认为共性胜于个性，决定 以统一的产品、同样的销售渠道、统一的促销措施和价格向整个 目标市场进行销售。
企业战略管理MBA讲义
3.1.1企业生命周期企业生命周期的四阶段:创业阶段集体化阶段规范化阶段精细化阶段
3.1.2企业当前的战略思路
战略与文化的柔和企业与其他利益相关者企业不同生命周期中的战略思路
3.2企业资源与能力
3.2.1企业资源分析资源评估:有形资源无形资源人力资源资源使用与控制:财务分析效率和有效性分析
4.1战略的基本形式
4.1.1公司战略的基本形式发展型战略密集型一体化多元化稳定型战略紧缩型战略出售战略剥离战略清算战略
4.1.2竞争战略的基本形式
成本领先战略差异化经营战略集中经营战略
4.2战略选择的工具与方法
4.2.1SWOT分析
4.2.2业务组合模式分析工具
波士顿矩阵分析
内部-外部因素评价（IE）矩阵
4.3.2战略定位与目标体系
企业战略选择的影响因素：战略的继承性管理者对待风险的态度企业对外部环境的依赖性文化及利益群体的影响竞争者的反应时间因素的制约
目标体系战略目标是多元的，包括经济性目标和非经济性目标，构成了具有自身结构和层次的战略目标体系。
4.3.3战略选择的基本原则
经济性可行性共识性动态性
案例：微软的辉煌
问题1：微软公司的战略柔性在发展过程中是如何体现的？2：微软公司柔性战略模式的各个层面及模块化结构是什么样的？3：你认为微软战略的哪些方面可以做得更好？
7企业国际化战略
学习要点1、掌握企业跨国经营战略环境的重要构成要素2、了解企业进入及融入国际市场的基本战略3、掌握支持国际化战略实施的职能管理的主要内容
6企业柔性战略
学习要点：1、了解柔性战略的定义2、理解并掌握柔性战略的支持要素3、掌握企业柔性战略模式的构成部分4、掌握柔性战略的模块化结构和应用
企业战略管理讲义4
一体化战略
一体化的概念 从组织形式上看，人们习惯于把一体化简单地理解为 联合化，即把两个或两个以上的原本分散的企业联合 起来，组成一个统一的经济组织。这种统一的经济组 织可以称之为联合企业或工业中心。 需要指出的是，一体化并不是企业之间的简单联合， 这些企业在生产过程或市场上应该有一定的联系。 一体化战略的概念 是企业充分利用自身产品（业务）在生产、技术和市 场等方面的优势，沿着其产品（业务）生产经营链条 的纵向或横向，不断通过扩大其业务经营的深度和广 度来扩大经营规模，是企业得到发展壮大。 一体化战略的类型 包括纵向一体化和水平一体化（横向一体化）
第四章 公司战略
稳定战略 紧缩战略 增长（发展）战略
4.1稳ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ（型）战略 稳定（
稳定（ 稳定（型）战略 是在企业的内外环境约束下，企业在战略规 划期内使企业的资源分配和经营状况基本保 持在目前状态和水平上的战略。 按照这种战略，企业目前的经营方向、业务 领域、市场规模、竞争地位及生产规模大致 不变，继续以基本相同的产品/服务来满足顾 客。
4.3增长型战略 增长型战略
概念 增长型战略是一种使企业在现有战略基础上向更 高一级目标发展的战略。 特征 A.它以发展作为自己的核心内容，追求产品/服 务和规模的不断发展。 B.不断地开发新产品、开拓新市场。 C.采用新的生产方式和管理方式以便扩大企业的 产销规模，提高竞争地位。 D.获得高于行业平均利润率的利润水平
多元化的优点 ⒈增强公司创造价值的能力（在更多的产业中建 立更多的竞争优势） ⒉拓宽发展空间 ⒊减少经营风险（这是一种可能误导决策者的说 法。） 缺点 分散企业资源；加大管理难度；组织成本上升； 加剧人才缺口
多元化战略的选择过程
企业多元化经营的两个时机选择： 1）集中发展 or 多元化发展? 该行业是否进入后期增长或成熟阶段 本企业是否已经积累足够的财力、技术和管 理人才 是否出现了具有潜力和适合的新行业 本企业是否在原行业建立了明显的优势和十 分巩固的地位
战略管理思想史讲义
生产力的破坏；
商战
1. 竞争双方不一定是敌人，也可能是 朋友；
2. 遵守竞争规则与国际惯例，反对不 正当竞争；
3. 对抗形式是科技、智慧、投入的较 量；
4. 竞争的结果有利于经济、社会、科 技与生产力的发展；
战略的本质 战略管理流派的演进 企业成长与竞争理论的变革 企业组织与领导角色的转换 中外战略思想家的学术思想
第一篇：战略的本质
战略研究历程
战略的本质 理论体系的基本构架
战略研究历程
１９６０年代
战略规划理论诞生
系统战略理论的诞生
战略管理的三部开创性著作问世
钱德勒： 《战略与结构》 安索夫： 《公司战略》 安德鲁斯：《商业政策》
1960s— 1970s
1970s
BCG,1968 Hasspeslagh,19
82
1980s
Jensen,1985 Copeland, 1990 Schmalensee, 1985 Rumelt,1991
Porter,1987 Goold&Camp bell,1987 McKinsey, 1989
资源基础论与核心能力说流行
资源基础理论与核心能力理论 资源基础理论认为，即使一个企业在缺乏吸引力、缺乏好机遇也有较
大经营风险的行业经营，它也可以依赖其内部独特资源与能力赢得竞争优 势。
核心能力理论则强调，选择一个有吸引力的行业进入，并同时培养别 人无法模仿的核心能力。
战略创新 由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出出了
市场结构与经营业绩关系的研究 波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上，强调
北大纵横-战略管理培训讲义125页PPT
差距之二
•另一方面，企业在进行战略评价时，容易忽视质量指标。很多数量指标会因使用的会计方法 不同而得出不同的结果，因此，质量指标在战略评价中就显得非常重要。如缺勤率、调动率、 生产质量、生产效率、员工满意度等等都是影响绩效的重要因素
借鉴
01.04.2021
•《财富》杂志每年对25个产业的企业进行评价，采用关键的8项评价指标包括：管理质量， 创新性，产品或服务质量，长期投资价值，财务状况，对社区和环境义务的履行，吸引、培 养和保留人才的能力，对公司资产的使用
陷阱
在经过一段高速成长期，企业有了相当的资金积累，准备进行"二次创业"，实施跨行业经营战略
之时，由于目标的"远大"、战略的"宏伟"，企业一时难以网罗足够的人才
企业对策
于是便出现近年来企业普遍存在的现象---"赶鸭子上架"： 即将管理能力、技术水平明显不够的人员，推上实施新战略的重要岗位。不仅经营管理者如此， 技术研究、产品开发、市场营销、财务管理、信息管理等重要部门的业务人员，往往也是"赶鸭子 上架"
一个公司战略是对影响战略的因素进行综合分析的基础 上对上述六个“如何”提出的回答，不仅对公司的发展 具有实际的指导意义，而且对公司的全体员工都具挑战 性。
01.04.2021
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预测竞争对手的能力
企业在制定竞争战略之前，必须先认真回答以下问题：
应该选择谁作为竞争对手(如果你只有一颗子弹，你准备打 谁?)，竞争对手会不会以及会做出什么样预期的反应(竞争 对手有什么样的子弹以及他的子弹会不会打你?)；
➢ 组织的各个层次都需要目标—目标的制定应自上而下
01.04.2021
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企业战略管理内部环境分析 3、4、5节讲义
第三节企业核心能力分析一、企业核心能力概念及判断标准（一）概念及内涵本质上：核心能力就是企业发展独特技术，开发独特产品和创造独特营销手段的能力。
特征：1、能够为用户带来巨大的价值；2、能够支撑多种核心产品；3、竞争者难以复制或模仿。
将企业比作一棵树，最终产品是树的果实，核心产品是树干，核心能力则是提供营养、水分和支撑的根系统，它能使树干粗壮，果实累累。
（二）判断标准1、有价值的能力：核心能力具备为顾客创造顾客所重视的价值的能力。
如，本田公司在发动机方面的领先技能可以称为核心能力，而本田的经销网络并非是它的核心能力，因为顾客购买本田汽车更看重的是本田发动机可以提供的诸如省油，低噪音，易加速等对顾客来说特别有价值的功能。
2、独特的能力:现有和潜在竞争对手极少能拥有的能力。
不是整个行业所普遍掌握的。
，如发动机一直是本田公司的核心能力，而不是福特公司的核心能力，这种能力是企业自身不断学习，创造和提高，竞争对手无法简单模仿。
3、难于模仿的能力：不被其他企业轻易建立模仿的能力。
体现历史；体现模糊性；体现社会负责性。
4、不可替代的能力:不具备战略对等资源的能力综合运用这四项标准的具体组合来判断企业的竞争结果和业绩评价二、企业核心能力分析的内容（一）主营业务分析一个企业若没有明确的主营业务，经营内容过于分散，则很难形成核心能力；或者企业虽没有主营业务，但在该业务领域中的竞争能力很弱，也谈不上有核心能力。
（二）核心产品分析核心产品是核心能力与最终产品之间的有形联结，是决定最终产品价值的部件或组件。
当今企业间的核心能力竞争主要体现在四个层次：开发与获取构成核心能力的技能与技术之争；整合核心能力之争；扩大核心产品份额之争；扩大最终产品的份额之争。
第三层次的竞争主要体现为许多企业以原创或垄断技术、设备供应商的身份向其他企业甚至对手出售核心产品。
如IBM 公司把零组件出售给任何人无论敌友，从而提高销售额。
(三)核心能力分析的方法核心能力具有动态性，必须不断保护和发展自己的核心能力。
企业战略管理概论讲义(完成版)
企业战略管理企业战略管理概论CHAPTER 1主讲人：张秋来中南民族大学工商管理学院E-mail: qiulai.zh@Tel: 133 **** ****QQ: 49902298引子⏹有两个相互竞争的企业的老板希望通过野炊休闲的方式来讨论两家公司是否合并的问题，在讨论过程中，双方各不相让，双方都坚信能战胜对手。
⏹突然森林中跑出来一个大黑熊，此时一个老板急忙打开旅行包，拿出一双运动鞋穿上；另一位老板迷惑不解地问：“难道你穿上运动鞋就能跑得过大黑熊吗？”这位老板回答说：“我不用跑过大黑熊，我只要跑过你就行了。
”从这个幽默故事，你们知道一些什么道理……企业战略管理的作用与地位⏹企业战略管理是工商管理专业的一门核心课程，是一门理论与实践紧密结合的应用学科。
⏹课程主要从企业全局角度探讨企业战略管理的基本概念、基本原理和基本方法。
企业战略管理以经济管理理论为基础，突破以往的管理理论发展中只反映企业某一职能管理的局限性，充分反映企业全面的和方向性的整合管理，并形成了一套规范的战略分析方法和模型，能为学生提供较为全面、系统、准确的战略管理知识体系。
关于本课程1教学目的2教学要求3课程总成绩构成4几点提示通过本课程的教学，使学生掌握战略管理的基本原理和分析方法，并形成系统的知识体系，锻炼学生以战略的思维模式，灵活运用所学的战略理论和分析工具及方法，并与其他工商管理知识相融合，形成基本的战略管理的分析能力，培养其理论联系实际的能力、逻辑分析能力、融会贯通的创新能力，并锻炼其在团队中的沟通技能、合作技能、领导技能。
教学目的1⏹要求掌握战略管理理论与战略管理规划方法，包括：◆掌握企业战略管理的基础理论及理念；◆掌握企业内外部环境的分析方法和分析模型；◆熟悉竞争战略的影响因素与类型；◆熟悉企业总体战略模式及其适用准则；◆掌握企业战略制定与评价的方法。
教学要求2⏹期末考试（闭卷笔试）：50%⏹期中考查为案例分析报告：20%⏹平时作业、案例分析课堂发言与主动提交独立思考报告：30%⏹期末考试没有重点内容串讲！课程总成绩构成3关于平时成绩考核的几点说明⏹平时成绩由课堂主动发言、平时主动提交独立思考报告与课程研究报告三部分组成。
经典的战略管理讲义
第一章 绪论一、战略管理的基本问题及其演进1．战略与企业战略管理的基本问题·“战略”一词有两个来源，一个是军事来源，一个是生物学来源。
军事来源更多地强调的是主体的主动设计过程；生物学来源则更多强调的是主体被动地适应过程，也即生物体在适应环境过程中所自发形成的生存技能及其演进模式。
·“战略”一词后来被人们广泛应用于军事和生物学以外的领域，由此，它也被赋予了更为广泛的内涵。
《辞海》中说，战略“泛指重大的、带有全局性或决定全局的谋划”。
将战略思考运用于企业活动及其管理之中，就产生了企业战略概念。
·企业战略是对企业长远生存与发展所作出的全局性谋划。
在这里有四个关键词，即长远、生存和发展、全局性、谋划。
其中，长远、全局性两个关键词比较好理解，而对于企业来说，生存和发展、谋划意味着什么，则是把握企业战略及其问题的关键。
·企业“生存和发展”的基础是什么？从根本上说是利润，只有利润，特别是可持续利润才能为企业提供生存与发展的空间，但这里的利润应该是经济利润而非会计利润，因为会计利润是自己的投入产出的差额，而经济利润则是考虑机会成本之后的差额，其中包含了“比较”的含义，而正是这种“比较”体现了战略的内涵。
·超过平均利润之上的经济利润也即超额利润，被称为经济租，一般来说，有四种类型的经济租，分别是：（1）李嘉图租（Ricardian Rents），是来自于固定或有限供给资源的超额利润；（2）帕累托租（Pareto Rents），是指一种资源的最好运用与次好运用的收益之差；（3）熊彼特租（Schumpeter Rents），是指一种来自于创新的超额利润，是对风险和知识的回报；（4）垄断租（Monopoly Rents），是来自于共谋或政府管制、保护的超额利润。
·“谋划”一定要有对象，也就是“谋划什么”，它必须针对企业所面对的问题，而企业面对的问题主要有两类：（1）企业向何处去获取赖以生存和发展的超额利润的问题，也即企业经营方向和业务定位问题；（2）企业如何创造超额利润问题，即经营组织、业务开展问题。
战略管理概论讲义
制定战 略展望 与业务 使命
设置目标 体系（财 务目标与 战略目标）
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估， 监测新的 发展态势， 实施矫正 型调整措 施
必要时进 行修改
必要时进 行修改
必要时进行 变革/改善
必要时进行 变革/改善
必要时开始 新的循环
战略管理概论讲义
6
制定战略：为公司建立持久竞争优势的 策略规划
2、行业环境最主要的经济特征
3、竞争分析—— FIVE FORCES 分析
4、行业变革驱动因素分析
5、主要竞争厂商的竞争地位/战略群体定位分析
6、竞争对手战略分析
7、关键成功因素 —— KSF
8、行业的前景和总体吸引力
战略管理概论讲义
10
外部环境分析 ——PEST分析
分析主体
战略管理概论讲义
说明：PEST的各个 方面既分别作 用于分析主体， 同时又起综合 作用；另外它 们之间也存在 相互作用关系.
战略管理概论讲义
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内部环境分析
1、目前战略业绩指标
业绩指标
1997
1998
1999
2000
市场份额
销售增长率
净利润率
权益投资回报率
其它
2、SWOT 分析
3、VALUE CHAIN 分析
制定战 略展望 与业务 使命
设置目标 体系（财 务目标与 战略目标）
制定战略， 完成目标
执行和实 施制定的 战略
业绩评估， 监测新的 发展态势， 实施矫正 型调整措 施
必要时进 行修改
必要时进 行修改
必要时进行 变革/改善
必要时进行 变革/改善
什么是战略培训讲义
什么是竞争战略
n 制定目标 n 如何实现目标 n 竞争优势 n 竞争优势的可持续性
•什么是战略培训讲义
如何进行行业环境分析
行业/环境分析
各种机会
资源
顾客经济学
定位
各种战略选择
测试持续性
•什么是战略培训讲义
战略确定
研发 信息系统
财务
产品及 目标市场
如何竞争的 目标和愿景
市场及服务
个人价值实现 我应该干什么，把该干的事干好，发挥主观能动性，释放个人无穷潜力，实现个人价值
员工满意
客户满意
股东满意
•什么是战略培训讲义
战略
n 战略是取得竞争优势的方式 n 战略是一个组织为了在竞争中取得可持 续的优势所采取的行动 n 战略就是，或应该是，一个组织说话的 方式：“这就是我们如何创造独特价 值。”
各种战略选择
n 我有哪些选择
— 考虑所有可能的战略 — 围绕竞争优势，提出一个明晰的愿景
n 什么选择可以改善和支持我们公司的定位？
— 我能改变游戏吗？ — 我能选择竞争者？配合者？ — 我能改变我的相对位置吗？
•什么是战略培训讲义
1）扩展需求：做大蛋糕
n 增加产品吸引力（相对于替代产品）（coke） n 扩展补充产品（Intel和Microsoft） n 扩展地理区域（coke）
人力资源
采购
销售和分销 制造
轮子的中心明确了如何获得竞争优势
•什么是战略培训讲义
战略评价
什么是合适的标准
1、愿景 2、竞争优势 3、一致性
4、可持续性 5、灵活性 6、资源
7、风险 8、对社会的贡献
内部 外部 时间 够不够 承诺
战略管理课程讲义DOC
课程讲义第一章战略管理导论：战略与战略思维本章共分为三节：第一节战略的含义与特征第二节战略管理的含义、过程及层次第三节战略管理学科的发展第一节战略的含义与特征一、战略的含义战略一词由来已久，起初来自军事与外交方面的范畴，通常被认为是在对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。
战略一词在中国起源于兵法，指将帅的智谋，顾名思义就是“战争谋略”；在西方，英文中“Strategy”一词起源于希腊语“Strategos”，其原意是“将军”，是指将帅本身，后强调指挥军队的艺术和科学。
自20世纪60年代以来掀起了战略研究的热潮。
许多著名学者都发表了自己的高见。
1、钱德勒；2、安索夫；3、明兹伯格；4、大前研一；5、德鲁克；6、吴思华综上所述，我们认为，战略是企业为取得或保持持续的竞争优势，通过在不断变化的环境中对经营范围、核心资源与经营网络等方面的界定，通过配置、构造、调整与协调其在市场上的活动来确立创造价值的方式。
二、战略的特征1、注重取舍；2、聚焦效能；3、强调重大；4、关注长远第二节战略管理的含义、过程及层次一、战略管理的涵义一般而言，战略管理是涉及对有关未来组织方向和范围做出决策和决策的实施，包括战略制定和战略实施。
管理，简而言之就是通过别人完成任务、达成目标。
战略制定着眼于“做正确的事”（doing the right things），而战略实施关注的是“将正确的事做得更有效率”（doing the right things right）。
由于管理具有科学性和艺术性的特点，因此，战略管理强调的是“如何让人愉快、高效地做正确的事”。
战略管理研究的就是如何处理好高效、愉快和正确这三者之间的关系。
二、战略管理的过程战略管理过程可以分为战略制定、战略实施和战略评价三个部分。
其中战略制定包括战略分析和战略选择。
1、战略制定战略制定包括两个方面：战略分析与战略选择。
（1）战略分析。
战略分析包括企业使命与愿景、外部环境分析和内部资源与能力分析。
《战略管理EMBA课程》整套教授讲义
带的新用途会增加产品使用人数;另一方面;也会因新用途而使 得现有产品的使用量增加
4 改进现有产品的特性
二市场开发战略
市场开发战略是密集型发展战略在市场范围上的扩展;它是将 现有产品或服务打入新市场的战略 它比市场渗透战略具有更多的 战略机遇;能够减少由于原有市场饱和而带来的风险;但也不能降 低由于技术的更新而使原有产品遭受淘汰的风险
3 改善的经营效果
由于发展速度较快;制定发展型战略的更容易获得较好的规模经济效 益;从而降低生产成本;获得超额的利润率 研究表明;奉行发展战略的比那 些处在同等环境中的销售收入 利润增长具有优势
4 倾向于采用非价格手段来同竞争者抗衡
由于采用增长型战略的不仅仅在开发市场上下工夫;而且 在新产品开发 管理模式上都力求具有优势;因而通常很少采 用会损伤自身利益的价格战;而是以生产相对更为创新的产品和劳 务及在管理上提高效率作为其竞争手段
1 外部的条件
在采取发展型战略之前;首先应判断的外部环境是否适宜采取此战 略;可以从下述几个方面进行分析
1 经济增长情况 3 政策 法律和社会方面的限制
2 产业环境和行业情况 4 科学技术的进步情况
2 自身的条件
发展型战略往往可以使面目一新;因此;人们往往容易过 于注意发展战略本身的功效;而忽视在采取发展战略前本身就 必须具备一些重要特征;这些特征是采取发展型战略所必需的
2 后向一体化发展战略是以初始生产或经营的产品业务项 目为基准;生产经营范围的扩展沿其生产经营链条向后延伸;发 展原来生产经营业务的配套供应项目——即发展原有业 务生产经营所需的原料 配件 能源 包装和服务业务的生产经 营 也就是现有产品生产所需要的原材料和零部件等;由外 供改为自己生产
《战略管理讲义》课件
技术环境
评估科技创新、技术发 展趋势以及竞争对手的
技术水平。
SWOT分析
优势
识别组织内部的优势，如资源 、能力、品牌等。
劣势
识别组织内部的劣势，如管理 问题、缺乏竞争力等。
机会
分析外部环境中的机会，如市 场增长、政策支持等。
威胁
识别外部环境中的威胁，如竞 争对手、经济衰退等。
五力模型
总结词
谷歌凭借强大的技术实力和创新能力，在多 个领域跟随市场领导者并取得成功。
详细描述
谷歌在搜索引擎、广告、云计算等领域均处 于领先地位。此外，在人工智能、无人驾驶 等领域，谷歌也积极布局并取得显著进展。 尽管采取跟随战略，但谷歌凭借强大的技术 实力和创新力，成功赶超并引领市场发展。
THANKS 感谢观看
战略管理的目的
确保企业长期稳定发展，实现企业使命、愿景和价值观。
Байду номын сангаас战略管理的特点
全局性、长远性、竞争性、稳定性、风险性。
战略管理的重要性
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明确企业发展方向
通过战略管理，企业可以明确 自身的发展方向和目标，避免
盲目发展。
提高企业竞争力
有效的战略管理可以帮助企业 在激烈的市场竞争中脱颖而出
制定战略目标
01
02
03
短期目标
具体、可衡量、可实现， 通常为1-3年。
中期目标
承上启下，衔接短期和长 期目标，通常为3-5年。
长期目标
引领组织发展方向，具有 宏观性和前瞻性，通常为 5年以上。
战略选择：总体战略与业务战略
总体战略
决定组织整体的发展方向、资源分配 和核心能力建设，如成本领先战略、 差异化战略、集中化战略等。
企业战略管理讲义(超全讲解)
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
一、战略的概念、特点与本质
（二）战略的基本特点
☆关注竞争优势 ☆关注长期方向 ☆关注活动范围 ☆关注战略适应 ☆关注战略延伸 ☆关注资源调整 ☆关注运营决策 ☆关注利益相关者期望
（三）战略决策的本质
☆决策的复杂性 ☆决策环境的不确定性 ☆战略思维的整体性 ☆外部环境的依存性 ☆组织变革的艰巨性
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（一）公司层战略
❖ 公司层战略（Corporate-level Strategy）也称总体战略（Overall Strategy）， 它关注公司的整体目标和活动范围。
❖ 公司层战略所涉及的主要问题是：作为一家多元化公司，其如何在各个不 同的产业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和战略来改善公 司多元化业务的业绩。
❖ 具体内容： 旗下业务的组合、重组、协同和能力培育； 公司总部进行业务组合管理的目标； 决定多元化性质和程度的基本因素； 检测上述各点实施效果，并与业务组合内部单位互动并加以指导
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（二）业务层战略
❖ 业务层战略（business-level strategy）也称业务战略（business strategy）或业务单位战略（business-unit strategy），通常发生在战 略业务单位或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业 务单位所处的细分市场中竞争地位的提高。
二、战略类型 （三）运营战略
❖ 运营战略（Operating Strategy）所涉及的主要问题是：如何管理某项业 务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些 具有战略重要性的任务（原料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。