公司治理猴王案例分析ppt课件
公司治理
案例一猴王集团的破产与“猴王股份”变空壳
问题四：中小股东的利益如何得到保证？
答：股东在行使权利时，应当以诚信原则为行为准则，不得滥用控制权以损害中小股东的合法权益来获取自身的私利，在公司营运的各个环节，都不应当以牺牲中小股东利益为代价追求公司的利益。
具体来说：
（1）股东自身履行诚实义务：在股东大会的召开和决议过程中，为使小股东利益得到保证，多数派股东在行使表决时应负有诚实义务，其在为自己利益行使表决权的同时，不得不正当地侵害公司和其他少数派股东的利益；
（2）董事会监管：股东大会以及董事会做出的决定应当本着诚实信用原则维护中小股东利益，不能在形式合法的外表下进行实质违法的行为。
（3）明确知情权：公司应该按照我国《公司法》的相关规定，明确小股东的知情权；
（4）法律监管：在一般层面上进行一些实体法上的制度建构，以期望对大股东的滥权行为进行事前的监督和制约。
（5）完善公司的治理结构：我国公司治理结构是采用“三权分立”制度，即决策权、经营管理权、监督权分属于股东会、董事会或执行董事、监事会。
通过权力的制衡，使三大机关各司其职，又相互制约，保证公司顺利运行。
（6）政府监管：加强政府对市场的监管，明确证监会的职责，切实
保护小股东的利益。
组织行为学案例分析(1)悟空要走怎么办ppt课件
如何管理：
动之以情
DDiiaaggrraamm 22
明确规则
个性化激励
Logo
• 动之以情：中国企业的管理者，大都习惯于自我定
位为一个团队的家长，然后对团队的每个成员进行 恩威并施的指导和教化，西天取经团队的管理者唐 僧就是这样的一位典范。唐僧从五行山下救出孙悟 空，其实就是菩萨的精心安排，目的是让孙悟空加 入取经团队后，感恩于唐僧，以便于管理。最终果 然如愿，孙悟空从五行山下出来后，感觉师傅对他 有再造之恩，为唐僧一开始凭借非权力影响因素实 施对孙悟空的管理奠定了基础。
• 弊： • 抑制管理者和被管理者思维创造力的发展； • 影响管理者和被管理者以后接触新鲜事物； • 对于管理者，单一的管理手段会影响职业发展； • 管理缺乏柔性会加深管理者和被管理者之间的矛盾
Logo
人性化管理带来的利弊：
• 利： • 以充分开掘人的潜能为己任的管理模式。至
于其具体内容，可以包含很多要素，如对人 的尊重，充分的物质激励和精神激励，给人 提供各种成长与发展机会，注重企业与个人 的双赢战略，“得人心者得天下！”
• 明确规则：对于一个管理者，只得到下属的敬爱还
是远远不够的，能让下属对自己的既爱且怕，则是
每个管理者最喜欢的感觉。要达到以上目标，管理 者需根据公司制度、文化理念，组织“刺儿头员工” 及员工代表共同参与制定本业务单元的制度及游戏 规则，并坚决执行，让“刺儿头员工”逐渐养成遵守 规则的习惯。
如孙悟空在刚加盟取经团队时，不懂规则，经常做 出出格之举，后来，幸亏观音菩萨及时地提供了提 升唐僧领导力的紧箍咒，如此以来，恩威并举，时 不时念一念紧箍咒，即使是当年大闹天空的孙悟空， 也得乖乖跟着唐长老西行去了。
•
案例二：猴王事件
案例二：猴王事件猴王股份有限公司的前身是猴王焊接公司，1992年8月其进行股份化改造，并于1993年11月在深圳证券交易所上市，是全国最早的上市公司之一，也是焊材行业迄今为止惟一一家上市公司。
在2000年1月之前，猴王股份拿给股东们看的成绩单，一直都不错。
1998年年报，还保有配股资格。
多年来，猴王集团公司进行了大量的投资，其中投资在外地办30个电焊条联营厂损失4.87亿元；投资办5个酒店损失0.70亿元；投资19个其他企业和单位，损失1.31亿元。
在1994年~1996年期间，猴王集团炒股的直接亏损达2.596亿元，由于炒股向各个证券公司透支达2.4亿元，两者合计达5亿多元。
为了满足自己对资金的需求，猴王集团利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股份公司公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公司调走了大量资金。
截止进入破产程序日，猴王集团公司累计欠猴王股份有限公司债务10亿元。
自1997年始，猴王集团和猴王股份的董事长、总经理，甚至党委书记都是由同一个人担任，集团和公司的人财物都是搅在一起的，从而使得猴王集团的上述行为轻而易举。
2000年底，华融资产管理公司（拥有猴王股份有限公司1.08亿元债权，拥有猴王集团公司6.22亿元债权），为尽量减少自身的损失，要求猴王集团破产还债。
2001年2月，湖北宜昌市中级人民法院宣布猴王集团公司进入破产程序，猴王股份有限公司的10亿元债权化为乌有，前途生死难卜。
问题：1、分析说明猴王股份有限公司被压垮的直接原因。
2、指出猴王集团公司与猴王股份有限公司治理结构存在的主要缺陷。
公司治理
案例分析猴王集团的破产与ST猴王股份的困境1、答：一，缺乏完善的法人治理机构，长期与大股东猴王集团不分离。
集团公司与上市公司在人员、资产和财务之间长期不分离，没有任何独立性。
猴王集团拥有ST猴王股份2400万股权，ST猴王股份的这些股权实际上已是猴王集团资产不可分割的一部分。
人员上看，猴王股份与猴王集团属于两个单位，一个班子。
资产上，猴王股份几乎没有完整独立的资产。
财务上，二者共用一个财务负责人。
二，股东大会的不作为。
1996年以前，猴王股份的第一大股东都是“宜昌市国有资产管理局”，造成国有股一股独大现象严重。
股东大会没有及时披露信息，大股东得不到有效监督，侵害小股东利益。
三，董事会和监事会沦为形式，没有发挥其职能。
由于猴王股份与猴王集团在人员上的不分离，造成董事会与监事会变成大股东猴王集团所操纵，来为其谋取利益的工具。
四，猴王股份的高层管理人员为猴王集团人马，所以，公司利益得不到重视。
人员的不分离导致公司战略导向往猴王集团偏移，经理层所做出的决策更多地偏向为猴王集团谋取利益，甚至因此损害猴王股份的利益。
2、答：一，注重外部扩张，忽视内部实力，造成企业经营的高成本低效率。
猴王集团大搞兼并扩张，甚至横跨几十个行业，过度的膨胀和管理失控，导致集团的经营损失严重，负债累累。
二，高负债经营，严重削弱了企业抵御外部冲击的能力。
猴王集团经过两次资产缩水后，变成一家总资产3.17亿元，总负债达23.95亿元的公司。
三，猴王集团股东未经债权人同意擅自剥离资产，加重了ST猴王股份的负债。
3、答：一，大量占用股份公司资金。
猴王集团采取以ST猴王名义借款，但却在公司入账，截止至2001年3月底，猴王集团以此名义尚未转回的借款金高达16374万元。
二，猴王股份为猴王集团提供银行贷款和巨额担保。
截止至2001年3月底，ST 猴王尚有为猴王集团及其子公司担保金额达45826.4万元。
三，猴王集团通过虚估“垃圾”资产并进行关联交易从猴王股份套取现金。
从“猴王”事件看公司治理
从“猴王”事件看公司治理从“猴王事件”看上市公司法人治理结构很多人认为，“猴王事件”主要应当归罪于大股东。
然而，如果公司内部制衡机制、外部监控机制及时发挥作用的话，类似问题应当是可以避免的。
本文以*ST猴王为例，从股权结构不合理、国有股持股主体不到位、董事会独立性不够、监事会功能非常有限和外部监控机制不健全五个方面进行分析，并对完善上市公司法人治理结构提出了一些具体建议。
猴王股份有限公司是作为焊接行业的排头兵于1993年在深交所上市的，因业绩优良，上市前几年一度成为证券市场的佼佼者。
其后，公司业绩一路下滑，直至2001年猴王集团公司破产，成为震惊我国证券市场的“猴王事件”的主角。
很多人将该公司的衰败归罪于大股东。
然而，为防止此类事件发生而设计的上市公司法人治理结构为何没能发挥作用，董事会、监事会、审计机构、监管机构为何没能尽早发现控股股东的恶意行为并予以制止呢？这些问题更值得我们深思。
一、股权结构不合理，直接导致大股东控制格局猴王公司为其大股东提供贷款或贷款担保的高发期主要是在1995年到1997年间，当时其股权结构为：总股本为30272.3万股，其中国家股10418.69万股（猴王集团公司持有），占总股本的34.42%；法人股2835.6万股，占总股本的9.37%；流通股14776.42万股，占总股本的48.81%。
从中可以看出公司股权过度集中，国家股所占比重过大，即国有股一股独大现象严重。
大股东猴王集团处于绝对控股地位，使其利用关联交易掏空上市公司成为可能。
大股东得不到监督，损害其他股东的利益也就不可避免。
股权结构是公司治理结构的基础，并在一定程度上决定了公司治理结构的大致框架。
在近几年的企业改制过程中，虽然我国较快推进了股权多元化进程，但至今股权多元化尚未完成，国有股“一股独大”现象依然普遍存在。
改变现有上市公司的股权结构，实现股权多元化，彻底改变国有股的绝对控股地位是我国目前完善上市公司治理结构的首要任务：第一、通过国有股减持的方式减少大股东的股份数额。
猴子管理法(65P PPT)
为什么主管们不愿担责任？
• 有职无权（授权严重不足） • 分责不分权 • 高层随意收权或放权 • 权责关系不清
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有效授权的原则
•原则一：权责对等
有 效
•原则二：建立约定
授 权
的
•原则三：循序渐进
四
个
•原则四：有效监督
原 则
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授权的前提与方法
能监督多少，就授权多少
▪抓制度，流程建设，财务预决算指标限定等； ▪做下属的，主动接受检查，他就会得到更多的 授权。
一对一责任系统：千斤重担人人挑，人人头上有指标！
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第二法则：让员工照顾好自己的猴子
▪ 一般情况下，员工有5种工作方式：
老板找我了
头儿，您说，这件
经理，我认为我们应先
你
吗？
事我怎么做合适？
去拜访客户，明天我就 出发先去了解情况…
希
望
下
属
采
我已经将报告放在您
取
刚给你说的 事情怎么样 了？
的办公室了，另外， 我建议多询价几家， 选最合适的合作。
问题的呈现
？ 为什么上司总是没有时间， 而下属却总是没事做？ 6
问题的剖析 猴子是怎么被转移的，
接下下属的猴子有何后果？
招聘的故事
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案例一 ：招聘的故事（猴子纵向跳动）
何主管：贾部长,早上好! 贾部长：早上好小何，对了，上 周安排你招聘业务员一事进展如 何了？
何主管：喔，关于这个岗位的招 聘一事我正要向您请教一下。您 看应该怎么办比较好？
下午三点 何主管准时敲开了贾部长办公室的门 何主管：领导现在该有时间了吧，您太忙了，我都不好 意思老来打搅您啊 贾部长：来吧，我们讨论一下人员招聘的事情吧…… 半个小时后，终于完成。。。
猴子管理法则_PPT-17P
责任是一只猴子 每个人的本性中始终在重复着一个永恒
的主题：回避风险 所有的执行在管理层面上都可以总结为
一点：责权利的对等
案例
为什么经理们总是没有时间，而他们的下属却总是没有工作 责任—猴子在哪里？ 让我们想象一下，一个经理正走在大厅时，这时他的下属迎面走
来。下属打招呼道“早上好，顺便问一下，我们出了个问题。你 看…” 经理说:“很高兴你能提出这个问题.让我考虑一下,再答复你”然后 他和下属各自走开了. 为了确保经理不会忘记这件事,下属将头探进经理办公室,欢快地询 问道“怎么样了?”(这叫监督) 谁是上级? 现在我们分析一下刚才发生的一幕,他们两个碰面之前“猴子”在 谁的背上?
你希望下属采取哪一种行动
员工在处理他与上司的关系时，可以有5个 级别的主动性
1。等着被叫去做 2。。自己行动，然后按程序汇报
猴子法则
高效执行者的七大要点 1。始终让猴子在下属的肩上 2。让员工照顾好自己的猴子 3。千万不要忘记猴子是从哪儿来的 4。让下属把猴子当自己的养 5。不要让猴子累死 6。猴子也需要快乐 7。检查与指导能让猴子进化
1。明确问题 2。询问员工的想法 3。征询员工的改进意见 4。讨论出一个改进计划，并把它写下来 5。继续对成效的考查
执行型管理者最重要的品质：
让猴子觉得自己很重要
尼采说，人的一辈子都在寻找重要感!
如果你想要制造权力，凡是超越他们 如果你要的是业绩，让他们超越你
执行型管理者最重要的原则
猴子要么被喂养，要么被杀死 否则，他们会饿死，而你则要将大
执行的第三要点
千万不要忘记猴子是从哪来的
第一步:与上级一起明确你的职责 第二步:与下级一起讨论职责的意义 第三步:制定书面计划书
猴子管理法PPT课件
第七法则:检查与指导能让养猴子的人进化
➢ 1、 明确问题
➢ “我想和你谈一下------问题，因为……”
➢ 2、询问员工的想法
➢ “请向我解释一下这是怎么回事。”
重要又 紧迫的
(立即做)
从容人
压力人
不重要 也不紧 迫的
无用人
(少去做)
紧迫不 重要的
(他人做)
无聊人
紧迫感
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将优先考虑的事进行合理的日程安排
日程安排
事项
优先级别
所需时间
完成情况
第六法则：猴子也需要快乐
➢ 给予合理公平的薪酬－－－－－－－－硬激励 ➢ 给予尊重和即时激励－－－－－－－－软激励
价值百万的结论
究竟谁是上级？
猴子跳动的方式和路径
正是领导者不正确的领导方法，让责任这只猴子跳来跳去
上司
猴
猴
子
子
明
暗
着 跳 到 下 属 身 上
中 又 跳 回 上 司 身
上
下属
上司
下属 A
下属 B
猴子暗中又跳到同事身上
猴子跳动的根源 每个人的本性中始终在重复着一个的主题： 回避风险
所有的执行在管理层面上都可以总结为一点： 责权利的对等
回避风险
成功也需要回避风险：不论是白道还是黑道
推责
回
抢功
避
风
险
不做
自己
不熟
的事
事情失败时，推责任，参谋的说办事的 没水平，办事的说参谋瞎出招
事情成功时，要抢功，参谋的说自己的 建议好，办事的说自己水平高
缺少跨区管理，不能锻炼出真正的领 导，只能出部门经理
责权利的对等
领导
《公司治理案例》课件
明确股东、董事会和经理层之间的权 责关系，形成有效的制衡机制。
完善公司治理制度
制定科学合理的公司治理政策和程序 ，确保公司治理运作的规范化和制度 化。
提高公司治理意识
加强公司治理宣传教育，提高董事会 和管理层对治理重要性的认识和重视 程度。
加强外部监管和评估
接受监管部门的监督和评估，及时发 现和纠正公司治理存在的问题，提高 公司治理水平。
利益冲突与道德风险
讨论公司内部和外部利益相关者之间的利益冲突及其对公司治理 的挑战。
透明度与信息披露
分析提高公司信息披露的透明度对于解决信息不对称问题的必要性 。
全球化与公司治理
探讨全球化对公司治理带来的挑战，如跨国监管差异、跨国公司治 理结构等。
公司治理的未来发展
1 2
新兴技术与公司治理
分析新兴技术如何影响公司治理，如大数据、人 工智能等。
可持续发展与公司治理
讨论可持续发展如何成为公司治理的重要考量因 素，以及如何将ESG因素融入公司治理实践。
3
监管改革与公司治理
分析全球范围内的监管改革趋势，以及这些改革 如何影响公司治理实践。
04
公司治理评价与改进
公司治理评价
董事会结构与运作
评估董事会成员的独立性、专 业性和经验，以及董事会会议
《公司治理案例》ppt课件
目录
• 公司治理概述 • 公司治理案例分析 • 公司治理实践与挑战 • 公司治理评价与改进 • 结论
01
公司治理概述
公司治理的定义
总结词
公司治理是公司内部和外部的一系列机制、制度和程序，旨 在确保公司管理层在执行公司事务时能够遵循法律、道德和 公正原则。
从猴王集团破产案例分析公司治理
从猴王集团破产案例分析公司治理公司治理是现代企业管理制度的重要问题，一直以来都存在于公司的內部，我国股份制实行以来屡屡出现大股东侵占小股东的利益，有的导致上市公司发生巨额亏损或直接破产，为此，分析了猴王集团破产的公司治理问题，并分析了公司治理的相关内容，以期对企业的经营管理有所借鉴。
标签：公司治理；猴王集团；股东1 公司治理早在20世纪80年代的经济学文献中就出现了公司治理的概念，公司所有者与经营者之间存在着利益不一致是公司治理的核心问题。
Hart等认为，公司治理在一个公司中产生的条件有两个，而且这两个条件是同时存在的，第一个是代理问题，或者是公司中各利益关系人的利益不一致导致的冲突；第二是交易费用过大，导致契约解决不了代理问题。
同时满足这两个条件的便是公司制的产生。
现代公司的特征是所有权和经营权的分离，一个公司里的所有者和经营者对利益的要求不尽相同，经营者要求的是工资及其它工资福利能够最大化满足，所有者要求的是公司的利润最大化或股东财富最大化，公司经营管理者在对公司具有一定的控制权限后，有可能采纳的不是提高股东利益而是损害股东利益的经营决策，从而达到实现个人利益的目的。
在20世纪30年代初，Berle和Means通过对美国最大的200家公司进行调查研究后发现，这200家公司的股权分散，股东对经理行为控制无力，无法进行重要的控制。
因此如何监督控制经营管理者的行为，充分保证股东财富和企业价值最大化，成为公司治理的目标之一。
从经济学的角度看，所有权和经营权的分离是公司治理的起源，其实质是解决因所有权与控制权的分离而产生的代理问题，要解决代理问题必然会产生各种代理成本，按照简森和梅克林对代理成本的划分，代理成本有监督成本、守约成本和剩余损失。
其中。
监督成本是指股东为了监督经理的不合理的过高的消费或不尽职的放松（磨洋工）而付出的代价；守约成本是指经理定期向股东报告经营状况、聘请注册会计师等而发生的自我约束的支出，以获得股东的信任；剩余损失就是由于股东和经理的利益不一致导致的其它损失，公司治理的目的是减少代理成本，实现企业价值的最大化。
团队管理西游记案例分析资料课件
人物角色介 绍
唐僧
孙悟空
取经团队的领袖，负责前往西天取经的任 务。他性格坚毅、目标明确，但有时过于 仁慈和优柔寡断。
拥有神通广大的猴子，擅长七十二变和筋 斗云。他忠诚勇敢、机智过人，但有时也 显得桀骜不驯、难以管理。
沟通与交流
01
02
03
语言沟通
西游记中的取经团队通过 语言沟通来传递信息和解 决问题，他们通过交流来 了解彼取经团队 成员通过非语言沟通来表 达情感和意图，如眼神、 手势等。
有效沟通
有效的沟通对于团队协作 至关重要，能够减少误解 和冲突，增强团队凝聚力 和向心力。
PART 02
团队管理在西游记中的体 现
团队协 作
目标一致
相互支持
西游记中的取经团队成员目标一致， 都是为了取得真经、普度众生，这种 共同的目标是团队协作的基础。
在取经过程中，团队成员之间相互支 持、鼓励，共同面对挑战，体现了团 队协作的重要性。
分工合作
取经团队成员各有所长，如孙悟空的 武力、猪八戒的幽默、沙僧的忠诚等， 他们在不同场合下分工合作，共同克 服困难。
PART 03
西游记中的团队冲突与解 决
内部冲突
唐僧与孙悟空在任务执行上的观念冲突
01
唐僧注重取经使命，而孙悟空则更看重个人能力的展现。
猪八戒与沙僧在责任和贡献上的认知差异
02
猪八戒常抱怨工作量大，而沙僧较为默默无闻，承担较多实际
任务。
角色定位不明确导致的冲突
03
例如，孙悟空在某些情况下越权处理问题，引发其他成员的不满。
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猴王集团破产，猴王股份公司变空 壳，根本原因是什么？
猴王集团破产，猴王股份公司变成空壳，根本原因在于公司治 理机制的失效。将国有资产中的优质部分剥离上市，本不失为 搞活国有企业的一条颇具前景的道路，但令人遗憾的是，在猴 王案例中，我们没有看到实质意义上的资产重组剥离，集团公 司与股份公司之间不正常的关联关系，导致了公司治理机制的 残缺和失效。 猴王股份有限公司被压垮的直接原因是猴王集团 利用自己是猴王股份有限公司大股东的地位，或者直接从股份 公司拿钱，或者以股份公司名义贷款而集团拿去用，或者是股 份公司为集团提供担保贷款，用这三种形式集团公司从股份公 司调走了大量资金。截至进入破产程序日，猴王集团公司累计 欠猴王股份有限公司债务10亿元。
如何防止集团公司对上市公司的恶 意控制
• 完善公司治理结构 • 完善信息沟通机制 • 加强内部审计和监督
• 制定有关的法律法规 • 加强市场监管和监督 • 不断加强人们的法制观
念和思想道德观念
中小股东的利益如何得到保证
• 完善公司的治理结构 • 提高股东的法律意识和维权意识 • 完善董事与监事的权利、责任体系 • 增设集团诉讼制度，完善证券民事赔
改制不彻底，没有实现“三分开”
1993年，猴王焊接股份公司从猴王集团中“剥离”出去， 改组为猴王股份公司。在股份制改造过程中，将国有资 产中的优质部分剥离上市，本不失为搞活国有企业的一 条颇具前景的道路，但令人遗憾的是，在猴王案例中， 我们没有看到实质意义上的资产重组剥离，集团公司与 上市公司在人员、资产和财务之间长期三不分，没有任 何独立性。首先，从人员上来看，猴王股份和大股东猴 王集团之间是两个单位，一套班子。其次，从资产上来 看，猴王股份几乎没有一块完整独立的资产。最后，从 财务上看，猴王股份和大股东猴王集团之间共用一个财 务负责人，因而账务分开也就成为一句空话。由于没有 与大股东实现“三不分”，没有形成独立的法人财产权 和人格化利益主体，ST猴王最后只有沦为猴王集团的资 本玩偶，其行为不得不听从大股东的意志，服从大股东 的利益安排。
猴王集团的破产与“猴 王股份”变空壳
万里学院商学院 工商管理093班
ST猴王的公司治理结构存在哪些明 显问题？
一，法人治理机构不健全，长期与大股东“三不 分”。
股权结构 二，股东大会的问题
没有及时披露信息
三，董事会和监事会沦为形式，没有发挥其作用。
四，经理层还是猴王集团的人马，所以不重视 本公司的利益。
偿诉讼制度 • 确立股东代表诉讼制度
谢谢观赏
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是在1995年到1997年间，当时其股权结构为：总股本为 30272.3万股，其中国家股10418.69万股(猴王集团公司持有)， 占总股本的34.42%；法人股2835.6万股，占总股本的9.37%； 流通股14776.42万股，占总股本的48.81%。从中可以看出公 司股权过度集中，国家股所占比重过大，即国有股一股独大现 象严重。大股东猴王集团处于绝对控股地位，使其利用关联交 易掏空上市公司成为可能。大股东得不到监督，损害其他股东 的利益也就不可避免。
股东大会没有及时披露信息，导致长达半年来，猴王股份的广 大股东并不知晓内情。
董事会沦为形式，没有发挥其作用
由于猴王股份的公司治理结构不完善， 董事会为大股东猴王集团一手控制，一 方面利用提供担保及关联交易等手段使 得猴王集团得以大量侵占猴王股份的利 益，另一方面利用虚假财务报告误导中 小投资者，这些行为都明显违法了我国 现行的法律法规，猴王股份及其管理层 必须对此承担相应的法律责任。
经理层的问题
在猴王案例中，我们没有看到实质意义上的资产 重组剥离，集团公司与上市公司在人员、资产和财务 之间长期三不分，没有任何独立性。首先，从人员上 来看，猴王股份和大股东猴王集团之间是两个单位， 一套班子。资料显示，猴王股份的董事长一直由猴王 集团的董事长兼任；猴王股份的高级管理人员也全在 猴王集团拥有高管头衔；本该属于上市公司独立管理 的职工劳动、人事同样是挂靠在集团。