系统集成项目案例分析
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例
信息系统集成项目管理中的成功案例与失败案例在信息化时代，信息系统的集成已成为许多企业实现业务流程优化和效率提升的重要方向。
然而，信息系统集成项目管理面临着众多挑战和风险。
本文将分析一些成功案例和失败案例，以期能够从中总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项。
一、成功案例分析1. 案例一：某电商平台信息系统集成项目该电商平台在进行信息系统集成项目时，取得了令人瞩目的成功。
首先，项目团队制定了合理的项目计划，明确了目标和阶段性里程碑，有效地保证了项目的进展和可控性。
其次，项目团队具备丰富的经验和技术专长，能够高效协同工作。
此外，团队成员之间的沟通顺畅，项目信息流通畅通无阻，有效地避免了信息滞后和误解。
2. 案例二：某制造业企业ERP系统集成项目该制造业企业在进行ERP系统集成项目时，取得了令人满意的成果。
成功的关键在于项目管理团队始终保持对项目的清晰目标，并与项目干系人密切合作，以确保项目的目标与业务需求紧密契合。
此外，该团队采用了成熟的项目管理方法和工具，如敏捷开发模式和项目管理软件等，提高了项目的执行效率和质量。
二、失败案例分析1. 案例一：某银行信贷系统集成项目该银行在进行信贷系统集成项目时，遭遇了一系列的困难和失败。
首先，项目团队缺乏经验和专业知识，导致无法有效地规划和管理项目。
其次，由于项目目标和需求定义不清晰，项目进度一再延误，最终导致了项目的失败。
此外，项目团队内部沟通交流不畅，信息传递错误和滞后，严重影响了项目的推进。
2. 案例二：某物流企业WMS系统集成项目该物流企业在进行WMS系统集成项目时，遭遇了严重的失败。
失败的原因主要是项目范围定义不清晰，导致项目变更频繁，进而导致了项目时间和成本的不可控。
另外，项目管理团队缺乏决策和执行的权威，存在决策推诿和责任不明确的现象，导致项目执行混乱。
三、成功案例与失败案例的启示从以上成功案例和失败案例中，我们可以总结出信息系统集成项目管理的关键成功因素和注意事项：1. 明确项目目标与阶段性里程碑，制定合理的项目计划，保证项目的可控性和进展。
信息系统集成项目管理的案例分析与经验总结
信息系统集成项目管理的案例分析与经验总结信息系统集成项目是指将不同类型的软硬件组合在一起，通过系统集成，实现信息共享和协同工作的项目。
在信息化时代，信息系统集成项目具有重要的意义和影响。
然而，由于项目的复杂性和不确定性，信息系统集成项目管理存在一定的挑战和难点。
本文通过案例分析和经验总结，探讨信息系统集成项目管理中的关键问题和解决方法，以期为实施类似项目的团队提供参考和借鉴。
一、项目背景与目标在开始案例分析之前，首先需要介绍信息系统集成项目的背景和目标。
该项目是一个大型企业的信息系统升级项目，旨在整合企业内部各个部门的信息系统，提高信息共享和业务协同能力，减少数据传递和处理的时间和成本。
二、项目管理团队与角色一个成熟的信息系统集成项目管理团队需要由项目经理、系统分析师、业务专家、软件开发工程师、测试工程师等多个角色组成。
每个角色都有着不同的职责和技能，需要密切合作、紧密协调，以确保项目的顺利推进。
三、项目需求分析与设计在项目需求分析和设计阶段，项目团队需要与客户充分沟通，理解客户的需求和期望。
通过需求调研和分析，确定项目的范围和目标，并编制详细的需求规格说明书。
然后，根据需求规格说明书进行系统设计和架构设计，确保系统能够满足用户的需求，并具备良好的可扩展性和可靠性。
四、项目开发与测试项目开发是信息系统集成项目的核心环节，需要由开发工程师根据需求规格说明书进行软件编码和模块开发。
在开发过程中，需要严格控制代码质量，进行代码评审和单元测试，以确保软件的稳定性和可靠性。
同时，项目团队还需要进行系统集成测试和用户验收测试，以验证系统的功能和性能，并及时修复和优化系统中存在的问题。
五、项目交付与运维项目交付是信息系统集成项目的最终目标，也是项目团队工作的成果。
在项目交付阶段，项目团队需要与客户进行最终验收，确保系统符合合同要求和用户期望。
同时，还需要对用户进行培训，使其能够熟练使用和维护系统，并提供必要的技术支持和保修服务。
系统集成项目案例分析示范
编制和风险管理方面。质量管理方面符合 ISO9000 和 6s 质量管理标准。 批准人 : 高远 (签名) (2002 年 2 月 25 日)
© Daniel Liu, PMP, BMMTEC
3
项目管理案例分析
1) 到 ２００２ 年 ４ 月 １５ 日按照合同要求完成因特网建设项目，项目质量等级为省 优工程，争取利润为合同额的 １０％即 ５ 万元。
项目可交付成果 : 1) 最终可交付成果：满足合同要求的 WEB站点。 2) 阶段性可交付成果：
需求分析阶段：需求分析报告 设计阶段：机房设计、布线设计、网络设计、数据库设计和 WEB 页面设计
滞后 –逻辑关系中指示后续任务拖延的限定词。例如，在一个有 10 天滞后时间的完成－ 开始依赖关系中，后续活动只能在前导活动完成 10 天后才能开始。
项目管理案例分析
系统集成工程案例 — — 宏运贸易公司因特网站点建设项目
宏运贸易公司计划在因特网上建立一个 WEB 站点，用于发布产品信息，待发 布的产品信息共 5 大类，100 子类，计 10000余种。
CBM 是一家专业从事网络系统集成和服务的 IT 公司，将承担宏运公司的网站 建设项目，主要负责机房布置、系统安装和集成、应用软件开发、人员培训、技术 支持及对整个项目的管理，CBM 公司将提供约 1000 个小时的服务。
安 装 软 件、 数据录入，技 术支持
程序员
系统工程师 培训讲师 培训讲师
程序员
数据库、程 序、WEB 页面
和用户手册
测试计划、测 试报告
培训计划、培 训材料
培训效果反馈 表
运行的系统、 用户支持
系统集成项目管理工程师案例分析
系统集成项目管理工程师案例分析在现代信息化社会中，各行各业都离不开系统集成项目的支持与管理。
作为一个系统集成项目管理工程师，他们担负着整个项目的规划、落地与维护工作。
本文将通过一个案例分析，介绍一位系统集成项目管理工程师在项目中所扮演的重要角色以及面临的挑战与解决方案。
案例背景：某大型企业决定进行ERP系统的集成与升级工作，以提高公司的业务效率与管理水平。
为了确保顺利完成该项目，企业聘请了一位资深的系统集成项目管理工程师，让他带领团队完成该项目的规划与实施。
角色定位：作为系统集成项目管理工程师，他既是一个技术专家，又是一个协调者与领导者。
他需要根据项目目标与需求，制定详细的项目计划，并明确各个阶段的工作流程和时间进度。
同时，他还需要与项目团队成员、业务部门以及供应商进行有效的沟通与协作，确保项目的顺利进行。
挑战与解决方案：1. 需求沟通与分析：在项目启动初期，系统集成项目管理工程师需要与业务部门进行深入的需求沟通与分析，确保准确理解业务需求，以便为后续的系统设计与集成提供指导。
解决方案是与业务部门建立良好的沟通机制，持续反馈与确认需求，并及时调整项目计划。
2. 供应商管理：系统集成过程中，项目管理工程师需要与供应商进行合作，协调整体集成工作。
解决方案是建立供应商管理制度，制定明确的合作协议、验收标准和绩效评估指标，确保供应商按时交付符合要求的产品和解决方案。
3. 风险管理：系统集成项目涉及到多个环节和多个团队的协作，风险管理成为工程师必须关注的问题。
解决方案是进行全面的风险评估与分析，制定风险应对计划，并在项目整个生命周期中进行风险跟踪与控制，及时采取措施应对各种潜在的风险。
4. 项目质量控制：系统集成项目的成功与否，与项目交付的质量直接相关。
工程师需要在整个项目过程中，严格按照标准与规范进行质量控制。
解决方案是建立项目质量管理制度，包括严格的测试与验收流程，确保交付的系统符合业务需求，并满足相关质量要求。
系统集成项目案例分析
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
于是，项目持续延期。为完成此项目，L公司只好不断将C公司的最新升级系统（软件
信息系统集成项目管理的项目质量管理案例分析
信息系统集成项目管理的项目质量管理案例分析在信息系统集成项目中，项目质量管理是确保项目按照预期目标顺利完成的重要环节。
本文通过分析一个实际案例，探讨项目质量管理在信息系统集成项目中的具体应用和挑战，并提供相应的解决方案。
1. 项目背景某公司为了提升生产效率和管理水平，决定实施一套新的信息系统。
该系统将涵盖企业的各个部门，包括生产、销售、供应链等。
为了确保项目的成功实施，公司成立了一个专门的项目团队，负责项目的规划、执行和控制。
2. 质量目标的确定在项目启动阶段，项目团队确定了质量目标，包括系统的可靠性、可用性、性能和安全性。
为了实现这些目标，团队制定了相应的质量计划，并明确了质量控制的方法和流程。
3. 质量计划的制定质量计划是项目的质量管理蓝图，确定了项目从开始到结束的质量管理活动。
在该案例中，项目团队制定了以下几个关键的质量计划：a. 需求管理计划：明确了如何收集、分析和管理用户需求，并通过需求变更控制过程来确保需求的一致性和稳定性。
b. 测试计划：详细描述了测试的范围、方法和资源需求，包括单元测试、集成测试和系统测试等。
c. 缺陷管理计划：规定了如何识别、记录和跟踪项目中的缺陷，并指定了缺陷修复的流程和责任人。
4. 质量控制质量控制是项目质量管理的核心活动之一，目的是及时发现和纠正项目中存在的问题。
在该案例中，项目团队采取了以下措施进行质量控制：a. 进行阶段性的质量评审：在项目的不同阶段，团队会组织相关的利益相关者进行评审，以确保项目进展符合预期，问题及时发现并解决。
b. 进行测试和验收：在项目交付之前，项目团队会根据测试计划进行各个阶段的测试，并与用户一起进行验收，确保系统满足用户需求。
c. 监控关键指标：团队会定期监控项目的关键指标，如缺陷率、系统性能等，以及时了解项目的健康状况。
5. 质量改进质量改进是通过分析项目执行过程中的问题和经验教训，采取相应的措施提高项目质量。
在该案例中，项目团队采取了以下措施进行质量改进：a. 缺陷分析：团队对项目中的缺陷进行分析，找出造成缺陷的根本原因，并采取措施避免类似的问题再次发生。
信息系统集成项目管理案例分析
信息系统集成项目管理案例分析项目简介本文主要围绕信息系统集成项目管理展开，通过案例分析的方式，对该项目的管理过程进行深入研究和探讨。
信息系统集成项目管理是指将不同的信息系统组织、管理和整合到一个统一的整体中，以实现企业信息化建设的目标。
在现代企业中，信息系统集成项目管理变得尤为重要，因为它能够提高企业的运作效率，加强信息共享和协作，降低运营成本，增强竞争力。
本文将以某企业在实施信息系统集成项目中的案例为例，详细分析该项目的管理过程和取得的成效。
项目背景与目标某企业为了提高信息化水平，决定实施信息系统集成项目。
该项目的目标是将企业内部的各个信息系统整合起来，实现数据的共享和协作。
项目背景是企业在过去的发展中采用了多个不同的信息系统，这导致了数据孤立和信息难以共享的问题。
为解决这些问题并提升企业的信息化水平，该企业决定进行信息系统集成项目。
项目规划与设计为了确保项目的顺利进行，该企业首先对项目进行了详细的规划和设计。
项目规划包括确定项目的范围、目标和时间计划，制定项目管理计划，明确项目的资源需求和风险管理策略。
项目设计包括对系统进行需求分析和功能设计，为项目实施提供技术和功能支持。
项目实施与控制在项目实施过程中，该企业按照项目计划进行了各项任务的执行。
项目团队负责监督和管理项目进度，确保项目按时交付。
同时，也及时处理项目中出现的问题和风险，采取有效的措施进行调整和修正。
此外，项目团队与相关利益相关者进行紧密的沟通和协作，确保项目的顺利进行。
项目成果与经验总结通过项目的实施，该企业成功整合了各个信息系统，实现了数据的共享和协作。
企业的运作效率得到了明显提高，决策的准确性和效果也得到了提升。
同时，项目团队也积累了宝贵的经验和教训。
在项目总结中，他们对项目管理的优点和不足进行了总结，并提出了改进意见。
通过不断总结和学习，企业在未来的信息系统集成项目中能够更好地进行管理，并取得更好的效果。
结论通过本案例分析，可以得出信息系统集成项目管理对企业的重要性和价值。
系统集成案例分析
（二）松原联通机房中兴软交换设备扩容、新建工程； 爱立信BSC扩容、新建工程；松原地区全网基站割接工程
• 前言：人必须要有理想，要有追求，为了达到一个目标而不懈努力。 • 事件：松原联通机房中兴软交换设备扩容、新建工程；爱立信BSC扩 容、新建工程；松原地区全网基站割接工程。 • 起因：因松原联通的业务发展迅速，核心网机房网络系统必须进行升 级改造。 • 人员：项目组一组5—6人 • 特点：仅有一名项目经理掌控所有的进度，质量，工艺，沟通方面的 事宜，其余项目组成员均为新员工。 • 目标：创最优质的工程。
• 自述 • 1、合同方面（失败） • 2、项目完成（成功）
案例中涉及的知识点
• • • • 1、机房内的综合布线工艺、要求 2、硬件安装方面的要求 3、机房用电方面 4、网络安全方面
（三）吉林地区直放站设备安装工程；吉林联通 吉林市分公司基站设备安装工程
• 前言：每一段路， 都是一种领悟，经历了就是财富。 • 事件：吉林地区直放站设备安装工程；吉林联通吉林市分公司基站设 备安装工程。 • 起因：新到一个公司，老板与运营商的关系很密切，拿到很多项目， 我负责分包管理这些项目顺利实施。 • 人员：外包队伍4-5支。 • 特点：外包队伍技术水平层次不齐，人员流动性大，突发事件多。 • 目标：完成所有工程，为公司创造效益。
系统集成案例分析
系统集成案例分析一
四平市公主岭广电联通中继基站光缆 重大事故始末
系统集成案例分析二
松原联通机房中兴软交换设备扩容、 新建工程；爱立信BSC扩容、新建工程； 松原地区全网基站割接工程
系统集成案例分析三
吉林地区直放站设备安装工程；吉林 联通吉林市分公司基站设备安装工程
系统集成案例分析四
一汽通信线路工程
系统集成案例分析
系统集成案例分析一、案例背景介绍在快速发展的信息化时代，各个行业都面临着推进数字化转型的需求。
而系统集成作为信息技术领域的一个关键环节，扮演着连接各个业务系统、实现信息共享和协同的重要作用。
本文将通过对某公司的系统集成案例进行分析，探讨系统集成在实际应用中的作用和价值。
二、案例描述某公司是一家大型制造业企业，涉及生产、研发、销售等多个环节。
在传统的经营模式下，这些环节存在信息孤岛、协同效率低下等问题，严重制约了公司的整体运营效能。
为了解决这些问题，公司决定进行系统集成的改造。
1. 系统需求分析首先，公司进行了全面的系统需求分析。
通过与各个业务部门的沟通和调研，确认了系统集成的目标和需求。
具体包括数据共享、流程优化、业务协同、信息安全保障等方面。
2. 系统集成方案设计针对上述需求，公司制定了系统集成的方案设计。
首先，确定了系统集成的架构和技术选型。
然后，对各个业务系统进行整合和优化，确保数据的准确性和一致性。
同时，在设计过程中充分考虑系统的扩展性和灵活性，为未来业务发展留下余地。
3. 系统集成实施在方案设计完成后，公司开始系统集成的实施工作。
包括系统开发、数据迁移、用户培训等各个环节。
在实施过程中，公司注重与各个业务部门的配合和沟通，确保整个系统集成过程的顺利进行。
4. 系统集成效果评估系统集成的实施完成后，公司对系统集成的效果进行了评估。
通过与之前的指标进行对比分析，发现系统集成改造确实带来了一系列的益处。
例如，信息共享得到加强，业务部门之间的协同工作效率提高，企业整体运营效能得到提升。
三、案例分析通过对该公司的系统集成案例进行分析，可以得出以下几个结论：1. 系统集成是解决信息孤岛问题的有效手段。
在传统的经营模式下，各个业务系统相对独立，信息难以流通和共享。
通过系统集成，能够将这些信息孤岛打破，实现信息的整合和共享。
2. 系统集成能够提升协同效率。
不同部门之间的信息交流和协同工作是企业运营的重要环节。
信息系统集成项目管理中的项目管理流程案例分析
信息系统集成项目管理中的项目管理流程案例分析项目概述在信息技术发展迅速的今天，各种信息系统的集成已经成为许多企业提升效率和增加竞争力的关键。
然而，信息系统集成项目的管理却面临着许多挑战，包括需求变更、进度延误以及资源管理等问题。
本文通过分析一个实际的案例，探讨信息系统集成项目管理中的项目管理流程。
背景介绍某公司为了提高其运营效率，决定实施一个新的信息系统，目标是将公司现有的各种独立系统进行集成。
为了确保这个项目顺利完成，公司决定建立一个项目管理团队，并采用项目管理流程进行管理。
项目立项项目立项阶段是项目管理的起点。
在该案例中，项目管理团队和公司管理层一起进行了项目立项会议，明确了项目目标、范围和关键时间点。
同时，项目管理团队也进行了可行性研究，评估了技术和资源的可行性，以确保项目能够成功实施。
项目计划在项目计划阶段，项目管理团队对项目进行了详细的规划。
首先，团队制定了项目的工作分解结构(WBS)，将项目分解为一系列的任务和子任务，并为每个任务分配了负责人和时间。
然后，项目管理团队制定了项目进度计划，明确了每个任务的开始时间和完成时间，并进行了资源调配，以确保项目可以按时完成。
需求分析为了确保项目能够满足用户的需求，项目管理团队进行了详细的需求分析。
团队与公司内部的各个部门进行了沟通，收集了用户需求，并将这些需求转化为详细的需求文档。
通过与用户的交流和讨论，团队不断完善需求文档，确保项目的可行性和可交付性。
项目执行在项目执行阶段，项目管理团队按照项目计划开始了项目的实施。
团队与各个供应商和开发团队进行沟通，监督和协调他们的工作进度。
同时，项目管理团队也与公司的其他部门保持密切合作，确保项目的顺利进行。
风险管理在项目的执行过程中，项目管理团队意识到项目面临着一些潜在的风险，如技术难题、资源不足等。
为了应对这些风险，团队制定了相应的风险管理计划，并建立了风险管理机制。
团队定期对项目的风险进行评估，并采取相应的措施来降低风险的影响。
信息系统集成项目管理中的问题排查案例分析
信息系统集成项目管理中的问题排查案例分析一、引言信息系统集成项目是指将多个不同的信息系统进行整合，以实现数据共享、流程协同和资源优化的目标。
然而，在项目实施过程中常常会遇到各种问题和挑战。
本文将通过一个实际案例，分析信息系统集成项目管理中的问题排查流程和方法。
二、问题背景某公司决定对其现有信息系统进行升级并进行集成，以提高企业的运营效率和管理水平。
项目组成员包括项目经理、业务分析师、开发人员和测试人员等。
然而，在项目实施的过程中，遇到了以下问题：1.需求变更频繁：在项目开始后阶段，客户提出了一系列需求变更，导致项目进度无法控制；2.沟通不畅：项目组内部沟通不畅，导致任务分工不明确，工作出现重复或遗漏；3.技术难题：项目中涉及的技术难题较多，开发人员无法及时解决，导致项目延期；4.测试不全面：项目测试过程中，未能覆盖所有的功能和场景，导致项目上线后出现了一些问题；5.项目质量不过关：项目上线后，用户反馈存在系统稳定性和性能问题。
三、问题排查流程与方法1.问题识别与记录：在项目实施中，及时发现和记录问题是解决问题的第一步。
项目组成员应该保持沟通畅通，及时向项目经理汇报问题，并对问题进行详细描述、记录，并分配责任人进行跟进。
2.问题分析与归类：针对每个问题，项目团队需要进行详细的分析和归类。
这包括对问题的产生原因、影响因素、解决方案等进行全面的分析和评估，确保问题得到科学有效的解决。
3.优先级确定：对问题进行优先级排序，根据问题的重要性和紧急程度进行确定。
这样可以定制解决问题的优先顺序，提高解决问题的效率。
4.解决方案制定：针对每个问题，制定详细的解决方案，明确解决问题的步骤和责任人，并设定时间节点进行跟进。
5.问题解决与验证：根据制定的解决方案，项目团队成员按照任务分工进行问题解决，解决后需要进行验证测试，确保问题得到有效解决。
6.经验总结与沉淀：在问题解决过程中，项目团队需要及时总结经验并进行沉淀。
系统集成项目管理的成功案例分析
系统集成项目管理的成功案例分析随着信息技术的快速发展，系统集成变得越来越重要，尤其是在企业数字化转型的过程中。
系统集成项目管理的成功与否，直接影响着企业的运营效率和竞争力。
本文将通过分析一个成功的系统集成项目案例，探讨其背后的关键因素和经验教训。
案例背景我们选取的案例是某跨国企业A公司的ERP系统集成项目。
A公司是一家制造业巨头，拥有众多分布在全球的工厂和办事处。
由于各个地区的信息系统独立运作，导致了数据孤岛和信息不畅通的问题，严重制约了企业整体运营效率的提升。
项目目标该项目的目标是通过集成各个地区的信息系统，实现数据共享、业务流程优化和决策支持的统一平台。
同时，也要确保系统集成不对现有业务造成严重干扰，并在项目周期内完成。
项目管理流程该项目采用了经典的项目管理流程，包括项目启动、需求分析、系统设计、系统开发、测试、上线和维护等阶段。
每个阶段都有明确的目标和交付物，并由专业的项目管理团队进行有效的组织和协调。
关键成功因素成功的系统集成项目背后有几个关键因素。
首先，项目发起者对项目目标的明确定义起到了关键作用。
在本案例中，A公司高层对项目的战略意义有清晰的认识，并将其纳入企业数字化转型的整体规划。
这为项目团队提供了足够的支持和资源。
其次，项目管理团队的专业能力和经验至关重要。
他们不仅具备项目管理知识和技能，还能理解企业的业务需求和信息系统的技术特点。
他们能够将企业目标和技术实现有效地结合起来，并提供合理的解决方案。
另外，项目的有效沟通和协调也是成功的关键。
在一个跨地域、跨部门的项目中，各个利益相关者的需求和期望往往存在差异。
项目管理团队需要主动与各方沟通，及时发现并解决问题。
他们要确保项目进展和风险把控的信息流畅，同时也要回应和满足各方的合理需求。
成功经验与教训通过对该案例的分析，我们总结了一些成功的经验和教训。
首先，项目管理团队需要具备全局意识。
他们不能只关注项目内部的目标和进展，而忽视外部的环境和变化。
信息系统集成项目管理的项目成本管理案例分析
信息系统集成项目管理的项目成本管理案例分析一、引言项目成本管理在信息系统集成项目管理中扮演着至关重要的角色。
本文通过分析一个实际案例，探讨信息系统集成项目中的项目成本管理策略和实践，以提供参考和借鉴。
二、项目背景案例中的项目是一家汽车制造公司为了提升生产效率、改进供应链管理而实施的信息系统集成项目。
该项目旨在将原有的独立系统整合为一个综合平台，以促进各部门的协同和信息共享，并提高生产过程的可控性。
三、成本估算和预算制定在项目启动阶段，项目团队进行了成本估算和预算制定的工作。
首先，对项目所需资源进行明确和详尽的定义。
其次，以往类似项目的成本数据进行分析，制定了详细的成本估算模型。
最后，结合项目的任务分解和工作量估算，计算出各个阶段和活动的成本预算。
四、成本控制方案为了控制项目成本的增长，项目团队实施了以下措施：1. 管理风险：通过风险管理，及时发现和应对潜在的成本风险，防止成本超支。
2. 建立变更控制程序：对于任何变更请求，必须经过严格的变更控制程序，确保对成本的影响被及时评估和审批。
3. 监控资源使用情况：通过定期的资源使用情况监控，避免资源的滥用和浪费，控制成本的增长。
4. 进行成本效益分析：对项目的每项投资进行成本效益分析，确保为整体项目的成功和价值最大化做出明智的决策。
五、成本变更管理在项目实施过程中，不可避免地会有一些成本变更的情况。
项目团队采用了以下措施进行成本变更管理：1. 成本变更审批流程：明确规定成本变更的审批流程，确保变更的合理性和必要性，避免不必要的成本增加。
2. 变更跟踪和记录：对每个成本变更进行详细记录，包括变更的原因、成本影响分析和最终批准情况，以便于后续的评估和审计。
3. 变更影响评估：对每个成本变更的影响进行评估，包括时间、资源和质量等方面的影响，以便于适时调整项目计划和预算。
六、实施结果与总结通过对项目实施过程中的成本管理的分析和探讨，取得了良好的实施结果：1. 成本控制得当：通过有效的成本控制措施，项目成本始终在可接受的范围内。
信息系统集成项目管理实战案例分析
信息系统集成项目管理实战案例分析信息系统在现代企业运营中扮演着至关重要的角色，而信息系统集成项目则是将各种独立的信息系统进行整合的重要环节。
本文将以一个实战案例为基础，分析信息系统集成项目管理的关键要素及其实施过程。
一、项目背景某大型制造企业决定对其独立运作的信息系统进行集成，以提高生产和运营效率。
该项目的目标是实现不同部门间的信息共享和协作，加强企业内部流程的协调与优化。
二、项目范围该项目的范围包括以下几个方面：1.系统需求分析与设计：明确集成系统的功能和性能要求，确定系统的数据结构和逻辑架构。
2.系统开发与测试：根据需求设计，实施开发工作，并进行各种测试，包括单元测试、集成测试、系统测试等。
3.系统部署与运维：将开发完成的系统部署到实际生产环境中，并进行系统监控与维护工作。
三、项目管理过程1.项目启动阶段在项目启动阶段，项目经理需要与业务代表和技术专家一起明确项目的目标和预期结果，制定项目管理计划，并明确项目时间、成本、资源等方面的要求和限制。
2.需求分析与设计阶段需求分析与设计阶段是整个项目的基础，项目团队需要与业务代表充分沟通，了解业务需求，并转化为系统的功能和性能要求。
同时，还需要进行系统的逻辑架构设计和数据结构设计，确保系统能够实现各个业务部门间的信息共享和协作。
3.系统开发与测试阶段在系统开发与测试阶段，项目团队需要根据需求规格说明书进行系统开发，并按照开发计划逐步推进工作。
同时，需要进行各种测试，验证系统功能和性能的有效性。
4.系统部署与运维阶段系统部署与运维阶段是项目的最后重要阶段，需要将开发完成的系统部署到实际生产环境中，并进行系统监控与维护工作。
同时，还需要为相关人员提供培训，确保系统能够正常运行并得到持续改进。
四、项目管理要素1.项目目标与范围管理项目经理需要确保项目目标与范围的明确和有效管理，以避免范围蔓延和目标模糊的情况发生。
2.项目时间与进度管理项目经理需要制定详细的项目时间计划，并对项目进度进行有效控制和管理，确保项目按时交付。
系统集成项目管理工程师案例分析
案例1某市电子政务信息系统工程,总投资额约500万元,主要包括网络平台建设和业务办公应用系统开发,通过公开招标,确定工程的承建单位是A公司,按照合同法的要求与A公司签订了工程建设合同,并在合同中规定A公司可以将机房工程这样的非主体、非关键性子工程分包给具备相关资质的专业公司B,B公司将子工程转手给了C公司; 在随后的应用系统建设过程中,监理工程师发现A公司提交的需求规格说明书质量较差,要求A公司进行整改;此外,机房工程装修不符合要求,要求A公司进行整改;项目经理小丁在接到监理工程师的通知后,对于第二个问题拒绝了监理工程师的要求,理由是机房工程由B公司承建,且B公司经过了建设方的认可,要求追究B公司的责任,而不是自己公司的责任;对于第一个问题,小丁把任务分派给程序员老张进行修改,此时,系统设计工作已经在进行中,程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;老张在修改了需求规格说明书以后采用邮件通知了系统设计人员;合同生效后,小丁开始进行项目计划的编制,开始启动项目;由于工期紧张,甲方要求提前完工,总经理比较关心该项目,询问项目的一些进展情况,在项目汇报会议上,小丁给总经理递交了进度计划,公司总经理在阅读进度计划以后,对项目经理小丁指出任务之间的关联不是很清晰,要求小丁重新处理一下;新的计划出来了,在计划实施过程中,由于甲方的特殊要求,需要项目提前2周完工,小丁更改了项目进度计划,项目最终按时完工;问题16分请用400字以内的文字,描述小丁在合同生效后进行的项目计划编制的工作;问题26分请用400字以内的文字,描述小丁在处理监理工程师提出的问题是否正确如果你作为项目经理,该如何处理问题36分在项目执行过程中,由于程序员老张独自修改了已进入基线的程序,小丁默许了他的操作;请用200字以内文字评论,小丁的处理方式是否正确,如果你是项目经理,你将如何处理上述的事情;问题47分假设你被任命为本项目的项目经理,请问你对本项目的管理有何想法,本项目有哪些地方需要改进解析问题1：项目管理计划及其他辅助计划;问题2：B公司转包未获得招标人同意,A公司B公司都要承担责任;A公司还负有监控B公司的责任;问题36分对于基线程序的修改未走变更流程,改的内容未经过确认以及通知相关干系人,会造成版本不一致等问题;建立配置管理体系,建立CCB,建立详细的变更控制流程；问题47分加强配置管理,建立规范的变更流程；加强与B公司的沟通,加强对B公司的监控；对于进度要提前,应对系统分析后采取合理的方法并行处理、增加资源、赶工提高进度,同时分析对质量、成本等方面的影响;使甲方深入参与的项目中,及时提供绩效报告,需求、范围等问题组织评审,以减少返工;案例2小王参加CMM培训以后,被公司任命为项目管理部经理;项目管理部是公司新设的部门,主要任务是监督和管理各个项目组,对项目总监和公司思经埋负责; 在日常工作中,小王发现,很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部;他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话,对项目管理部门提出的合理化建议置之不理,项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延,定期组织的汇报会也往往缺席;项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料,所以无法及时知道各个项目组的实际情况,无法做出正确的统计结果和决策,也无法正确指导各个项目组的实际工作;鉴于此,项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左,项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符,这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感,处境极其被动;为此小王要求项目管理部门人员深入项目组,一方面培养感情、化解矛盾,另一方面获得各个项目组的实际资料;但在策略实施过程中,项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”,工作上不予配合;他们认为项目管理部成员挑错是故意找事,在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈,有时差点要大打出手;小王把这些情况反映给上级领导后,上级领导认为项目管理部没有存在的价值,决定要撤销这个部门;小王有些想不通,通过CMM项目过程管理,可以提高软件产品的质量,这是个不容置疑的事实,可是到了这里怎么行不通了昵问题18分在软件企业中,项目管理部门究竟有没有存在的价值,试说明原因,以300字以内回答;问题28分如果想使公司项目管理部门继续存在,发挥其应有的作用,请250字以内讲述小王应该怎么做;问题39分项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容,以500字左右回答; 问题1 从提高软件质量角度而言,项目管理部门的目的是以独立审查方式,从第三方的角度监控软件开发任务的执行,同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品;从提高软件企业项目管理能力角度而言,项目管理部门可以帮助企业在组织层面上对那些孤立的、无关联的项目进行统筹和管理,从而提高整个组织的项目管理能力,有力地支撑组织战略目标的实现;由此可知,项目管理部门具有十分重要的存在价值;现阶段,项目管理没有发挥出应有作用,主要由于广大企业认识不够,经验不足,体系不健全;但这只是暂时现象,过了这段不稳定期,该部门的存在价值就会发挥出来;问题28分1找一个有问题的项目进行管理,使其回到正常的轨道并顺利地完成,使得领导意识到项目管理部的作用,提升威信;2项目管理规范材料要逐步推行,不可操之过急;3对公司员工进行项目管理培训,提高项目管理意识;4与公司高层沟通,尽可能获得高层支持,向高层要权;5项目管理部门的职责一般是监控项目实施,主要是发现项目中存在问题并督促项目组解决,而不是解决项目组的问题;6项目管理部在职能和行政上独立项目组,而在业务和工作上融入项目组;案例3 M集团是A公司多年的客户,A公司已经为其开发了多个信息系统;最近,M 与A公司签订了新的开发合同,以扩充整个企业的信息化应用范围,张工担任该项目的项目经理;张工组织相关人员对该项目的工作进行了分解,并参考了公司同M 曾经合作的项目,评估得到项目,总工作量60人月,计划工期6个月;项目刚刚开始不久,张工的高层经理s找到张工;s表示,由于公司运作的问题,需要在4个月内完成项目,考虑到压缩工期的现实,可以为该项目在增派两名开发人员;张工认为,整个项目的工作量是经过仔细分解后评估得到的,评估过程中也参考了历史上与K企业合作的项目度量数据,该工作量是客观真实的;目前项目已经开始,增派的人手还需要一定的时间熟悉项目情况,因此即使增派两人也很难在四个月内完成;如果强行要求项目组成员通过加班等方式追逐4个月完成的目标,肯定会降低项目的质量,造成用户不满意;因此,张工提出将整个项目分为两部分实现,第一部分使用三个半月的时间,第二部分使用三个月的时间,分别制定出两部分的验收标准,这样不增派开发人员也可以完成;高层经理认为该方案可以满足公司的运作要求,用户也同意按照这种方案进行实施;六个月以后,项目在没有增加人员的前提下顺利地完成,虽然比最初计划延长了半个月的工期,但既达到了公司的要求,客户对最终交付的系统也非常满意,项目组的成员也没有感受到很大的压力;问题110分请不超过500字,指出张工是如何保证项目成功的问题215分请不超过500字,试结合案例指出项目范围管理的工作要点问题1首先对最初的项目范围进行了清晰的定义,并根据定义对工作进行了分解,制定了详细的WBS;对项目进行了估算,且估算结果真实可信,对项目工作量有量化的把握;在出现新的项目目标后,张工对项目进行了范围控制,缩小了第一阶段实现的范围;对重新定义的项目范围进行了确认,与高层经理和客户达成一致;张工对项目进行了沟通管理,协调了多个项目干系人之间的矛盾;问题21范围管理计划;2范围定义;3工作分解;4范围确认;5范围控制;在本案例中,张工首先进行了范围定义和工作分解,得到了清晰的项目范围；在出现新的项目目标后,张工进行了范围控制,重新定义了两个阶段的项目范围；最后,张工将重新定义的范围与项目干系人进行了确认;案例4小张为A公司IT主管,最近接到公司总裁的命令,负责开发一个电子商务平台;小张粗略地估算该项目在正常速度下需花费的时间和成本;由于公司业务发展需要,公司总裁急于启动电子商务平台项目,因此,要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告;在第一次项目团队会议上,项目团队确定出了与项目相关的任务如下：第一项任务是比较现有电子商务平台,按照正常速度估算完成这项任务需要花10天,成本为15 000元;但是,如果使用允许的最多加班工作量,则可在7天、18750元的条件下完成;一旦完成比较任务,就需要向最高层管理层提交项目计划和项目定义文件,以便获得批准;项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天,成本3750元,如果赶工为3天,成本为4500元; 当项目团队获得高层批准后,各项工作就可以开始了;项目团队估计需求分析为15天,成本45000元,如加班则为10天,成本58500元;设计完成后,有3项任务必须同时进行：①开发电子商务平台数据库；②开发和编写实际网页代码；③开发和编写电子商务平台表格码;估计数据库的开发在不加班的时候为10天和9000元,加班时可以在7天和11 250元的情况下完成;同样,项目团队估算在不加班的情况下,开发和编写网页代码需要10天和17 500元,加班则可以减少两天,成本为19 500元;开发表格工作分包给别的公司,需要7天、成本8 400元;开发表格的公司并没有提供赶工多收费的方案;最后,一旦数据库开发出来,网页和表格编码完毕,整个电子商务平台就需要进行测试、修改,项目团队估算需要3天,成本4500元;如果加班的话,则可以减少一天,成本为6750元;问题16分如果不加班,完成此项目的成本是多少完成这一项目要花多长时间问题26分项目可以完成的最短时间量是多少在最短时间内完成项目的成本是多少问题36分假定比较其他电子商务平台的任务执行需要13天而不是原来估算的10天;小张将采取什么行动保持项目按常规速度进行案例5项目时间管理由一系列过程组成,其中,活动排序过程包括确认且编制活动问的相关性;活动被正确地加以排序,以便今后制订易实现、可行的进度计划;排序可由计算机执行利用计算机软件或用手工排序;A公司承担一项信息网络工程项目的实施,公司员工小丁担任该项目的项目经理,在接到任务后,小丁分析了项目的任务,开始进行活动手工排序;其中完成任务A所需时间为5天,完成任务B所需时间为6天,完成任务C所需时间为5天,完成任务D所需时间为4天,任务C、D必须在任务A完成后才能开工,完成任务E所需时间为5天,在任务B、C完成后开工,任务F在任务E之后才能开始,所需完成时间为8天,当任务B、C、D完成后,才能开始任务G、任务H,所需时间分别为12天、6天;任务F、H完成后才能开始任务I、K,所需完成时间分别为2天、5天;任务J所需时间为4天,只有当任务G和I完成后才能进行;案例6 某银行信息系统工程项目,包含省级广域网工程、储蓄所终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程、银行业务软件开发工程等若干予项目;此工程项目通过公开招标方式确定承建单位,A公司经过激烈竞标争夺,赢得工程合同;合同约定,工程项目的开发周期预算为36周;由于银行对于应用软件质量要求很高,A公司也非常重视工程质量,安排有资深资历的高级工程师张工全面负责项目实施;在工程正式开工之前,张工对工程项目进行了分解,根据工程分析,张工认为此工程项目质量、进度的关键在于银行业务定制应用软件的开发;除工程整体的开发计划外,张工还针对应用软件开发制定了详细的开发计划,定制应用软件的开发周期为36周;网络工程、终端安装工程、主机系统工程、存储系统工程、备份系统工程等与应用软件开发并行实施;张工对工程项目在需求分析、概要设计、详细设计、编码、单元测试、集成测试等各个环节要求均非常严格;根据张工安排,需求分析、概要设计均安排有多年工作经验的高级软件工程师担任,各个阶段的阶段成果均组织了严格的评审,以保证各个阶段成果的质量;在软件编码及单元测试工作完成之后,张工安排软件测试组的工程师编制了详细软件测试计划、测试用例,包括集成测试、功能测试、性能测试、安全性测试,等等;张工在安排软件测试任务的时候,在动员软件开发小组时宣讲：“软件测试环节是软件系统质量形成的主要环节,各开发小组,特别是测试小组,应重视软件系统测试工作”;因此,张工安排给测试组进行测试的时间非常充足,测试周期占整个软件系统开发周期的40％,约14．5周;在软件系统测试的过程中,张工安排了详细的测试跟踪计划,统计每周所发现软件系统故障数量,以及所解决的软件故障;根据每周测试的结果分析,软件系统故障随时问的推移呈明显的下降趋势,第1周发现约100个故障,第2周发现约90个故障,第3周发现50个故障,……,第10周发现2个故障,第11周发现1个故障,第12周发现1个故障;于是张总工断言软件系统可以在完成第14周测试之后顺利交付给用户,并进行项目验收;问题17分请以300字内回答,张工的软件开发计划中是否存在问题为什么问题28分清以200字内回答,张工根据对定制软件系统测试的跟踪统计分析结论,得出项目可于计划的测试期限结束后达到验收交付的要求,你认为可行吗,为什么问题310分请以300字内回答,若你是本项目的总工,你将怎样改进工作,以提高软件系统开发的质量,保证工程项目按期验收问题1测试计划编制的时机不对,应与系统的概要设计、详细设计同步进行;测试计划不全面,缺乏集成测试、压力测试、用户试运行期间的测试;缺乏用户培训计划及相关详细文档的清单;问题2单纯根据测试结果判断软件系统质量是不够的,因为可能多种原因BUG未测试出,如测试环境与运行环境区别、测试人员能力、测试用例不完整等;建议以用户试运行的结论为验收的依据比较有说服力;问题3需求分析时,知道功能确认测试计划和测试用例,同时制定系统整体测试计划和用例；概要设计时,制定集成测试计划和用例；详细设计时,制定单元测试计划和用例；验收前,与用户协商试运行计划,培训用户,让系统接收试运行考验,解决暴露出来的问题;以试运行表现的功能和性能进行验收,更可行;案例7重庆市某行业关键应用IT系统A系统的建设工程由融通信息技术有限公司中标,融通是国内一家大型IT系统集成商,企业通过了IS09000质量体系认证和CMM3级认证,对信息系统工程建设有着比较成熟丰富的经验;融通总部设在长沙,有软件研发中心;融通为A系统建设所组建的项目小组由两个部分组成：一是总部长沙负责进行软件开发工作；二是重庆现场负责进行信息系统的本地化实施,本地化实施的内容包括网络系统建设、主机系统安装调试、应用软件的运行环境建设、现场测试、客户需求跟踪、客户关系协调等;其中,应用软件开发的管理工作由长沙软件中心负责,A系统的配置管理工作由现场负责;公司对A系统应用软件开发的控制非常严格,可是,由于A系统在实施的过程中,用户不断地提出新的需求,催促要公司满足,而且,A单位的领导对进度非常关心,经常突袭检查,要求演示所建设的应用系统的功能;公司现场项目经理李工也试图通过与用户进行沟通,以求解决需求的频繁变更问题,解决用户对进度的要求等;公司对现场项目经理有关于维护良好客户关系的绩效考核指标,因此,李工不敢怠慢客户所提出的要求,但为了达到A用户所提出的需求变更、进度变更,李工想法让长沙研究所满足客户的需求变更,这样,长沙研究所的软件开发工作量就大大增加,而且,常常赶不上客户对项目进度的要求;在寄托于总部无望的情况下,李工为了在工程进度方面满足用户的愿望,于是决定将部分应用软件系统代码在现场进行开发;现场开发的目的主要是加快了软件开发的进度,李工的决定也确实很奏效,加快了应用软件开发的进度;但是,当应用软件系统投入运行后,系统故障的发生频率却非常高,经过对故障的分析,李工发现,这些故障当中,由现场所开发的软件与长沙总部所开发的软件在协同工作中所暴露的问题尤为普遍,比如,现场所修改的软件代码,在长沙总部下发统一版本软件的时候常常被替换而丢失功能,A应用系统的本地化功能太多太偏而很难与统一版本融合;另外,由于现场抽调人员参与应用软件开发,现场本应做的配置管理工作也被耽搁了,如网络系统的配置设备访问权限、路由、IP规划等、主机访问权限规划、应用系统访问权限规划、应用环境参数规划等,这些现场运行环境参数,按照B公司的管理制度,是应当编制文件存档的,但李工却没有安排人员来做这些工作;由于网络系统庞大,中心机房设备繁多,参与工程建设的人员按照各自的习惯进行系统的配置,这样,在工程投入运行后,由于各部分配置的不规范,常常引起局部配置的变更给系统运行带来严重事故;曾经在一次配置变更过程中,由于应用系统密码的修改,导致系统停止业务半天,给用户造成了严重的损失和不良影响;问题18分请以300字内回答,李工对所遇到的问题的处理方法是否恰当;李工所做出的决定的主要缺陷是什么造成问题的原因主要是什么问题28分请以300字内回答,团队协同工作时,在软件版本方面会造成哪些问题,应当采取什么措施以避免问题的出现问题319分请以300字内回答,在IT应用软件开发工程中,怎样进行项目现场与总部软件开发团队的有效配合问题18分李工对需求把握随意,控制不严,变更管理不规范；李工与客户沟通不到位；李工没有向客户提交合理的进度计划,或没有按时提交进度报告；项目实施无计划,或计划不能得到客户认可,客户不满意；问题2团队协同开发软件时,很容易出现软件版本管理不善带来的软件系统故障;项目现场为应急而擅自更改软件代码,而常常没有将更改纳入统一的版本管理,很容易造成总部发行新版本软件时,替换软件而丢失了现场所进行更新的代码,从而造成系统故障反复出现;李工如果一定要进行现场开发,应当委托现场合适的人员,或亲自督促现场所进行的开发工作与总部所进行的开发工作在软件版本方面保持一致,处理本地过于偏激的需求要与总部协商一致的情况采取合理措施控制统一版本;问题3项目现场应明确自己的工作职责范围,现场所做的开发,应与总部所做的开发纳入同一个软件版本管理;当现场发现软件故障时,应当及时向总部报告;建立故障管理表,记录并跟踪软件系统故障解决情况;建设一个项目内部网站,如基于Internet的管理平台,管理工程现场所提出的问题,调度、跟踪解决工程现场问题;现场工程人员与总部人员应多交流,通过各种方式,如及时通信软件、电话、电子邮件等,必要时,可组织研发部给现场工程人员进行培训;示例8A公司得到国家创新计划资助,决定开发基于Web全国范围内的生态信息检索系统,项目由张工负责,时间1年;项目开始实施后,张工发现该系统内容多,并且具有地域性,以公司的实力无法单独完成,所以张工把该系统按照地区分成若干子系统,由各地相关科研机构外包完成;外包时间10个月,开工预付款20％,外包合同签订时项目已经开展1个月;在外包合同中,系统功能已明确说明,但是系统界面、风格、字体等细节没有具体说明;外包子合同签订以后,张工由于工作繁忙等原因没有及时监督外包完成情况,只是上级在计划中期检查汇报时从外包单位抽取一些文档、代码和执行界面;10个月后,外包任务完成,提交到公司时,张工发现子系统的界面、风格、字体等内容不统一,所以希望这些外包单位按照统一风格修改子系统;但是外包单位认为合同中没有具体说明这些内容,只说明应该实现的功能,为此双方产生争执,半个月未果;张工只付40％的外包费用,部分外包单位在子系统中加入时间锁,但没有通知张工,此时距离项目交工只有半个月时间;张工又重新组织人员进行系统集成,期间没有发现时间锁问题,最后草草完工;投入使用后时间锁。
信息系统集成项目管理的项目案例分析
信息系统集成项目管理的项目案例分析随着信息技术的发展和应用，信息系统集成项目在企业中变得越来越重要。
而项目管理在信息系统集成项目中的作用也愈发凸显。
本文将通过一个实际的信息系统集成项目案例分析，探讨项目管理在项目成功实施中的关键作用。
同时，将介绍项目管理的阶段和要点，并提出改进建议。
1. 项目背景和目标本案例分析的项目为某大型跨国公司的信息系统集成项目，旨在实现公司内部多个业务系统的整合和优化。
项目的背景是该公司因为业务扩展和技术升级的需要，面临着数据分散、流程复杂等问题。
通过整合多个系统，实现信息和业务的一体化管理，将提高公司的运营效率和竞争力。
本项目的目标包括：整合并优化现有系统，简化流程，提高数据的准确性和实时性；提高员工的工作效率和满意度；满足业务发展和管理需求；确保项目按时、按质、按成本交付。
2. 项目管理阶段和要点在整个项目的实施过程中，可以划分为以下几个阶段，并针对每个阶段进行重点的项目管理：2.1 项目启动阶段项目启动阶段是决定项目成败的关键阶段，包括项目需求分析、项目可行性研究、项目启动会议等。
项目经理需要与项目相关方进行充分的沟通，明确项目的目标和范围，确保项目的可行性和合理性。
2.2 项目计划阶段项目计划阶段是项目管理的核心阶段，包括项目组织与资源分配、工作分解结构(WBS)的制定、项目进度计划、项目风险管理等。
项目经理需要协调各个利益相关方，明确项目的时间、成本、质量等目标，制定详细的工作计划，并识别和管理项目风险，确保项目的顺利实施。
2.3 项目执行阶段项目执行阶段是项目工作的实际实施阶段，包括资源的调配和管理、进度的跟踪与控制、质量的管理、变更的管理等。
项目经理需要与项目团队密切合作，监督项目进展，处理项目的问题和变更，确保项目按计划、按标准进行。
2.4 项目收尾阶段项目收尾阶段是项目的交付和总结阶段，包括系统的安装和上线、用户培训、项目总结与经验教训等。
项目经理需要与用户和项目团队进行验收和交接，总结项目的成功因素和不足之处，为类似项目的实施提供经验和改进建议。
项目经理-系统集成项目经理案例分析2精选全文
可编辑修改精选全文完整版系统集成项目经理案例分析某信息技术XX中标了某大型餐饮连锁企业集团的信息系统项目，该项目包含单点管理，物流系统，和集团ERP等若干子项目，又由该信息技术XX的高级项目经理X先生全面负责项目的实施，X先生认为此项目质量管理的关键在于系统的进行测试。
于是X工制订了详细的测试计划用来管理项目的质量，在项目实施过程当中，他通过定期发给客户测试报告来证明质量是有保证的，可是客户总觉得有什么不对劲，对项目的质量还是没有信心。
请回答下列问题：问题一、客户对项目没有信心的原因可能是什么？问题二、一般地，项目的质量管理计划包括哪些内容？问题三、X工应该如何实施项目的质量保证，项目的质量控制与质量保证有哪些区别与联系？问题解答：问题一、客户对项目没有信心的原因可能是：1、X工没有为项目制定一个可行的项目质量管理计划并积极地实施2、仅向用户提交测试报告而没有提交全面质量管理进展情况报告（或实施报告），沟通方式单一（或不全面），容易误导客户，容易导致客户不必要的担心。
问题二、一般地，项目的管理计划包括的内容：1、质量责任与人员分工（或职责）2、组织结构3、程序与过程（或项目的各个过程及其依据的标准）4、质量控制地方法、工具、与重点（或质量评审、质量保证方法）5、质量管理所需的资源6、验收标准问题三、X工应该如何实施项目的质量保证，1、X工应该首先执行项目的质量管理计划2、采用质量保证的工具和技术（如编制质量计划时所采用的工具和技术、质量审计、质量控制、过程分析与基准分析）等3、提出相应的质量整改措施，如建议的纠正措施，对项目计划的可能的更新，对组织资产可能的更新，变更请求。
项目的质量控制与质量保证的区别与联系1、质量计划是质量控制和质量保证的共同依据。
2、达到质量要求是质量控制和质量保证的共同目的。
3、质量保证的输出是下一阶段质量控制的输入4、一定时间内质量控制的结果也是质量保证的质量审计对象，质量保证的成果又可以指导下一阶段的质量工作，包括质量控制和质量改进。
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目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值、累计现值，如表23-4所示。
【问题l】
请根据表234现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投瓷回收期和
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
(l)信息化建设基本知识。
(2)软件工程。
(3)面向对象设计。
(4)软件以及硬件体系结构知识。
(5)计算机网络知识。
23.1项目管理硬技能案例
23.1.1
人力资源负荷的优化对很多项目来说是至关重要的一个问题，而利用网络图中非关
键路径任务上的浮动时间是最常用的方法之一。
案例场景
为了更好地利用资源和对资源进行有效地管理，项目组重新对项目计划进行了调
及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下：
(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。
(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万。
第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预
计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。
这些变更要求简单地全盘接受，又不能生硬拒绝。但如果不能尽快改变这种现状，完成
项目看起来是遥迢无期。
【问题】
该问题产生的原因是什么？如何解决？
分析提示：
(l)WBS详细分解。
(2) CCB的成立。
(3)变更流程的建立。
(4)客户对需求和项目工作说明书的确认。
23.2软技能案例
23.2.1范围定义案例’
案例场景
C公司是国外一家知名的电信设备供应商，在国内拥用许多电信运营商客户。C公
司主要通过分销的方式发展其在中国的业务，由其在国内的合作伙伴与电信公司签约并
提供系统集成服务。
2000。年，国内一家省级电信公司(H公司)打算上马一个项目，并通过发布RFP（需
求建议书）以及谈判和评估，揖终选定C公司为其提供相关电信设备。国内某集成公司
门内部也有担任项目经理工作的人员。但是，瓷源的调配成了项目经理、职能部门经理
在项目实施过程中塌棘手的问题。项目经理每个人都身兼数职，对项目进度难以控制，
而多数项目在进行耐，资源的调配是由各个职能部门经理安排的，职能部门经理对质量
进行监督，项目经理耍做进度控制，可是却没有分配资源的权力，从而引发出关于公司
于是，与会人员纷纷就该问题发表自己的意见，大家争执不下，结果致使会议出现了混
乱状况，主持人无法控制局面，会议大大超出了计划评审时间。
案例三
某软件公司为某公司A做业务流程管理系统的需求评审会，当项目组人员在会议上
宣读多达上百页的需求报告时，用户明确提出昕不懂，致使会议不得不改日进行。
案例四
某软件公司在用户处开完物资管理系统的需求评审会后，与会人员在离开会议室时
没有达到当初L公司在最初的技术建议书上的承诺。对于H公司来说，他们认为，按照
RFP的要求，L公司实施的项目没有达到合同的要求。因此，直至2002年，H公司还拖
欠L公司10%的验收款和10%的尾款。L公司多次召开项目会议，要求C公司给予支持。
但由于开发周期的原因，C公司的设备无法马上达到新的技术指标并满足相关的功能。
分析。
案例场景
某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制
及项目的动态管理功能。该软件开发项目的基础数据如下。
(1)该项目从2004年7月1日开始，周期为180天，项目总投资600万元。
(2)该软件从第二年开始销售，预计当年销售收入为500万，各种成本为200万；
第3年销售收入为800万，各种成本为300万；第四年开始正常销售，正常销售期间预
计每年的销售收入为1000万元，各种成本为500万元。
(3)根据上述数据，假设项目成本与收入均在年末核算，通过分析计算该公司从项
目开始当年到第6年的现金流量情况，包括每年的现金流出、现金流入、净现金流量、
累计净现金流量、现值和累计现值，如表23-3所示。
【问题1】
请根据表23-3现金流量表中的数据，计算该项目自投资当年起的静态投资回收期和
系统集成项目
本章收集了实际项目中的大量案例，每个案例侧重点各不相同，是对前22章知识
点的综合运用。不仅需要动手实践项目管理中的硬技能，例如网络图、挣值分析以及成
本财务分析等，还需要能够灵活运用项目管理中的软技能，例如沟通协调、需求变更以
及项目管理中的一些常见原则等。
本章案例分析所要用到的信息化及系统集成专业知识主要涵盖如下方面。
致使该项目的收尾工作至今无法完成。
作为项目经理，L公司张先生简单估算了一下，在此项目上公司原本可以获得250
万元左右的毛利，可是考虑到增加的项目成本（差旅费、沟通费用、公关费用和贴现率）
和尾款，实际毛利不到70万元。如果再考虑机会成本，实际利润可能是负值。
导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。项目
内部管理流程和职责定位的问题。
【问题】
在强矩阵管理的模式下面，项目经理与职能部门经理对公司资源的调用如何协调？
分析提示：
(l)项目章程明确责任。
(2)项目经理和职能经理的协调。
23.1.8项目变更管理案例
在项目执行中，变更往往在所难免。但是，无序和随意的变更会对项目的成功造成
极大的危害。这就要求项目管理者在项目的前期做好需求的导出和定义工作，并在项目
【问题2】
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.4挣值分析案例
“挣值管理”是项目管理中非常有用的一种绩效分析的方法。它通过对预算成本、
实际完工工作量和实际发生成本三个基本指标的计算可以作出对项目成本和工期状态的
准确评估。
案例场景
在认真分析新型柜式空调生产建设项目各项费用的基础上，最终制定的各项工作的
项目的范围管理影响到信息系统项目的成功。在实践中，“需求蔓延”是信息系统失
败最常见的原因之一，信息系统项目往往在项目启动、计划、执行，甚至收尾时不断加
入新功能，无论是客户的要求还是项目实现人员对新技术的试验，都可能导致信息系统
项目范围的失控，从而使得信息系统项目在时间、资源和质量上都受到严重影响。
阅读以下关于信息系统项目管理过程中范围管理方面问题的叙述，回答问题1～问
财务部门和人力资源等多个部门都向小张提出了变更要求，而其有些要求甚至是相互矛
盾的。面对这些变更，小张尝试向甲方的各个业务部门做说服和解释工作，但甲方却引
用合同中的相关条款作为依据要求小张实现这些新增加的变更要求。而这些合同条款要
么太粗、不够明确，要么小张与他们有不同的理解，因此小张感到左右为难，既不能对
【问题4]
根据以上结果分析项目的成本执行情况和进度执行情况。
【问题5]
假设该项目目前的执行情况不会影响到未来，未来将按计划执行，请估计项目完成
时的总成本( EAC)；为了保证项目成本目标的实现，你将会采取哪些对策？
23.1.5需求评窜案例
把握住清晰、完整和准确的需求是对项目进行有效控制和管理的前提，而需求评审
成本预算修正结果如表23-4所示。假设该项目已进展到第21旬，你对项目前20旬的实
施情况进行了总结，有关执行情况汇总于表23-5中。
【问题1]
计算前20旬每项工作的挣值并填入表23-5中，请至少写出一项工作挣值的计算公式。
【问题2]
计算该项目到第20旬末的挣值(EV)。
【问题31
计算该项目前20旬已完成工作量的实际成本(AC)。
动态投资回收期（要求列算式），并说明两者存在差异的原因。
【问题2]
如果该行业的标准动态投资收益率为20%，请问该项目的投资是否可行。
23.1.3动态回收期及净现值分析案例
对于很多项目来说，必须要考虑到资金的时间价值，因此经常要引入动态回收期和
净现值的计算。
案例场景
某软件公司拟开发一套建筑施工项目管理软件，该软件应具有项目管理计划的编制
供主机、外设及相关附属设备，并负责项目的整个运作和管理。C公司和其代理商L公
司之间签署的是设备采购合同，一次性付款，这就意味着C公司不承担任何项目风险，
而L公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。L公司和客户H公司之间签署
的是集成服务合同，合同类型为固定价分期付款合同，按照惯例，10%的尾款要等到系
统通过最终验收一年后才能支付。
项目实施3个月后，整套系统安装完成。但自系统试运行之日起，不断有问题暴露
出来。H公司要求L公司负责解决，可其中很多问题涉及C公司的设备问题。因而，L
公司要求C公司予以配合，C公司也一直积极参与此项目的工作。
然而，随着对项目的阶段性测试工作的展开，H公司发现系统的实际技术指标远远
失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。
【问题】
从L公司角度，讨论一下该项目失败的原因及其避免的方法。
分析提示：
(1)风险识别与分析的方法。
(2)适当的商务承诺。
(3)选择适当的商务合同。
23.1.7公司组织结构对项目管理的影响
公司组织结构对项目管理的影响是显而易见的，不同的组织结构都有其相应的优点
和缺陷。而对于矩阵型的组织结构来说，有效的沟通和协调能力对于项目经理往往是一
个非常大的挑战。
案例场景
某软件公司以产品开发和项目为其主要业务。公司目前发展势头良好，正在建谩中
的项目有5个左右，已经立项的有10个左右，还有若干项目正处在验收和后期维护阶段。