2010胜任力模型
胜任力模型在员工培训中的应用
（2010年第12期）胜任力模型在员工培训中的应用■/张清摘要：本文通过对国内外有关胜任力模型的研究进行梳理，对胜任力模型的构建过程进行探讨。
在此基础上，从优秀绩效者和一般绩效者的特征（知识、技能、自我概念、特质和动机）的角度，分析胜任力在员工培训中的应用。
关键词：胜任力胜任力模型培训过程一、国内外对胜任力模型的研究（一）国外胜任力模型研究自哈佛大学教授McClelland 开创胜任力模型研究以来，很多的学者建立了胜任力模型。
Spencer 等人（1993）经过近二十年对胜任力的研究与应用，提出冰山模型。
Richard Boyatzis （1994）提出了胜任力洋葱模型，由内而外阐释胜任力各构成要素逐渐被观察与衡量的特点。
Williams （1999）认为，胜任力模型是由特定职位要求的优异表现组合而成，其包含多种胜任力的结构。
（二）国内胜任力模型研究国内从20世纪80年代开始，中国科学院心理研究所分别从管理者、员工素质评价和培训的角度，探索管理者的素质指标及测评方法。
时勘、王继承（2002）运用行为事件法对我国通信行业管理干部的胜任力进行实证研究，研究表明，我国通信业管理干部的胜任力模型包括十项胜任力：影响力、社会责任感、调研能力、成就欲、驾驭能力、人际洞察能力、主动性、市场意识、自信以及人力资源管理能力。
时勘、仲理峰（2003）又对我国家族企业高层管理者胜任力进行了实证研究，构建了通信行业和家族企业管理者的胜任力模型，包括权威导向、主动性、捕捉机遇、信息寻求、组织意识、指挥、仁慈关怀、自我控制、自信、自主学习和影响他人等十一项胜任力特征。
其中权威导向、仁慈关怀是我国家族企业高层管理者独有的胜任力。
不同行业与不同岗位对胜任力模型要求不同，与行业紧密结合的胜任力模型受到学界关注。
徐芳（2003）对研发人员的胜任力特征有较为深入研究，构建了研发人员胜任力模型，研究表明研发人员的胜任力包括：成就导向、影响力、概念性思维和分析性思维、主动性、自信心、人际理解、注重次序和质量、信息搜寻、团队合作和协作、专业知识、客户服务导向十一项要素。
员工胜任力模型及标准..(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】员工胜任力模型及标准目录一、前言二、术语和定义三、特别说明四、应用范围五、各岗位胜任力模型六、各岗位胜任力标准一、前言新经济时代，人力资源管理将面临一系列的社会经济变化，公司的财富更加依赖于其员工所具备的胜任公司发展需要的能力，企业的不可模仿的核心竞争力的形成将来自于对员工胜任能力尤其是那些具有很高专业技术和能力的员工能力的管理。
可以说，新经济时代的人力资源管理就是员工胜任能力资源的管理。
一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标。
胜任力对于预定目标的影响是可以衡量的，企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在胜任力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度。
胜任力一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习，达到胜任力的要求。
也许两个企业可能在财务结果（同时也包括员工成长以及客户发展结果）上非常相似，但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其战略和企业文化设定的胜任力。
随着企业管理水平的提高，胜任力模型中的每个胜任力都将随之改变。
胜任力的变化程度，将随着人们在不同的年龄、阶段、职涯层级、以及环境等而有所不同。
员工个体所具有的胜任特征有很多，但企业所需要的不一定是员工所有的胜任特征，企业需要根据岗位的要求以及组织的环境，明确能够保证员工胜任该岗位工作、确保其发挥最大潜能的胜任特征，并以此为标准来对员工进行挑选与培养。
公司专家组依据前期的调研结果，通过运用胜任特征模型分析法提炼出了能够对员工的工作有较强预测性的胜任特征，即员工最佳胜任特征能力，并结合企业现状与未来发展目标制定了适合公司的员工胜任力标准。
二、术语和定义➢“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我认知、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。
(完整word版)21项胜任力素质模型
21项素质能力模型第一章成就和行动 (4)成就导向 (4)概念: (4)构面： (4)一般行为： (7)与其他能力的关联 (7)重视次序、品质与精确（CO） (8)概念: (8)构面： (8)与其他能力的关联 (9)主动性（INT） (9)概念: (9)构面 (10)一般行为特征： (11)与其他能力的关联 (11)资讯收集（INFO） (12)概念: (12)构面： (12)一般行为特征 (13)与其他相关能力的关联 (13)第二章协助和服务 (14)人际了解（沟通）（IU） (14)概念： (14)构面 (14)一般行为特征： (16)与其他能力的关联 (16)顾客服务导向（CSO） (16)构面： (17)一般行为特征: (19)与其他能力的关联 (19)第三章冲击和影响 (20)影响与影响(IMP） (20)概念： (20)构面: (20)常见行为指标 (22)与其他能力的关联 (23)组织知觉力(OA) (23)概念： (23)构面： (24)典型行为指标 (25)与其他能力的关联： (25)关系建立（RB） (25)概念 (25)构面: (26)典型行为指标 (26)与其他能力的关联： (27)第四章管理 (27)培养他人（DEV） (27)概念： (27)构面: (28)典型行为指标 (30)与其他能力的关联 (30)命令：果断与职位权力的运用（DIR） (31)概念： (31)构面： (31)典型行为指标 (33)与其他能力的关联 (33)团队合作(TW） (33)概念： (33)构面: (34)典型行为指标： (36)与其他能力的关联 (36)第五章认知 (38)分析性思考(AT) (38)概念： (38)构面： (39)概念式思考(CT） (40)概念： (40)构面： (41)典型行为指标 (42)与其他能力的关联 (42)第一章成就和行动本项才能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。
胜任力模型案例分析
胜任力模型案例分析知乎专栏 | 胜任力模型案例分析绪论----------胜任力模型是企业常用的一种人才评价工具，通过评估员工在工作中展现的技能、知识和行为来判断其胜任力水平。
在本文章中，我们将通过一个实际案例的分析，来深入了解胜任力模型的应用和价值。
案例背景----------假设我们是一家电子科技公司的人力资源经理，近期在择业市场中面临一项紧迫的招聘任务。
公司计划扩大研发团队，以满足迅速增长的市场需求。
在这一背景下，我们将使用胜任力模型对应聘者进行评估，以确保招聘到合适的人才。
胜任力模型的评估标准--------------------------在应用胜任力模型之前，我们需要建立起一个明确的胜任力评估标准。
本公司的胜任力模型基于以下三个方面进行评估：1.专业知识：应聘者在所申请职位领域的专业知识水平。
这包括技术知识、工作经验和相关学历等。
2.沟通能力：应聘者在工作中的沟通能力和协作能力。
这包括口头和书面沟通的能力、团队合作的能力以及决策能力等。
3.领导能力：应聘者在团队中的领导和管理作用。
这包括目标设定能力、团队激励和管理能力以及问题解决和创新思维。
案例分析----------通过面试和筛选，我们筛选出了两名应聘者，他们分别是张三和李四。
下面将通过胜任力模型对他们进行综合评估。
1. 专业知识：张三：张三拥有计算机科学专业的硕士学位，并在一家知名IT公司拥有两年的软件开发经验。
在面试过程中，他对于所申请职位的技术要求表现出了扎实的理解和掌握。
他还参与了多个项目，在实践中不断提升自己的专业技能。
李四：李四本科毕业于计算机工程专业，但没有相关的工作经验。
在面试过程中，他虽然表现出了对于编程语言和算法的良好理解，但对于实际项目经验的回答较为模糊。
这使得他的专业水平相对较弱。
评价：基于专业知识的胜任力要求，张三在该方面表现出较强的竞争力，而李四的优势相对较弱。
2. 沟通能力：张三：张三在面试中展现出良好的沟通能力和团队合作能力。
胜任力模型（附：“技术”职务、晋升，评级办法）.DOC84页.doc
胜任力模型（附：“技术”职务、晋升，评级办法）.DOC84
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本工具说明：核心能力模型，也叫做胜任力模型，英文是competency，它是最近开始流行的人力资源系统建设工具。
人力资源通过帮助企业建设一套不同层级、不同岗位的能力需求模型，用于指导人员招募、人员考核、培训发展，甚至用于界定薪酬级别。
建立能力模型的关键是要有一套界定清晰的能力定义。
比如，我们说这个岗位要求比较高的“领导能力”，这华就等于没说，到底什么是领导能力，它又分成几个层级水平，都需要企业事先界定。
我们下边给提供的三套能力模型库词典，就是非常珍贵的清晰科学的能力词典。
公司可以借助这些能力库，设定贵公司的不同层级、不同岗位能力要求，指导考核、招聘等等。
本工具书最后给出了“技术人员”职务、晋升政策，技术评级办法。
温馨提示：关键词：“20180923”，请在头条私信！。
胜任力模型
胜任力模型胜任力模型本词条缺少信息栏，补充相关内容使词条更完整，还能快速升级，赶紧来编辑吧！胜任力模型，就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合，分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
目录1定义解释一解释二解释三2模型分类综述中高层3应用方式4运用5存在问题6优化思路7建立方法8构建流程9客户主管胜任力模型10经典模型冰山模型洋葱模型11作用编辑解释一胜任力模型是近年来，随着我国人力资源管理理论和实践能力的不断提高而提出的一个全新的概念。
胜任力模型具体含义为：对组织或企业中的某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示！它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要！也是人们自我能力开发和学习的指示器。
同时人力资源管理工作者或职位的直线经理可依据该模型对员工进行有针对性的在职辅导！以使员工或从事该职位的人员具备所需要的能力！该模型还可以作为人力资源管理工作者对员工及从事该职位的人进行职业生涯规划的基础，也可以作为制订培训规划的依据和信息源！解释二我们常说的胜任力模型通常指的是能力素质模型（有不同说法）。
素质又叫胜任特征，是指能将某一工作中成就卓越与成就一般的人区别开来的深层特征。
解释三在一个组织中，不同岗位的职务所要求员工具备的胜任力内容和水平是不同的；在不同组织和不同行业中，相同的或类似工作岗位上，员工的胜任力特征也不尽相同。
因此，我们把担任某一个特定的任务角色所必须具备的胜任力总和称为“胜任力模型”(competency model)。
2模型分类编辑素质词典中，心理学家们把人的素质分为6大类，20个具体要素，每个要素又分为很多级别。
这20个素质要素，对人类的知识、技能、社会角色、自我概念、性格、动机作了全面的概括，形成了企业任职者的完整的素质模型。
22种胜任力模型ppt课件
5、跨边界建立关系以发展非正式 及正式工作网络
创新应变 1、对周围事物的关心和兴趣 2、勤用脑 3、创造力=综合能力+想象力 4、要唤醒心中的创造潜力 5、有小设想、奇想妙想，创新 方案设计，小发明，科学小论 文
客观公平
1、不对别人指点，不对除下级 以外人进行品格指责
勇于承担责任 1分承认结果，而不是强调愿望 2分承担责任，不推卸，不指责 3分着手解决问题，减少业务流 程 4分举一反三，改进业务流程 5分作事有预见，有防误设计
团队合作能力
1、尊重他人，同理心倾听，接纳 不同意见，合理和包容
2、直言，分享他们的观点和信息 使团队前进
3、支持团队（领导者）的决定， 即使自己有不同意见
积极创业 1、关心创业案例并主动与人分 享创业理想 2、有创业职业生涯规划，从主 观愿望表达出来 3、掌握创业资金、产品、人才 三支柱关系并具体化 4、尝试创业经历并不少于一次 5、有创业成功经验，总能获取 成功
宽容员工 1、对失误员工有条件谅解 2、知错不改员工进行合理处罚 并进行指导 3、具有消除误解的沟通案例 4、通过合进手法，改变或影响 攻击他们的员工价值观 5、通过员工激励，员工极少出 错
2、迅速而不可分辨解决客户需 求
3、找出客户深层次（真实）需 求并提供相应产品服务
4、成为客户对象，并维护组织 利益下影响客户决策
5、维护客户利益，而促成长远 组织利益
人际关系影响力 1、接受邀请，维持正常工作关
系 2、建立融洽关系讨论非工作事
例 3、社会交往普遍发生 4、成为密友并能政党拓展业务 5、亲和力强，感染不同层次社
7
态度能力指标选择表
导向 任务导向
胜任能力模型简介PPT
胜任素质（Competency）简介
教谁爬树？ 教谁爬树？
你可以教会一只火鸡爬上树， 你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。 但最好是找来一只松鼠。
胜任素质（Competency）简介
目录
胜任能力模型的诞生、 1. 胜任能力模型的诞生、发展及其意义 2. 胜任能力模型构建 3. 胜任能力模型的应用 4. 胜任能力模型实施后的管理措施
胜任素质（Competency）简介
胜任能力模型在中国的研究及实践现状
目前，在中国主要是心理学家从事胜任能力模型的理论研 目前， 究，在华部分外资和合资企业引进国外胜任能力模型理论并实 践。
胜任素质（Competency）简介
“胜任能力模型”对企业发展至关重要 胜任能力模型” “胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 胜任能力模型”对企业发展至关重要。一份对北美1000 家公司的调查显示： 家公司的调查显示： 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 未将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东 总回报为10 10％； 总回报为10％； 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司， 将核心能力与企业经营战略挂钩的公司，其三年期股东总 回报为14 14％； 回报为14％； 使用将核心能力与企业经营战略挂钩的人力资本管理计划 的公司，其三年股东总回报为30 30％。 的公司，其三年股东总回报为30％。
胜任素质（Competency）简介
胜任能力（ 胜任能力（Competency)简介 简介 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发， 胜任能力（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强 化竞争力， 化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家， 思维方式，工作方法，操作流程。著名的心理学家，哈佛大学 教授麦克里兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任能力方 法的创始人
胜任力模型介绍(干货)
5
4.2 某公司建立胜任力模型的流程
模型构建流程
① 背景资料收集研究 ② BEI关键行为访谈
项目成果
模型应用
胜任力模型初始框架
③ 中智模型库对标 问卷调查 研究与讨论 胜任力模型修订稿 模型修订 定稿与交付 胜任力模型定稿 胜任力模型初稿
招聘选拔
人才盘点 培训发展
薪酬绩效
……
*中智人才评鉴与发展中心 胜任力建模流程
3 区分度
2. 胜任特征模型的构成
@必要特征 原则性、职业热情、学习能力、沟通协调、组织 能力、影响力、领导力、专业知识 @绩效特征
知识 技能 社会角色 自我形象 特质 动机
主动、创新、合理平衡工作、搜集信息、应对突
发事件、要求秩序和质量、绩效评价 @服务特征 组织权限意识、服务病患意识、了解人际力、处
4.3 BEI访谈技术（3）——访谈技巧
技术难点：
深度挖掘 去伪存真
非技术难点：
不知道如何分享的受访者
不愿意分享的受访者
5.胜任力模型构建过程中的常见误区
【误区一】
胜任力模型的构建依赖于数据统计结果
【误区二 】
胜任力模型构建时未考虑在实际工作中的应用
【误区三 】
构建过程不严密影响到胜任力的科学性
岗位胜任特征模型
competency model
？
competency model
1 2 3 4 5
内 涵
构 成
作 用
构 建 方 法
误 区
以下主要内容摘自：《人才测评:方法与应用》，刘远我，电子工业出版社 ，2011-09-01
1. 1 胜任特征与胜任力模型的内涵
原则性 职业热情 学习能力 沟通协调
胜任力模型
胜任力模型一、胜任力模型定义胜任力模型(comPetencyMedel)就是为了完成某项工作!达成某一绩效目标,要求任职者具备的一系列不同素质要素的组合,其中包括不同的动机表现!个性与品质要求!自我形象与社会角色以及知识与技能水平等"从企业角度而言,对同类胜任力进行分级界定,就可以准确反映企业对从事不同工作性质与内容的任职者的素质要求以及工作绩效目标的差异性,事实上对于企业实际工作而言,各项素质的级别并不是越高越好,它更多的代表的是员工行动努力的方向;对于员工而言,胜任力分级为员工选择合适的工作提供了依据和参考,也符合胜任力的提出对于员工规划其职业生涯的现实指导意义"换句话说,员工可以根据自身所具备的胜任力坐标,选择自己在企业中的进入起点乃至未来职业发展的路径"胜任力模型通常包括三类能力:通用能力、可转移的能力、独特的能力。
通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力,它是公司企业文化的表现,是公司内对员工行为的要求,体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要性程度和精通程度有所不同；独特的能力是指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能"通常情况下,独特的能力大多是针对岗位来设定的。
不同企业员工个体所具有的胜任力特征很多,但企业所需要的不一定是员工所有的胜任力特征,企业会根据岗位的要求以及组织的环境,明确能够保证员工适应该岗位工作!确保其发挥最大潜能的胜任力特征,并以此为标准来对员工进行挑选"这就要运用胜任力模型分析法提炼出能够对员工的工作有较强预测性的胜任力特征,即员工最佳胜任力特征,如图所示"1.个人的能力:指个人能做什么和为什么这么做"2.岗位工作要求:指个人在工作中被期望做什么"3.组织环境:指个人在组织管理中可以做什么"交集部分是员工最有效的工作行为或潜能发挥的最佳领域"当个人的能力大于或等于这三个圆的交集时,员工刁-有可能胜任该岗位的工作"企业人力资源管理所要挖掘的胜任力模型就是个人能力与另外两个圆的交集部分,即能够保证员工有效完成工作的胜任力模型。
胜任力冰山模型
实战，才是硬道理!胜任力冰山模型【举办时间】2010年10月29-30日深圳2010年11月19-20日上海【主办单位】BCG-百乔罗管理咨询有限公司【收费标准】Y 3800元/人（含教材、合影、中餐、通讯录、茶点）【参加对象】企业高层管理者、部门负责人、人力资源管理者、胜任力构建项目负责人、招聘及培训发展负责人；【报名电话】签1珂逅刃闫老师【温馨提示】本课程可为企业提供上门内训服务，欢迎来电咨询！•资格认证Certification资格证书费：中级证书申请费500元/人，高级证书申请费1000元/人（高级证书申请须同时进行理论考试和提交论文考试，学员在报名参加培训和认证时请提前准备好论文并随理论考试试卷一同提交）（参加认证考试的学员须交纳此费用，不参加认证考试的学员无须交纳）。
备注：凡希望参加认证考试之学员，在培训结束后参加认证考试并合格者，颁发与所参加培训课程专业领域相同之：“香港培训认证中心HKTCC国际职业资格认证中心《国际注册人力资源管理师（中级）、国际注册高级人力资源管理师》职业资格证书”。
（国际认证/全球通行/雇主认可/联网查询）。
（课程结束10日内快递给学员）。
•课程背景Course background胜任力模型研究与应用的开创者麦克里兰认为：“我们从超级明星身上学到的东西最多”；管理学家彼得.德鲁克认为：“不能量化就不能管理”；战略大师加里.哈默认为：“把从每个经验中获得的观察进行扩大的能力是资源杠杆性运用的关键组成部分”。
胜任力模型的构建与测评是人才管理的两个关键问题，建模解决了人才“质的标准”，测评则解决了胜任力“量的测量与鉴定”，只有解决了这两个关键问题，人才管理才能收到事半功倍的效果。
•课程收益-掌握胜任力模型设计的基本原则和和流程-掌握胜任力词条的编写技术-掌握胜任力模型构建的战略分析法—掌握胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI技术）-学会应用各种技术组合进行胜任力模型构建T掌握胜任力测评的各种基本方法和手段T学会应用各种测评技术综合地进行胜任力测评T掌握评价中心的构建流程与方法•课程大纲curriculum introduction第一部分胜任力模型构建的技术实务一胜任力的概述◊胜任力的缘起、发展与应用◊胜任力作为管理工具的内在价值（经营绩效）◊胜任力如何改善企业管理系统◊基于胜任力的“双面绩效”☆视频案例：GE的人才经营战略☆视频案例：华立集团人力资源管理的三大创新二胜任力词条编写技术◊胜任力词条的基本结构◊胜任力词条选择与定义◊胜任力维度、构面的组合（实证方向、心理学方向）◊行为的定义与描述（操作性定义）◊行为的等级划分☆练习：寻找“土狼”的基因——任正非给华为员工的一封信☆练习：分组按胜任力词条的完整结构编写胜任力词条三胜任力模型构建的战略分析法◊企业价值创造模式与胜任力V客户亲密型的价值创造模式需要什么样的胜任力V高效运作型的价值创造模式需要什么样的胜任力V产品领先型的价值创造模式需要什么样的胜任力◊企业业务战略与胜任力V根本变革与渐进变革战略各需要什么样的胜任力V回报战略与增长战略各需要什么样的胜任力V不同的业务战略组合需要什么样的胜任力◊企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任力◊企业文化与胜任力☆视频观摩与练习：构建第二次创业的胜任力模型☆练习：根据不同的战略模式构建胜任力模型四胜任力模型构建的行为事件访谈法（BEI 技术）◊定义绩效标准、选取效标样本◊BEI 行为事件访谈法概述◊BEI 行为事件访谈法的实施流程◊BEI行为事件访谈法的STAR提问技术◊STAR 提问时的注意问题◊BEI 编码技术◊数据处理与统计技术☆实战演练：学员扮演被访谈者与访谈者分组进行BEI 访谈☆实战演练：某银行BEI 访谈记录实例评估☆ 实战演练：胜任力编码五胜任素质建模的其他方法和工具◊标杆分析法◊问卷调查法（如何设计调查问卷、问卷统计分析）◊胜任素质辞典分析法◊胜任力模型构建的技术选择☆案例展示：某集团财务管理人员胜任力模型的构建☆案例展示：某公司核心胜任力模型的构建第二部分胜任力测评实务一胜任力测评的概述◊胜任力测评是什么◊胜任力测评的基本模式◊胜任力测评的关键术语（信度、效度、标准化、常模）二观察法◊日常观察法◊无领导小组讨论◊角色扮演☆ 视频观摩：无领导小组讨论☆ 视频观摩：角色扮演三访谈法◊传统访谈（BEI ）◊即时计分访谈四测量法◊测验法◊问卷法◊心理投射技术◊文件筐测验五胜任力评价操作实务◊胜任力解构◊指标转化◊确定每项指标的测评方法和题目◊测验题目的试用与标准化六评价中心的构建◊评价理论体系◊评价标准体系◊评价方法体系◊评价专家体系◊评价题库体系◊评价反馈体系•讲师介绍Teacher Introduction严正老师原华立集团人力资源总监、管理学院院长、清华大学总裁班、浙江大学总裁班特聘讲师、美国领导力研究中心认证讲师。
胜任力模型PPT课件
主导变化
根据经营环境的变化
•授课：XXX
2nd Solution
3rd Solution •17
培训课程三明治体系设计
决策者与领导者课程 中、高级经理者培训
初级经理人培训
销市客人财生技行物 售场户力务产术政流 管营服资管作开管管 理销务源理业发理理 系系系系系管系系系 列列列列列理列列列
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
素质模型
培训与发展
招聘与任用
重点考察候选人的素
质和行为表现，确保 其符合企业要求
员工的薪酬以及升
职应基于个人能力 评估结果
薪酬与晋升
•授课：XXX
考核与评估
评估员工是否达到素 质模型设定的行为表 现“目标”
•12
基于胜任力的培训
通过360度反馈评价等鉴定个体素质和目标工作胜 任特征要求的差距（Gap） 选择需要且适合于培训的胜任特征（培训需求） 选择培训方式、课程和教师 基于胜任特征的培训过程 认知－了解－自我评估－练习和反馈－设定应用目标 －后续支持 评估培训效果（胜任特征鉴定）
D 企业 胜任力模型
专业胜任力
A 胜任
企 力模 业型
胜任力词典
胜B 任企 力业 模
型
胜任力模型 C 企业
胜任力词典与企业胜任力模型的 关系
可迁移胜任力 通用胜任力
领导力胜任力、管理者胜任力 通用素质
通用胜任力：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有
•授课：XXX
A企业胜任力模型
•11
胜任力模型的应用
技能——Spencer
各岗位胜任力模型
等级 高级 高级 高级 高级
专业 能力
装饰工程管 理或工程设 计知识
企业管理知 识
战略管理知 识
中级 专家级 高级
素质维度
核心 能力
专业 素质
能力素质 沟通能力 成就导向 个人驱动能力 专业学习能力 团队管理能力 督导能力
影响力 风险防范能力 战略制定能力 计划组织能力 企业文化建设能力
等级 高级 高级 高级 高级
高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级 高级
工程部经理胜任力模型
素质维度
管理 能力
能力素质
分析决策 推动执行 团队管理 自我管理
等级 高级 高级 高级 高级
第20页
素质维度
核心 素质
能力素质 客户导向 团队协作 勤奋踏实 稳健创新
专业 能力
设计知识
装饰工程管 理
材料知识
设计所长胜任力模型
等级 高级 高级 高级 高级 专家级 高级
第2页
能力素质释义（二）
12、组织协调能力 了解和掌握自己组织内部或其它组织内的权力关系并鉴别出决策者及影响者的能力。 13、预期应对能力 采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来机遇和挑战的能力。 14、客户服务导向 帮助服务内外部客户，并满足其需要的动机与能力。 15、关系建立能力 能有效的与公司内部同事与外部业务伙伴及客户建立良好的工作关系，并平衡各方，完成工 作的能力。 16、人际理解力 了解他人的态度兴趣需求和看法并理解他们非语言的行为的能力。 17、分析判断能力 搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源解决问题的能力。 18、风险防范能力 具有风险防范意识，通过自己的努力与事先采取的多种措施而有效规避风险的能力。 19、市场策划能力 进行市场分析，制定市场策划方案，并指导方案实施的能力。 20、谈判能力 在谈判中能有效的达成共识并最大限度争取和维护公司利益的能力。 客户关系管理与维护 能力：建立、维护良好内外部客户关系的能力。
胜任力模型的全面讲解
员工素质与胜任力的区别
❖ 假设：个人的素质为A， 岗位工作要求为B，
A：个人素质
组织环境为C， 那么：岗位胜任力就是A、B、C
B：岗位工作要求
D C：组织环境
三部分的交集D。
❖ A.个人的胜任力：指个人能做什么和为什么这么做；
❖ B.岗位工作要求：指个人在工作中被期望做什么；
❖ C.组织环境：指个人所处的某一个具体组织的结构、文化、 制度等；
❖ 汉普公司
• 用行为方式来定义员工所需具备的知识、技巧
和工作能力。
• 这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、
可指导的、而且对个人绩效和企业成功产生极 其重要的作用。
• 胜任能力具有阶段性，当经营目标发生改变时，
胜任能力也发生变化。
❖ 美国HAY公司
素质是在既定的工作任务、组织或文化中 区分绩效水平的个性特征的集合。素质决 定一个人是否能够胜任某项工作或很好的 完成某项任务，它是驱使一个人做出优秀 表现的个人特征的集合。
美国心理学家Spencer(斯班瑟)1993年给出了 一个较完整的定义
即胜任力是指“能将某一工作（或组织、文化） 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的深 层次特征，它可以是知识、技能、社会角色、自我 概念、特质和动机等，即任何可以被可靠测量或计 数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特 征。”
对胜任力的两种观点
❖ 一种观点认为，胜任力是潜在的、持久地个人特征 （Spencer HAY） 这种观点强调，胜任力是个体的潜在特征，它与一定工
作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。 着重从发现人的特征的角度来研究人的胜任力 ❖ 另一种观点是将胜任力看作是个体的相关行为的类别
（McClelland 汉普） 胜任力是保证一个人胜任工作的、外显行为的纬度。这 种行为观的理论着重从外显的人的行为来研究胜任力
企业中层管理者胜任力模型研究
企业中层管理者胜任力模型研究一、本文概述随着市场竞争的日益激烈，企业对于中层管理者的要求也越来越高。
中层管理者作为企业承上启下的重要力量，其胜任力的高低直接影响到企业的运营效率和竞争力。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于企业的长远发展具有重要意义。
本文旨在深入研究企业中层管理者的胜任力模型，通过对相关文献的梳理和实证研究的分析，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出相应的胜任力模型。
在此基础上，进一步探讨如何运用该模型来提升中层管理者的胜任力，从而增强企业的整体竞争力。
本文的研究内容主要包括以下几个方面：对中层管理者胜任力的概念进行界定，明确其内涵和外延；通过文献综述和实证研究，提炼出中层管理者胜任力的关键要素，并构建出胜任力模型；再次，分析影响中层管理者胜任力的主要因素，并探讨如何通过培训、选拔和激励等手段来提升其胜任力；结合企业的实际情况，提出针对性的建议和对策，为企业的中层管理者培养和选拔提供参考。
通过本文的研究，希望能够为企业中层管理者的培养和选拔提供有益的参考和借鉴，同时也为相关领域的学术研究贡献一份力量。
二、文献综述在企业管理领域中，中层管理者的角色与重要性逐渐得到了广泛的认可与深入的研究。
中层管理者作为连接高层领导与基层员工的桥梁，其胜任力水平直接关系到企业的运营效率和长期发展。
因此，构建一套科学、有效的中层管理者胜任力模型，对于提升企业的整体竞争力具有重大的理论和实践意义。
在过往的研究中，学者们从不同角度对中层管理者的胜任力进行了深入探讨。
例如，（2010）在其研究中指出，中层管理者的胜任力主要包括战略规划、团队管理、沟通协调和创新能力等方面。
（2015）则进一步细化了这些维度，认为中层管理者还应具备领导力、决策力、执行力以及人际交往能力等。
随着企业环境的不断变化，中层管理者的胜任力要求也在不断更新。
例如，在数字化时代背景下，中层管理者需要具备更强的数据分析能力、团队协作能力以及变革管理能力（，2018）。
胜任力模型
胜任力模型第一篇：胜任力模型第四章能力素质模型一、销售人员能力素质模型某公司通过对销售岗位进行研究，并参考外部相关单位构建能力素质模型，得出该公司销售人员的能力模型如下。
能力素质模型成就导向市场导向客户服务意识自信诚信意识市场拓展能力市场判断能力人际交往能力客户关系建立营销策划实施能力创新能力、影响力团队合作培养他人公司知识产品知识营销知识客户信息销售人员能力素质模型某公司销售人员能力素质模型二、市场人员能力素质模型某公司在通过与市场人员及公司领导进行访谈，并对市场类岗位进行深入分析的基础上，通过整理、分析访谈及工作资料，得出市场类岗位对任职者的素质要求如下。
能力素质模型成就导向客户导向团队意识工作主动性信息收集、公关能力市场导向、归纳思维市场信息分析能力市场策划实施能力关系网建立商务谈判能力判断能力、沟通能力创新能力、协调能力公司知识产品知识营销策划知识公共关系知识市场人员能力素质模型三、采购人员能力素质模型结合采购类人员的工作特征，某公司构建的采购人员能力素质模型如下。
能力素质模型成本意识客户意识诚实守信责任心廉洁自律性询价能力采购谈判能力信息收集和处理能力创新能力合同执行能力预期应变能力沟通协调能力问题解决能力公司知识商品知识采购知识供应商管理知识采购人员能力素质模型四、生产人员能力素质模型为了高效完成生产部门的各项工作，生产人员一般需具备如下图所示的能力素质。
能力素质模型成就导向成本意识创新意识纪律性全局观念敬业精神生产管理能力计划组织能力技术创新能力安全管理能力质量控制能力关注细节能力问题发现与解决能力应变能力生产人员能力素质模型公司知识专业技术知识生产管理知识产品质量知识五、质检人员能力素质模型结合质检人员的工作职责、岗位任职资格要求及本企业发展目标构建的质检人员能力素质模型如下。
能力素质模型进取心自信心忠诚度责任心质量问题处理能力产品质量管理能力问题发现能力信息收集和处理能力应变能力创新能力关注细节能力计划调度能力逻辑分析能力质检人员能力素质模型公司知识产品知识质量知识客户知识六、客服人员能力素质模型在对客户服务人员工作特征进行分析的基础上，某企业构建的客户服务人员能力素质模型如下。
胜任能力模型简介ppt
绩效反馈与改进
通过绩效评估结果，向员工提供 具体的反馈和改进建议，帮助员 工提升个人能力和工作表现，促 进个人和组织绩效的共同提升。
05
案例分享
XX公司胜任能力模型建立与应用
XX公司是一家快速发展的互联网企业，为了提升员工 能力和组织绩效，决定建立和应用胜任能力模型。
输入 标题
模型构建
通过调研和访谈，收集关键岗位的核心能力要求，并 参考行业最佳实践，构建了包含领导力、团队合作、 沟通能力等维度的胜任能力模型。
背景介绍
实施应用
XX公司通过建立和应用胜任能力模型，提升了员工的 个人能力和组织绩效，为企业的快速发展提供了有力
支持。
总结
通过培训、招聘、绩效评估等环节，将胜任能力模型 应用于员工培养和职业发展，提升了员工的工作表现 和组织绩效。
培训课程设计
根据培训需求，设计针对性的培训课程，提升员 工在胜任能力模型中关键能力方面的表现。
培训效果评估
通过评估员工在培和课程设计。
绩效管理
设定绩效目标
根据胜任能力模型，为不同岗位 设定具体的绩效目标和衡量标准， 确保绩效管理的科学性和公正性。
绩效评估
确定绩效标准
明确组织目标
首先需要明确组织的发展目标和战略方向，以便为建立胜任能力 模型提供指导。
制定绩效标准
根据组织目标和岗位职责，制定出不同层级的绩效标准，用以评估 员工的胜任能力。
绩效标准要具体、可衡量
确保绩效标准具有明确的衡量标准，以便为建立胜任能力模型提供 客观依据。
选取效标样本
根据绩效标准，选取表现出色的员工 作为效标样本。
最新2010年版员工胜任素质模型全案—弗布克人力资源操作实务系列汇总
2010年版员工胜任素质模型全案—弗布克人力资源管理操作实务系列弗布克人力资源管理操作实务系列员工胜任素质模型全案2010年版赵淑芳编著北京目录第1章胜任素质模型的建立 (6)1.1 胜任素质模型的基本内容 (6)1.2 胜任素质模型的建立步骤 (9)1.3 胜任素质模型在人力资源管理中的应用 (12)第2章高层管理人员胜任素质模型 (17)2.1 总经办主任知识素质定义表 (17)2.2 总经理助理知识素质定义表 (18)2.3 执行总裁知识素质定义表 (18)2.4 采购总监职业素养定义表 (19)2.5 行政总监胜任素质模型 (20)第3章市场部胜任素质模型 (21)3.1 市场部人员胜任素质模型 (21)3.2 市场部人员职业素养定义表 (21)3.3 市场调研经理胜任素质模型 (22)3.4 公关经理胜任素质模型 (23)第4章销售部胜任素质模型 (24)4.1 销售部人员知识分级定义表 (24)4.2 营销知识分类详表 (25)4.3 业务拓展主管胜任素质模型 (26)4.4 渠道主管胜任素质模型 (26)4.5 渠道专员胜任素质模型 (27)4.6 导购主管胜任素质模型 (27)4.7 导购专员胜任素质模型 (28)第5章生产部胜任素质模型 (29)5.1 生产部人员知识分级定义表 (29)5.2 生产计划专员胜任素质模型 (30)5.3 统计人员胜任素质模型 (31)5.4 产品研发人员胜任素质模型 (32)5.5 仓库账管员胜任素质模型 (32)5.6 设备管理人员胜任素质模型 (33)5.7 安全主管胜任素质模型 (33)5.8 安全专员胜任素质模型 (34)第6章质检部胜任素质模型 (35)6.1 质检部人员知识分级定义表 (35)6.2 质量主管胜任素质模型 (36)6.3 质量专员胜任素质模型 (37)6.4 来料检验主管胜任素质模型 (38)6.5 来料检验专员胜任素质模型 (38)6.6 制程检验主管胜任素质模型 (39)6.7 制程检验专员胜任素质模型 (40)6.8 在制品检验专员胜任素质模型 (41)6.9 质量控制经理胜任素质模型 (42)第7章采购部胜任素质模型 (43)7.1 采购部人员胜任素质模型 (43)7.2 采购部人员职业素养定义表 (44)7.3 采购部人员知识分级定义表 (44)7.4 采购计划主管胜任素质模型 (46)7.5 采购计划专员胜任素质模型 (47)7.6 采购预算专员胜任素质模型 (48)7.7 供应商管理工程师胜任素质模型 (49)7.8 采购检验主管胜任素质模型 (50)7.9 采购成本控制主管胜任素质模型 (51)第8章财务部胜任素质模型 (52)8.1 财务部人员胜任素质模型 (52)8.2 财务部人员职业素养定义表 (53)8.3 财务部人员知识分级定义表 (54)8.4 总账会计胜任素质模型 (55)8.5 资金管理专员胜任素质模型 (56)8.6 应收账款主管胜任素质模型 (57)8.7 预算主管胜任素质模型 (58)8.8 成本控制主管胜任素质模型 (59)8.9 税务主管胜任素质模型 (60)8.10 财务分析经理胜任素质模型 (61)第9章客户服务部胜任素质模型 (62)9.1 客户服务部人员胜任素质模型 (62)9.2 客户服务部人员职业素养定义表 (62)9.3 客户服务部人员知识分级定义表 (63)9.4 客户开发经理胜任素质模型 (64)9.5 客户关系经理胜任素质模型 (65)9.6 大客户服务经理胜任素质模型 (66)9.7 客服信息主管胜任素质模型 (67)9.8 呼叫中心经理胜任素质模型 (68)9.9 客户投诉主管胜任素质模型 (69)第10章人力资源部胜任素质模型 (70)10.1 人力资源部人员胜任素质模型 (70)10.2 人力资源部人员职业素养定义表 (70)10.3 人力资源部人员知识分级定义表 (71)10.4 招聘经理胜任素质模型 (72)10.5 培训经理胜任素质模型 (73)10.6 绩效考核经理胜任素质模型 (74)10.7 薪酬经理胜任素质模型 (75)10.8 劳动关系主管胜任素质模型 (76)第11章行政部胜任素质模型 (77)11.1 行政部人员胜任素质模型 (77)11.2 行政部人员职业素养定义表 (77)11.3 行政部人员知识构成及其范围一览表 (78)11.4 行政主管胜任素质模型 (79)11.5 前台接待主管胜任素质模型 (80)11.6 行政人事经理胜任素质模型 (81)11.7 监察主管胜任素质模型 (82)11.8 法务专员胜任素质模型 (83)第1章胜任素质模型的建立1.1 胜任素质模型的基本内容1.1.1胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
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五、预试研究 Pilot Study A Initial Study of Competence Model of IT Managers
研究结果（ 研究结果（一）
优秀组与普通组的访谈长度比较表
比较项目 均值 长度(字数) 时间 2.10 优秀组 标准差 均值 0.56 1.95 普通组 标准差 0.50 T值 .685 .636 df 18 18 P值 .502 .533
各职务共同需要的
鉴别性胜任特征
个人主动性
成就动机 主动性 概括性思维
工作组织
影响他人 形成团体意识 群体领导
假设四： 假设四：基于鉴别性胜任特征的考核
基于胜任特征的高层管理者的绩效考核，应当 强调判断性指标，即关系绩效（Contextual Performance）的行为指标，把哪些能体现鉴别性 特征的管理行为列为绩效考核的指标。
通过对从各种途径和方法获得的数据进 行分析，鉴别出能区分优秀者和普通者的胜 任特征。两个或多个受过训练的分析员对优 秀者和普通者的数据进行内容分析，记录各 种胜任特征在文稿中出现的频次，并对其复 杂度和广度水平进行编码，揭示被访者在动 机、人格、技能等方面特征的区别。
编码与建立模型的过程
第一步、对任何与胜任特征词典中定义相匹 配的动机、概念和行为进行编码； 第二步、记录在胜任特征词典中没有的一些 胜任特征。编码后，对优秀组和普通组的数据进 行比较分析，建立某职位的胜任特征模型。
含义： 含义：效标参照 Criteria Reference
指胜任特征能按照某一标准，预测效标群 体的工作优劣。效标参照是胜任特征定义中 一个非常关键的内容。一种特质如果不能预 测有意义的差异（如工作绩效方面的差异）， 与参照的效标没有明显的因果关联，不能预 测有意义的差别时，则不能称之为胜任特征。
第二步 确定效标样本
采用已确定的绩效标准，就可以鉴别达到 绩效标准的优秀组和没有达到绩效标准的一 般组。胜任特征评价研究的样本至少应该包 括20个被试，才符合对数据进行胜任特征评 价的进行统计分析。
第三步 获取样本数据
建立胜任特征模型的方法有六种： 1、BEI行为事件访谈 3、问卷调查 2、专家团体焦点访谈 4、模型数据库专家系统
5、工作功能/任务分析 6、直接观察。 目前，主要采用的是BEI行为事件访谈方法。
行为事件访谈方法
Behavior Event Interview
第一、确定哪些人是成绩卓越者。 第二、让这些人详尽地报告他们的成功 或失败的工作经历片段. 这里, 为要引发他们 谈出这些经历中具体的言行、想法、感受及 方法,访谈者需要接受专门的技巧训练。
长度与频次 成就欲 . 70 3 * * 关 注 质 量 与 秩 序 . 60 3 * 主动性 . 69 3 * * 信息寻求 . 22 5 人际洞察力 . 63 2 * 客户服务意识 . 33 9 影响力 . 66 9 * * 权限意识 . 30 5 公关 - . 15 6 发展他人 . 24 7 指挥 . 76 2 * * 团队协作 - . 16 9 团队领导 . 55 5 * 分析性思维 . 45 0 概念性思维 . 59 5 * 技术专长 . 48 6 自控 . 61 1 * 自信 . 24 4 灵活性 - . 27 1 组织承诺 . 63 2 *
研究结果
分 析 员 对 胜 任 特 征 发 生 频 次 、 平 均 等 级 、 最 高 等 级 编 码 记 录 的 一 致 性 （ 皮 尔 逊 相 关 ）
频 次 成就 欲 关注 质 量 与 秩 序 主动 性 信息 寻 求 人际 洞 察 力 客户 服 务 意 识 影响 力 权限 意 识 公关 发展 他 人 指挥 团队 协 作 团队 领 导 分析 思 维 概念 思 维 技术 专 长 自控 自信 灵活 性 组织 承 诺 .940 ** .393 .560* .834** .631 ** .617 ** .693 ** .555 ** .833 ** .294 .739 ** .568 ** .713 ** .738 ** .615 ** .900 ** .402 .437 .672 ** .455 * 平 均 分数 .740 ** .103 .828 ** .675 ** -.214 .333 .686 ** .266 .442 .489 ** .398 .316 .519 ** .364 .646 ** .751 ** .621 ** .166 .784 ** .565 ** 最 高 分 数 .740 ** .341 .924 ** .678 ** .013 .340 .701 ** .370 .566 ** .469 * .616 ** .344 .617 ** .496 * .178 .863 ** .614 ** .241 .718 ** .566 **
行为事件访谈方法
Behavior Event Interview （续）
第三、对访谈的内容作录音记录, 整理成文字。 第四、采用专门的对文字记录进行内容分析的技术, 统计出各种胜任特征在文字记录中出现的频率, 并对表 现的复杂度与广度水平进行编码。 第五、揭示出卓越者的胜任特征模型。
第四步 建立胜任特征模型
*.表 示 在 .05 水 平 上 显 著 相 关
* *.表 示 在 .01 水 平 上 显 著 相 关
研究结果（ 研究结果（三）
优秀组与普通组胜任特征发生总频次的比较表
优秀组 均值 总频次 88.0 标准差 均值 44.6 55.6 普通组 标准差 29.3 T值 df P值 .070 1.924 18
含义： 含义：深层次特征
Underlying Characteristic
胜任特征是个体潜在的深层次特征 能保持相当长的一段时间,并能预示个 体在不同情境和工作任务中的行为或思 考方式（Guion,R. M.,1991）。
胜任特征的基本层面
技 知 能: 将事情做好的能力 识: 对某一职业领域有用的信息
四、研究过程
第一步、定义绩效标准； 第二步、确定效标样本； 第三步、获取样本数据； 第四步、建立胜任特征模型； 第五步、验证胜任特征模型； 第六步、应用于实践。
第一步 定义绩效标准
定义合格绩效或优秀绩效的标准，是胜任特 征评价研究的第一步。胜任特征模型是根据所确 定的标准获得的，所以，如果标准选择不好，就 不可能正确揭示胜任特征模型。
高层管理者
胜任特征模型的评价研究
2010
定义
(Definition)
胜任特征(Competence)指 “和参照效标 (合格的绩效或优秀的绩效)有因果关联的个体的 潜在特征。（Spencer, 1993）” 换言之，指能将某一工作(或组织、文化)中 表现优秀者与表现普通者区分开来的个体潜在 的深层次特征。这一概念包括三个方面的含义： 深层次特征，因果关联和效标参照。
第一、行为事件访谈法在国内汉语 环境下的技术限制是访谈长度必须大于 一万字，约合1.5小时以上；优秀组与普 通组在访谈的长度无明显差异；胜任特 征编码的频次与访谈长度有相关，但平 均等级和最高等级与访谈长度不相关； 优秀组和普通组在胜任特征编码的总频 次上无差异。
研究结果（ 研究结果（四）
信 度 1、归类一致性：55.45% 2、皮尔逊相关系数：平均系数.629 中 数.631
3、胜任特征的种类
3．1 能预测成功的胜任特征 研究发现，在不同职位、不同行业、不同文 化环境中的胜任特征模型是不同的。 Spencer（1993）列出了能预测大部分行业工 作成功的最常用的20个胜任特征，主要可分为 六大类：
高层管理者胜任特征模型假设
假设一：基准性胜任特征（ 假设一：基准性胜任特征（Threshold Competence） ） Competence） 鉴别性胜任特征（ 与 鉴别性胜任特征（Differentiating Competence） 假设二： 假设二：基于鉴别性胜任特征的人员选拔 假设三： 假设三：基于鉴别性胜任特征的管理培训 假设四： 假设四：基于鉴别性胜任特征的绩效评价
* .表 示 在 .0 5 水 平 上 显 著 相 关
* * .表 示 在 .0 1 水 平 上 显 著 相 关
研究结果
优秀组与普通组各胜任特征平均等级分数的差异检验
比较项目 成就欲 关注质量与 秩序 主动性 信息寻求 人际洞察力 客户服务意 识 影响力 权限意识 公关 发展他人 指挥 团队协作 团队领导 分析性思维 概念性思维 技术专长 自控 自信 灵活性 组织承诺 均值 4.16 2.03 2.94 3.97 3.08 4.22 5.61 2.91 2.93 3.41 4.69 3.28 3.73 2.74 3.11 4.33 1.99 2.98 2.48 3.64 优秀组 标准差 1.12 2.21 1.80 0.99 0.89. 3.35 1.39 0.89 2.17 2.51 2.19 1.96 1.51 0.49 0.63 0.70 2.15 0.60 1.66 1.01 均值 2.37 1.85 0.91 1.72 2.12 1.12 3.01 2.28 3.07 1.02 3.01 2.68 1.87 2.44 3.27 4.55 0.75 2.02 1.12 1.88 普通组 标准差 1.73 2.14 1.81 2.02 0.78 2.12 2.00 0.90 2.72 1.98 2.58 2.03 1.65 0.36 0.75 0.92 1.05 1.06 1.33 1.30 Df 18 18 18 #1 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 18 #2 18 18 18 T值 2.751* .188 2.511* 3.155** 2.541* 2.477* 3.381** 1.580 -.129 2.362* 1.566 .665 2.627* 1.526 -.518 -.590 1.635 2.472* 2.019 3.358**
3、概化系数：.85697(2个评分者)