全面预算管理体系的设计与实施课件
合集下载
全面预算管理体系和实施61页PPT
职能部门或责任单位 3.根据需要调整或修订预算
负责人
4.分析研究预算执行的业绩报告，制定控制政策和奖惩制度
5.仲裁有关预算冲突
CFO（财务总监）
组织并协调预算编制工作，报告预算执行情况。
财务部门 其他职能部门
财务经理或财务主管、 在预算委员会和财务总监领导下，负责具体全面预算管理的
预算管理人员
实施，测算预算目标，初审、汇总和平衡预算草案，控制、 考核、分析各部门预算执行情况，提出修订预算建议，协调
并处理预算管理中的问题。
职能部门负责人及预 编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行
算管理人员
情况。
作业单位
业务部门、车间班组 提供预算编制的基础数据，参与预算编制草案，控制、考核
负责人及有关人员
和分析本单位预算执行情况。
全面预算管理培训
第九页，编辑于星期一：二十一点 二十七分。
温州中环正源水务有限公司-预算编制
什么是预算？
预算是企业 经营活动的数量 计划，它确定企业 在预算期内为实 现目标所需的资源 和应进行的活动。
1. 什 么 叫 预 算 ？
目标
预算管 理
风险
资源
外部编辑于星期一：二十一点 二十七分。
温州中环正源水务有限公司-预算编制
3
预算的本质特征
•它预测了企业的盈利潜力；
返回利润表
全面预算管理培训
返回目录
第二十页，编辑于星期一：二十一点 二十七分。
温州中环正源水务有限公司-预算编制
管理费用预算表
序号 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 …
项目 职工薪酬 保险费 折旧费 无形资产摊销 长期待摊费用 修理费 业务招待费 差旅费 办公费 税金 绿化费 聘请中介机构费 董事会费 党团活动费 警卫费 电话费 研究与开发费 其他
全面预算管理幻灯片15页PPT
第二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算的编制基础:
• 全面预算的编制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门委员会，根据预测和决策 的经营目标,在充分论证和可行性研究的基础上编制。
全面预算的编制内容(体系):
• 目标利润
经营决策目标的实现
第十二页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
案例讨论(案例七)
实施难点
该公司的经营预算管理组织体系设置 的比较细，可以说已经涵盖了“全面预算管 理”理论要求的所有方面，但是在内部制约 等相关内部控制制度方面论述的较少，而 这正是预算的关键所在，因此势必会在实 施过程中带来困难！
第十三页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
全面预算是对企业生产经营过程中各类经济活动指标 的全面量化，是企业控制经济活动的依据和考核所属部门、 单位经营业绩的标准。全面预算主要包括经营预算、财务 预算、专门决策预算（事业投资计划）等。全面预算的编 制一般由决策机构（如董事会）责成有关职能部门、专门 委员会，根据预测和决策的经营目标， 在充分论证和可 行性研究的基础上编制。
第九页，编辑于星期一：二十一点 四十一分。
FULL BUDGET MANAGEMENT SYSTEM
其他方面
企业所有重大财务收支活动，均应实行执行与监督行为相结合、执行与监督人员相分离的原则， 制定内部制约制度、稽核制度、报告制度等。内部制约制度包括财务收支审批制度、权限规定、 联签手续、有负债（担保、抵押）的风险控制等；稽核制度包括原始记录管理、计量验收、财 产清查等财会基础工作制度；报告制度包括年度财务报告、财务情况的重大事项报告等。通过 规范制度使企业全部经营活动置于严格、有序的制约之中。
全面预算管理系统PPT56页
预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提 供标准；从人制转变为管理机制； 减少各单位操作中的隔阂；明确责任分工；
计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并 通过预算的分析调整达到利润最大化；
以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；
9
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与计划
计划：是良好的管理 的关键，是协调、使 用企业内、外部资源 的安排，是预算的前 提 预算：是计划的价值 化、数量化的表述和 安排。提供了一个衡 量实际业绩的基准点。
17
2）全面预算管理的模式
以企业中长期发展战略为基础 以市场顾客需求为导向； 以企业目标战略为出发点； 以企业价值流为主线； 以计划控制为先导； 以管理授权为中坚； 以业绩评价为依托； 以作业法为核心思想
18
3）全面预算的构成
全面预算管理体系结构
预算编制体系； 预算执行体系； 预算分析体系； 预算评价体系； 预算流程体系； 预算控制体系；
目录
预算管理及其在企业管理中的作用 ××全面预算管理系统 ××全面预算管理程序
××全面预算管理系统的完善
1
1.全面预算管理系统核心
▪整合公司价值流 ▪基于计划和控制
2
2.全面预算管理及其在企业中的作用
1) 预算释义及全面预算管理概述 2) ××对预算管理的需求和建立预算管
理系统的目的 3) 预算管理在企业中的作用 4) 预算管理体系与其它管理体系
11
现金收支预算表 预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计 划，但不仅仅是财务 计划；
★ 全面预算管理体 系中的任何过程都是 管理和控制以及协调 的过程，而在这一过 程中，财务起着举足 轻重的作用；
计划编制时协调企业资源，达到最优配置；并 通过预算的分析调整达到利润最大化；
以预算为依据进行考核、奖励、激励员工；
9
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与计划
计划：是良好的管理 的关键，是协调、使 用企业内、外部资源 的安排，是预算的前 提 预算：是计划的价值 化、数量化的表述和 安排。提供了一个衡 量实际业绩的基准点。
17
2）全面预算管理的模式
以企业中长期发展战略为基础 以市场顾客需求为导向； 以企业目标战略为出发点； 以企业价值流为主线； 以计划控制为先导； 以管理授权为中坚； 以业绩评价为依托； 以作业法为核心思想
18
3）全面预算的构成
全面预算管理体系结构
预算编制体系； 预算执行体系； 预算分析体系； 预算评价体系； 预算流程体系； 预算控制体系；
目录
预算管理及其在企业管理中的作用 ××全面预算管理系统 ××全面预算管理程序
××全面预算管理系统的完善
1
1.全面预算管理系统核心
▪整合公司价值流 ▪基于计划和控制
2
2.全面预算管理及其在企业中的作用
1) 预算释义及全面预算管理概述 2) ××对预算管理的需求和建立预算管
理系统的目的 3) 预算管理在企业中的作用 4) 预算管理体系与其它管理体系
11
现金收支预算表 预算损益表
预算资产负债表
4）预算管理系统与其它管理系统
预算与财务
★ 预算包括财务计 划，但不仅仅是财务 计划；
★ 全面预算管理体 系中的任何过程都是 管理和控制以及协调 的过程，而在这一过 程中，财务起着举足 轻重的作用；
2024版《全面预算管理培训》PPT课件
完善考核体系
不断优化预算考核指标体系，确保考 核结果公正、客观、准确，为激励机 制的实施提供有力支持。
CHAPTER 05
全面预算管理系统建设
系统架构设计及功能实现
整体架构设计
01
基于B/S架构，采用微服务、容器化等先进技术，实现高可用性、
高扩展性。
功能模块划分
02
包括预算编制、预算执行、预算分析、预算考核等模块，满足
动态性原则
预算应根据市场变化 和企业内部情况进行 适时调整和优化。
透明性原则
预算编制和执行过程 应公开透明，确保各 方参与和监督。
CHAPTER 02
预算编制方法与流程
预算编制方法介绍
01 固定预算法
根据预算期内正常的、可实现的 某一业务量水平为基础来编制的 预算。
03
02
增量预算法
弹性预算法
在成本性态分析的基础上，以业 务量、成本和利润之间的依存关 系为依据，按可预见的各种业务 量水平，能适应多种情况的预算。
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
04
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
协调各部门行动，促进团队协作。
目的 明确经营目标，提供决策支持。 监控预算执行，确保目标实现。
全面预算管理的重要性
战略落地
将企业战略转化为具体的预算目 标和行动计划，确保战略的有效
实施。
风险防控
通过预算的编制和执行，识别潜 在风险，采取相应措施进行防范 和控制。
2024年度全面预算管理培训讲义ppt课件
7
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
组织架构与职责划分
预算管理委员会
负责审议批准预算管理制 度、政策，制定预算管理 原则和目标，对预算编制 、调整、执行等事项进行
决策。
2024/3/23
预算管理办公室
设在财务部门，负责组织 协调预算编制、审查、汇 总、平衡等工作，监督预 算执行情况，提出预算调
整建议。
各预算责任单位
按照预算管理要求，负责 本单位预算编制、执行、 分析等工作，确保预算目
2024/3/23
13
增量预算法
2024/3/23
优点
编制简单，省时省力。
缺点
可能导致无效费用开支项目无法得到有效控制，因为不加分析地保留或接受原有的成本费 用项目，可能使原来不合理的费用继续开支而得不到控制，形成不必要开支合理化，造成 预算上的浪费。
适用情况
适用于业务量稳定、增长变化不大的企业。
提高经济效益
通过预算的监控和分析，及时发现和解决 企业内部存在的问题，加强内部控制和管 理。
通过预算的考核和评价，激励员工积极工 作，提高企业经济效益和市场竞争力。
2024/3/23
5
全面预算管理的原则
全面性原则
预算管理应涵盖企业生产经营 的各个方面，实现全面覆盖。
可操作性原则
预算编制应结合企业实际情况 ，确保预算的可操作性和可执 行性。
2024/3/23
29
系统使用注意事项及常见问题解答
安全保密
严格遵守保密规定，确保预算数据安全。
规范操作
按照系统操作规范进行操作，避免因误操作导致的问题。
2024/3/23
30
系统使用注意事项及常见问题解答
• 及时更新：定期更新系统版本，确保系统功能和性能得到 持续优化。
2024年度全面预算管理培训课件ppt大纲
5
全面预算管理的实施步骤
预算编制
设定预算目标，收集基础数据，编制 预算草案，经过反复讨论和修改后形 成最终预算方案。
预算执行与控制
将预算指标层层分解，落实到具体部 门和岗位，通过实时监控和定期分析 ，确保预算得到有效执行。
2024/2/2
预算调整
在预算执行过程中，根据内外部环境 变化和企业战略调整需要，对预算进 行动态调整。
13
预算执行效果评估与反馈
01
பைடு நூலகம்
02
03
制定评估标准
根据企业实际情况制定预 算执行效果评估标准，确 保评估结果的客观公正。
2024/2/2
定期开展评估工作
定期对预算执行效果进行 评估，总结经验教训，提 出改进措施。
建立反馈机制
将评估结果及时反馈给相 关部门和人员，以便及时 调整预算方案和执行策略 。
14
04 预算分析与报告制度
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
2024/2/2
内容
差异分析、趋势分析、因素分析 、比率分析等。
方法
比较分析法、比率分析法、因素 分析法、趋势分析法等。
16
预算报告的编制与审核
编制
收集数据、整理分析、撰写报告、审核修改等步骤。
审核
关注报告的真实性、完整性、准确性和合规性等方面，采用多种审核方法和技 术手段，确保报告质量。
2024/2/2
02 03
提高预算管理人员素质
预算管理工作需要具备专业知识和实践经验的管理人员来承担，因此企 业需要加强预算管理人员的培训和提高其素质，确保预算管理的科学性 和有效性。
完善预算管理制度和流程
企业需要建立完善的预算管理制度和流程，明确各部门职责和权限，规 范预算管理行为，提高预算管理效率。同时，还需要根据实际情况不断 对制度和流程进行优化和完善。
全面预算管理的实施步骤
预算编制
设定预算目标，收集基础数据，编制 预算草案，经过反复讨论和修改后形 成最终预算方案。
预算执行与控制
将预算指标层层分解，落实到具体部 门和岗位，通过实时监控和定期分析 ，确保预算得到有效执行。
2024/2/2
预算调整
在预算执行过程中，根据内外部环境 变化和企业战略调整需要，对预算进 行动态调整。
13
预算执行效果评估与反馈
01
பைடு நூலகம்
02
03
制定评估标准
根据企业实际情况制定预 算执行效果评估标准，确 保评估结果的客观公正。
2024/2/2
定期开展评估工作
定期对预算执行效果进行 评估，总结经验教训，提 出改进措施。
建立反馈机制
将评估结果及时反馈给相 关部门和人员，以便及时 调整预算方案和执行策略 。
14
04 预算分析与报告制度
2024/2/2
15
预算分析的内容与方法
2024/2/2
内容
差异分析、趋势分析、因素分析 、比率分析等。
方法
比较分析法、比率分析法、因素 分析法、趋势分析法等。
16
预算报告的编制与审核
编制
收集数据、整理分析、撰写报告、审核修改等步骤。
审核
关注报告的真实性、完整性、准确性和合规性等方面，采用多种审核方法和技 术手段，确保报告质量。
2024/2/2
02 03
提高预算管理人员素质
预算管理工作需要具备专业知识和实践经验的管理人员来承担，因此企 业需要加强预算管理人员的培训和提高其素质，确保预算管理的科学性 和有效性。
完善预算管理制度和流程
企业需要建立完善的预算管理制度和流程，明确各部门职责和权限，规 范预算管理行为，提高预算管理效率。同时，还需要根据实际情况不断 对制度和流程进行优化和完善。
全面预算管理解决方案ppt课件
2024/1/27
5
全面预算管理的八大关键成功因素
高度整合
战略、规划和 预算紧密联系
战略管理
业绩分析 多角度的深层跟踪
权威组织 高层领导和
广泛参与
上下互动 引导+主动，减少往复
将公司的、长期的和非量化的战略分解 为个人的、阶段性的、可计量的业绩指
标，并付诸执行
循环预测 调控+激励，处理变化
预算控制 建立预算监控体系
预算体系
合理的预算体系
2024/1/27
6
全面预算管理的关键之一 将战略、业务计划与预算高度整合
2024/1/27
7
全面预算管理关键之二 建立健全的预算组织体系
“一把手” 工程
2024/1/27
建立合理广泛 的预算责任单
位体系
8
全面预算管理关键之三 上下互动：引导＋主动
高管层
A 预算准备
D 高管与业务部门 讨论业务发展重点 与相关业务目标
10
全面预算管理关键之四
分析和建立合理的责任中心及目标分解体系
净资产利润率
资产净利率 （净利润总/资产）
I利润中心
销售净利率 净利润
销售 收入
主营业务利润
制造 管理 营业 财务 所得 成本 费用 费用 费用 税
其他 业务 利润
投资 收益
÷
销售 收入
资产周转率
权益乘
平均总资产
数（ 1/
×
销售 收入
÷ 应收 帐款
2024/1/27
25
多维度的预算模型
币种 科目 实体 情景 版本 期间 年份 13个自定义维度
（如产品、客户、 地区…）
《全面预算管理》PPT课件
2023
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
《全面预算管理》 PPT课件
REPORTING
2023
目录
• 全面预算管理概述 • 预算编制方法与流程 • 预算执行与控制 • 预算分析与优化 • 全面预算管理系统建设 • 企业实践案例分享
2023
PART 01
全面预算管理概述
REPORTING
定义与特点
01 定义
02 战略性
03 全面性
3
加强信息化手段应用
借助先进的预算管理信息系统，实现预算数据的 实时更新和共享，提高预算控制的效率和准确性 。
预算执行结果评价与反馈
建立预算执行结果评价体系
01
制定科学合理的评价指标和权重，对预算执行结果进行客观公
正的评价。
及时反馈评价结果
02
将评价结果及时反馈给相关部门和人员，引导其针对问题采取
04 全员性
05 过程性
全面预算管理是一种全方 位、全过程、全员参与的 管理模式，旨在通过预算 编制、执行、监控、分析 、调整等环节，实现企业 资源的优化配置和战略目 标的有效实现。
全面预算管理以企业战略 为导向，确保企业资源分 配与战略目标保持一致。
涵盖企业所有经济活动， 包括经营、投资、筹资等 各个方面。
03
增量预算法
04
以基期成本费用水平为基础，结 合预算期业务量水平及有关影响 成本因素的未来变动情况，通过 调整有关原有费用项目而编制预 算的方法。
零基预算法
不考虑以往会计期间所发生的费 用项目或费用数额，而是一切以 零为出发点，从实际需要逐项审 议预算期内各项费用的内容及开 支标准是否合理，在综合平衡的 基础上编制费用预算的方法。
2023
PART 03
预算执行与控制
全面预算管理ppt
对费用进行预测
首先，要对下一个预算阶段中可能发生的各项主要费用做一个简 单的汇总。
对经营费用进行估算的过程也包括以下3个阶段： 确定费用的类型； 确定费用支出的数量； 确定费用发生的时间。
对费用支出进行预测
确定费用的类型 任何预算(例如，生产预算、固定资产费用预算、业务部门
的预算)都包括费用预算 。
收集相关的预算信息和数据 对经营收入进行预测 对费用支出进行预测
对经营收入进行预测
确定收入的类型： 收入的类型由具体的预测内容决定。 对于销售预测可以按照不同的收入类别进行划分： 按照产品的种类分类； 按销售代表的区域分类； 按销售市场对收入进行分类； 其他类型的收入也具有特别重要的意义； 例如，来自于固定资产投资的收入； 以及来自于人事部门、财务部门、行政部门等管理部门的收入等； 再如，新的投资伙伴或股东对公司追加了投资。
– 从战略举措着手 – 确定执行这些举措的详细行动
步骤、所需资源和负责人员 – 运营计划内容是实际实施的方
法和业绩参照物 – 重点在业绩的衡量和管控 – 第 1 年财务预测作为未来财年
省级输电企业管理层和高层管 理间“业绩合同” 的一项内 容
预算编制-经营目标
经营目标内容 1、财务目标：销售增长率、净利润、净资产收益率、经营净现金流量等 。 2、非财务目标：企业的市场地位及市场份额、企业核心竞争力提升等。 目标确定原则
战略预算
全面预算
经营预算
预算体系以企业战略、 经营规划为导向，滚 动预算为控制手段
战略规划与经营计划具有区别
• 理念 • 时间层面
• 战略规划
• 经营计划
– “规划未来”
– “业绩合同”
– 今后 3—5 年 (在 10—20 年愿景 中)
全面预算管理体系的制定(ppt 77页)
全面的管理资料下载
5
第一讲：为什么要建立全面预算管理体系
• 一、全面预算的演变 • 二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的
关系 • 三、中国企业全面预算管理中常见问题分析 • 四、如何有效实施全面预算管理 • （附：信息化环境下财务人员的角色定位与工作重点）
全面的管理资料下载
3
• “咨询全案资料完整版” • 与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同 • 与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!
• 此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国 际知名
• 咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年 期间的咨询
• 为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资 料详尽目录，
• 在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给 您，方便您进行
• 资料品质的校验。
全面的管理资料下载
4
本次培训的安排
• 第一讲：为什么要建立全面预算管理体系 • 第二讲：建立什么样的全面预算管理体系 • 第三讲：如何制定预算
9
19－20世纪杜邦公司的成长
19世纪， “凯撒 型经营管理” 亨利、尤金
20世纪初集团式经营
20世纪中后期 事业部式经营
“执行委员会”，隶属于最高决
策机构董事会之下
建立了预测、长期规划、预算编
•公司规模不大，直 制和资源分配等管理方式。管理
到1902年合资时才2， 职能分工
400万美元；
各单位申请成立于1802年。 一个制造火药的小作坊 起家，靠火药的生产而
不断发展壮大
全面预算与全面预算管理40页PPT
第十七页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
八、全面预算管理的相关概念
•全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及 非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生 产经营活动，完成既定的经营目标。 •以上表述的重点在于：全面预算管理是在分配资源的基础上，通 过预算的编制、执行、分析和考核来衡量和监控企业各部门的经营 绩效，以确保最终实现公司战略目标的一种管理手段。
第十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
七、财务预算的编制
•财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以 及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、利润表预算和资 产负债表预算。 •现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金的 筹措和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收 入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计 的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额 与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接 材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自 前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分 别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合 计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于 短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款 。
第三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
•预测是通过对客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在 去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规 律。 •预算是用数字和表格对计划加以反映，是对计划的数量说明，而计划则是预 算的文字说明。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产 经营活动的依据。 •目标是组织管理活动所指向的终点，是计划最高层次的内容及重要组成 部分。计划活动因目标而展开，没有目标的计划将不成为计划，将确定 了目标的计划具体化，用数量加以说明，即采用预算的手段是企业成功 实现其目标的关键。
八、全面预算管理的相关概念
•全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及 非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生 产经营活动，完成既定的经营目标。 •以上表述的重点在于：全面预算管理是在分配资源的基础上，通 过预算的编制、执行、分析和考核来衡量和监控企业各部门的经营 绩效，以确保最终实现公司战略目标的一种管理手段。
第十四页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
七、财务预算的编制
•财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以 及现金收支等价值指标的各种预算的总称，具体包括现金预算、利润表预算和资 产负债表预算。 •现金预算是有关预算的汇总，由现金收入、现金支出、现金多余或不足、现金的 筹措和运用四个部分组成。“现金收入”部分包括期初现金余额和预算期现金收 入，现金收入的主要来源是销货收入。年初的“现金余额”是在编制预算时预计 的；“销货现金收入”的数据来自销售预算；“可供使用现金”是期初现金余额 与本期现金收入之和。“现金支出”部分包括预算的各项现金支出。其中“直接 材料”、“直接人工”、“制造费用”、“销售与管理费用”的数据，分别来自 前述有关预算；“所得税’、“购置设备”、“股利分配”等现金支出的数据分 别来自另行编制的专门预算。“现金多余或不足”是现金收入合计与现金支出合 计的差额。差额为正，说明收入大于支出，现金有多余，可用于偿还借款或用于 短期投资；差额为负，说明支出大于收入，现金不足，需要向银行取得新的借款 。
第三页，编辑于星期一：二十点 五十七分。
•预测是通过对客观事实历史和现状进行科学的调查和分析，由过去和现在 去推测未来，由已知去推测未知，从而揭示客观事实未来发展的趋势和规 律。 •预算是用数字和表格对计划加以反映，是对计划的数量说明，而计划则是预 算的文字说明。预算是计划工作的成果，它既是决策的具体化，又是控制生产 经营活动的依据。 •目标是组织管理活动所指向的终点，是计划最高层次的内容及重要组成 部分。计划活动因目标而展开，没有目标的计划将不成为计划，将确定 了目标的计划具体化，用数量加以说明，即采用预算的手段是企业成功 实现其目标的关键。
全面预算管理体系预算模型方案课件
监控预算执行情况
根据实际情况，对预算方案进行适时调整，以保证预算目标的实现。
调整预算方案
通过预算控制手段，确保各项支出符合预算安排，防止超支和浪费现象。
强化预算控制
对预算实施效果进行评估，分析预算目标的实现程度和存在的问题。
评估预算效果
总结预算实施过程中的经验教训，为今后的预算管理工作提供借鉴。
总结经验教训
执行预算计划，并对执行情况进行实时监控，确保预算目标的实现。
执行与监控
根据企业战略目标，制定具体的预算目标，包括财务指标和非财务指标。
制定预算目标
按照不同的业务领域和部门，编制详细的预算计划。
编制预算
对预算计划进行审核，根据实际情况进行调整，确保预算的合理性和可行性。
审核与调整
02
01
03
04
05
全面预算管理体系的模型构建
02
文献研究法
案例研究法
调查研究法
实验研究法
01
02
03
04
通过查阅相关文献和资料，了解全面预算管理体系的理论基础和实践经验。
通过分析典型案例，总结全面预算管理体系的成功经验和教训。
通过问卷调查和实地访谈等方式，了解企业实际情况和需求，为模型构建提供数据支持。
通过实验验证模型的可行性和有效性，不断优化和完善模型。
全面预算管理体系预算模型方案课件
CATALOGUE
目录
全面预算管理体系概述全面预算管理体系的模型构建全面预算管理体系的方案设计全面预算管理体系的实施与优化全面预算管理体系的案例分析
全面预算管理体系概述
01
定义
全面预算管理体系是一种以企业战略目标为导向，通过预算的编制、执行、控制和考核评价等环节，实现对企业资源的合理配置和有效利用，推动企业战略目标的实现的管理体系。
根据实际情况，对预算方案进行适时调整，以保证预算目标的实现。
调整预算方案
通过预算控制手段，确保各项支出符合预算安排，防止超支和浪费现象。
强化预算控制
对预算实施效果进行评估，分析预算目标的实现程度和存在的问题。
评估预算效果
总结预算实施过程中的经验教训，为今后的预算管理工作提供借鉴。
总结经验教训
执行预算计划，并对执行情况进行实时监控，确保预算目标的实现。
执行与监控
根据企业战略目标，制定具体的预算目标，包括财务指标和非财务指标。
制定预算目标
按照不同的业务领域和部门，编制详细的预算计划。
编制预算
对预算计划进行审核，根据实际情况进行调整，确保预算的合理性和可行性。
审核与调整
02
01
03
04
05
全面预算管理体系的模型构建
02
文献研究法
案例研究法
调查研究法
实验研究法
01
02
03
04
通过查阅相关文献和资料，了解全面预算管理体系的理论基础和实践经验。
通过分析典型案例，总结全面预算管理体系的成功经验和教训。
通过问卷调查和实地访谈等方式，了解企业实际情况和需求，为模型构建提供数据支持。
通过实验验证模型的可行性和有效性，不断优化和完善模型。
全面预算管理体系预算模型方案课件
CATALOGUE
目录
全面预算管理体系概述全面预算管理体系的模型构建全面预算管理体系的方案设计全面预算管理体系的实施与优化全面预算管理体系的案例分析
全面预算管理体系概述
01
定义
全面预算管理体系是一种以企业战略目标为导向，通过预算的编制、执行、控制和考核评价等环节，实现对企业资源的合理配置和有效利用，推动企业战略目标的实现的管理体系。
全面预算管理体系的构建51页PPT
问题？
财务公司：能否同时承担结算中心和经 营职能？
第三十五页，编辑于星期一：二十一点 二十九分。
预算监控重点
业务流： 资金流： 权责履行
第三十六页，编辑于星期一：二十一点 二十九分。
预算监控方式：
①按预算指标分项授权
②内部牵制与资金监控
③调整申报与审批
第三十七页，编辑于星期一：二十一点 二十九分。
• 11、在真实的生命里，每桩伟业都由信心开始，并由信心跨 出第一步。2/7/2024 9:40 AM2/7/2024 9:40 AM24.2.724.2.7
第五十一页，编辑于星期一：二十一点 二十九分。
❖全面整合传统低效或无效的作业和组 织。
第五十页，编辑于星期一：二十一点 二十九分。
每一个成功者都有一个开始。勇于开始，才能找到成功的路
•
1、
。24.2.7 24.2.7 Wednes day, February 07, 2024
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
•
2、
。09:40:5109:40:5109:402/7/2024 9:40:51 AM
。2024年2月上午9时40分24.2.709:40February 7, 2024
我们必须在失败中寻找胜利，在绝望中寻求希望
•
9、
。上午9时40分51秒上午9时40分09:40:5124.2.7
• 10、一个人的梦想也许不值钱，但一个人的努力很值钱。2/7/2 024 9:40:51 AM09:40:512024/2/7
效率，方法存在缺陷：①预算内容没有细化。②预算责任没有落实。
预算监控的软弱：预算管理与资金控制脱节；没有建立预算管理必须的
责任会计核算体系，使预算监管缺乏基本的数据依据；预算反馈信息和考 评体系的不足，致使预算的作用没有发挥。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就是连老百姓都 多少明白点儿的企业财务预算管理。
全面预算管理体系的设计与实施
7
2.全面预算管理体系
预算管理组织
预算 管理 框架
经营战略
绩效管理
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
差异分析
全面预算管理体系的设计与实施
8
战略规划流程（滚动） 年度预算流程
负责战略分析、提出初步战略 方案、日常战略管理。
战略管理 三权分离： 原则 战略论证：专家；战略审议：董事会；战略 实施：经理层
全面预算管理体系的设计与实施
13
预算管理委员会
主要职责
董事长或总经理任 • 审议通过有关预算管理制度；
主任，由财务总监、 • 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；
副总经理、主要职 能部门负责人等人 员组成。
全面预算管理体系的设计与实施
5
预算管理挽救了亚信
案例 分析
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首 席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡 沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没 有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年 6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯 宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解 一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这 正是我们需要你的原因”。
11
3.全面预算管理组织
股东大会
预算 管理 组织
董事会
预算管理委员会 预算管理部
战略管理部 财务/人力资源部
审计部
预算管理组
各责任中心
全面预算管理体系的设计与实施
12
战略 管理 组织
机构
隶属关系
主要职责
战略管理 委员会
战略 管理部
董事会 经理层
负责战略方案的审议、风险关 注、实施评估（审议批准权、 评估权）
• 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； • 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； • 协调和解决预算编制过程中的矛盾；
• 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过 后下达正式预算；
• 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；
• 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁；
落实营销 业务收入 战略，以 预算 销定产
成熟期 相对稳定的市 场份额和现金 流
持续经营、技术和产
成本控制 品创新，
风险
降低成本
实现目标 成本预算 利润
衰退期
市场萎缩，产 品逐步退出市 场，大量应收 帐款
行业退出、调整投资 新行业进 方向，寻 入风险 找新增长
点
保证现金 现金流量 流量合理 利用
全面预算管理体系的设计与实施
2
１.企业全面预算管理含义
外部环境分析
企
公
业
司
方
战
针
略
内部条件分析
资本预算
中长期 计划
短期计划 预算管理 控制
日常经营
反馈
全面预算管理体系的设计与实施
3
“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是
一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力
等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监
• 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。
全面预算管理体系的设计与实施
14
预算管理部
主要职责
独立设置或在 财务部内设置
（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、 部门预算案的编制；
（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草 案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司 的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；
全面预算管理体系和实施
全面预算管理体系的设计与实施
1
目
❖ 全面预算管理体系构建 ❖ 预算目标与财务预测 ❖ 预算编制程序和方法 ❖ 预算执行和分析
录
❖ 预算考核与绩效管理
摩根斯坦利的华尔街首席分析 师曾经这样说，“投资人最看 中公司的是它预测未来的能力 和兑现承诺的能力，就是这两 条。
全面预算管理体系的设计与实施
业绩管理流程
三大
流程
关系
战略 计划
经营
制定KPI
业务系统
资本 计划 资本预算
制定经营 预算
制定资本 预算
签订业绩 合同，并 评估业绩， 实施薪酬
计划
全面预算管理体系的设计与实施
9
销 售 预 算
全面 预算 种类
销售
成本 预算
期间 费用 预算
采
存
购
货
预
预
算
算
经营预算
预算 损益 表
预算 资产 负债
表
预算 现金 流量 表
资本 预算
现金 预算
财务预算
全面预算管理体系的设计与实施
10
预算 起点
生命周 期
行业特点
进入期 市场的不确定 性大；市场投 入大
风险因素 战略重点 预算目的 预算起点
产品定位、市场调研、 保证销售 资本预算 投资、融 渠道建设 成功 资风险大
成长期
产品在市场上 初步认同，市 场投入进一步 加大
销售和现 市场占有 金流风险 率
控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金
流量与利润。
目标
预算
管理
含义
预算
管理
风险
资源
外部环境
活动
全面预算管理体系的设计与实施
4
2.全面预算管理的作用
规划未来
细化和量化战略目标
整合资源
优化财务与非财务资源 配置
内部沟通
纵向和横向沟通
强化控制
作为控制经济活动的手段
考评业绩
考核责任中心业绩
全面预算管理体系的设计与实施
6
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公 司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有 账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收 账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道 花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来 的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带 来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大 家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
15
责任中心
投资中心 利润中心 成本费用中心
主要职责
各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一 责任。 （1）提供编制预算的各项基础资料； （2）编制本责任中心预算草案； （3）监督本单位／部门预算的执行情况并及 时反馈； （4）根据内部和外部环境变化提出预算调整 申请； （5）协调本单位／部门内部资源及单位／部 门之间的预算关系； （6）定期分析和考核本单位／部门预算执行 情况。
（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的 预算执行情况；
（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和 预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；
（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出 预算修正建议；
（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行 过程中出现的一些问题。
全面预算管理体系的设计与实施
全面预算管理体系的设计与实施
7
2.全面预算管理体系
预算管理组织
预算 管理 框架
经营战略
绩效管理
预算目标 预算编制 预算执行 预算考核
汇总平衡
预算审批
动态控制
预算调整
差异分析
全面预算管理体系的设计与实施
8
战略规划流程（滚动） 年度预算流程
负责战略分析、提出初步战略 方案、日常战略管理。
战略管理 三权分离： 原则 战略论证：专家；战略审议：董事会；战略 实施：经理层
全面预算管理体系的设计与实施
13
预算管理委员会
主要职责
董事长或总经理任 • 审议通过有关预算管理制度；
主任，由财务总监、 • 组织有关部门或聘请有关专家进行财务预测；
副总经理、主要职 能部门负责人等人 员组成。
全面预算管理体系的设计与实施
5
预算管理挽救了亚信
案例 分析
有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO（首 席财务官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡 沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。
韩颖入主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没 有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年 6月1日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯 宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解 一些公司的基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这 正是我们需要你的原因”。
11
3.全面预算管理组织
股东大会
预算 管理 组织
董事会
预算管理委员会 预算管理部
战略管理部 财务/人力资源部
审计部
预算管理组
各责任中心
全面预算管理体系的设计与实施
12
战略 管理 组织
机构
隶属关系
主要职责
战略管理 委员会
战略 管理部
董事会 经理层
负责战略方案的审议、风险关 注、实施评估（审议批准权、 评估权）
• 审议通过预算目标、预算编制方法和程序； • 审查整体预算方案及各部门编制的预算草案； • 协调和解决预算编制过程中的矛盾；
• 将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过 后下达正式预算；
• 检查、监督和分析预算执行情况，提出改善措施；
• 提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出 现的矛盾进行调解和仲裁；
落实营销 业务收入 战略，以 预算 销定产
成熟期 相对稳定的市 场份额和现金 流
持续经营、技术和产
成本控制 品创新，
风险
降低成本
实现目标 成本预算 利润
衰退期
市场萎缩，产 品逐步退出市 场，大量应收 帐款
行业退出、调整投资 新行业进 方向，寻 入风险 找新增长
点
保证现金 现金流量 流量合理 利用
全面预算管理体系的设计与实施
2
１.企业全面预算管理含义
外部环境分析
企
公
业
司
方
战
针
略
内部条件分析
资本预算
中长期 计划
短期计划 预算管理 控制
日常经营
反馈
全面预算管理体系的设计与实施
3
“预算是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是
一种系统的管理方法。它是用来分配企业的财务、实物及人力
等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监
• 审定公司年度决算，并提出考核奖惩意见。
全面预算管理体系的设计与实施
14
预算管理部
主要职责
独立设置或在 财务部内设置
（1）传达预算的编制方针、程序、具体指导分厂、 部门预算案的编制；
（2）根据预算编制方针，对分厂、部门编制预算草 案进行初步审查、协调和平衡、汇总后编制集团公司 的预算案，一并报全面预算管理委员会审查；
全面预算管理体系和实施
全面预算管理体系的设计与实施
1
目
❖ 全面预算管理体系构建 ❖ 预算目标与财务预测 ❖ 预算编制程序和方法 ❖ 预算执行和分析
录
❖ 预算考核与绩效管理
摩根斯坦利的华尔街首席分析 师曾经这样说，“投资人最看 中公司的是它预测未来的能力 和兑现承诺的能力，就是这两 条。
全面预算管理体系的设计与实施
业绩管理流程
三大
流程
关系
战略 计划
经营
制定KPI
业务系统
资本 计划 资本预算
制定经营 预算
制定资本 预算
签订业绩 合同，并 评估业绩， 实施薪酬
计划
全面预算管理体系的设计与实施
9
销 售 预 算
全面 预算 种类
销售
成本 预算
期间 费用 预算
采
存
购
货
预
预
算
算
经营预算
预算 损益 表
预算 资产 负债
表
预算 现金 流量 表
资本 预算
现金 预算
财务预算
全面预算管理体系的设计与实施
10
预算 起点
生命周 期
行业特点
进入期 市场的不确定 性大；市场投 入大
风险因素 战略重点 预算目的 预算起点
产品定位、市场调研、 保证销售 资本预算 投资、融 渠道建设 成功 资风险大
成长期
产品在市场上 初步认同，市 场投入进一步 加大
销售和现 市场占有 金流风险 率
控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金
流量与利润。
目标
预算
管理
含义
预算
管理
风险
资源
外部环境
活动
全面预算管理体系的设计与实施
4
2.全面预算管理的作用
规划未来
细化和量化战略目标
整合资源
优化财务与非财务资源 配置
内部沟通
纵向和横向沟通
强化控制
作为控制经济活动的手段
考评业绩
考核责任中心业绩
全面预算管理体系的设计与实施
6
整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公 司很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有 账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收 账款，亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。
究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道 花了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来 的1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带 来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大 家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。
15
责任中心
投资中心 利润中心 成本费用中心
主要职责
各责任中心第一负责人对本中心预算承担第一 责任。 （1）提供编制预算的各项基础资料； （2）编制本责任中心预算草案； （3）监督本单位／部门预算的执行情况并及 时反馈； （4）根据内部和外部环境变化提出预算调整 申请； （5）协调本单位／部门内部资源及单位／部 门之间的预算关系； （6）定期分析和考核本单位／部门预算执行 情况。
（3）在预算执行过程中，监督、控制分厂、部门的 预算执行情况；
（4）每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和 预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议；
（5）遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出 预算修正建议；
（6）协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行 过程中出现的一些问题。
全面预算管理体系的设计与实施