运营管理第三章流程分析和BPR

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商务运营管理——第三章

3/3/2016
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3.1.6 改进质量的策略

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业务流程再造（BPR）：为促进实施快速变革而设计的系统。它运用了一系列标准化的操作计划和系统分析技术。{ 改进质量的策略} 战略层次大道至简精兵简政

3/3/2016
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3.1.7 改进制造过程

3统计数据

LOGO 第 3章
就是把所收集的输出数据中获取的信息，为了与既定标准进行比较。常常需要用到不同时期的数据 4标准

标准就是一种以文件形式发布的统一协定，其中包含可以用来为某一范围内的活动及其结果制定规则、导则或特性定义的技术规范或者其他精确准则，其目的是确保材料、产品、过程和服务能够符合需要。标准往往对应该严肃对待的方面（比如机器和工具的安全、可靠性和效率，玩具，医学设备）有深远影响。是对结果的一种规定。
3/3/2016
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控制过程的种类：P64 1、基本的输入-输出转换过程； 2、基本过程输出的测量过程； 3、报告过程； 4、采取措施的过程。
3/3/2016
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3.1.4 制造控制系统

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请以利用塑料条生产箱子为例说明：过程输出测量统计数据和标准比较决策制定者
是事物发展所经过的程序及阶段。“过程”，也是将输入转化为输出的系统。是受到控制的系统的一部分
1 输出

过程的结果并可作为控制的基础，也是完成一个过程所得出的结果。
2 测量

基于输出收集适当的数据，一般按例行的时间间隔进行，即对事物作出量化描述。测量是对非量化实物的量化过程。

业务流程重组6个误区(BPR4)

4
误区三：重设计、轻实施由于BPR是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，许多企业都投入了重金和最优秀的团队进行方案设计，并且聘请了国内外优秀咨询公司的专家参与方案设计。但是他们都忽视了最重要的一点，那就是优秀的改革方案必须依靠强力贯彻和严格实施才能真正落地开花结果，达到预期的设计效果；否则，再漂亮的方案如果得不到正确实施，也只是水中月、镜中花。而其中变革管理是影响到企业上上下下思想转变和行为修正的关键，常常需要抛开流程设计、深化“思想设计”来维系BPR的组织动力。
8
本节结束，谢谢大家！
9
7
误区六：内部组织架构重组的完成
当企业实施业务流程重组时，必然牵涉到岗位调整、职位变动、权限更改等一系列组织架构重组的热点问题。这使得 BPR实施的难度大增。比如国内某南方化工集团，在长达两年的业务流程重组过程中，多数时间花在了人事安排和调整上，并天真地认为只要人的问题解决了，BPR就基本实施完毕。其实这严重违背了BPR的核心理念——通过把大家的注意力聚焦到流程改造上来，用基于流程的绩效管理体系做到人员到位；而不应当靠“息事宁人”或化解人事矛盾来重组流程。客户流程、生产流程、研发流程、人力资本流程、信息汇集和分析流程、财务报告流程等多方面的重组不可能通过“调整班子”实现“毕其功于一役”。
业务流程重组（BPR）
BPR：Business Process Reengineering
主讲人：朱宗乾教授西安理工大学经济与管理学院
1
第三章关于业务流程重组(BPR)
的六个认识误区
近年来，国企在改革的道路上不断上下求索：从全面质量管理 (TQM)、即时生产(JIT)、精益制造(LeanManufacturing)到供应链管理(SCM)。一些大型国有企业和民营企业步子迈的更大，从业务模式、流程管理等方面都在努力与国际接轨，力争成为国际一流企业。例如一些大型电力和电信企业，他们希望通过引入国际化的管理理念进行内部洗牌。这样一来，业务流程重组(BPR)似乎就成为企业改革的尚方宝剑，因为BPR的特点就是变革企业的基础业务流程和组织架构，精简冗余人员，使企业获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善。但是，BPR并不是万能的，高企不下的失败率充分说明，BPR能否成功完全取决于企业自身的特点和实施方法，否则很可能“搬起石头砸自己的脚”。研究发现:中国企业在BPR规划和实施过程中容易步入六大误区。

运营管理(第三章流程分析和BPR)PPT课件

– 出现在制品库存的原因
• 推动式生产
• 工艺在制品是由前后相邻两道工序的加工时间不一致造成的
• 运输在制品指从紧前工序转运到下一道工序的过程中累积的库存
-
23
流程分析的6步法—continued
• 分析流程的产能及每道工序的效率
– 确定有在制品的工序位置
• 如果前面一道工序的单位产品加工时间比紧后的那道工序快，就有可能会出现工艺在制品库存
输出结果
相互作用
-
顾客
33
3 .J.佩帕德&P.罗兰定义的高层流程：
• 战略流程－组织规划和开拓它的未来
包括：战略规划、产品\服务开发、新流程开发
• 经营流程－组织实现其日常功能
包括：“赢得”客户、满足客户、客户支持、现金
与收支管理、财务报表
• 保障流程－为战略流程和经营流程实现提供保障
包括：人力资源管理、管理会计、信息系统管理
-
9
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则：平均流程时间平均库存/平均单位时间产出
35/255 0.13 725小时 8.24分
– 平均每位乘客需要排队等8.24分钟
-
10
瓶颈和流程能力
• 流程能力（Process Capacity）
– 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足够能力），流程就按照需求的速度生产，而与流程能力无关
• 供应约束（Supply-Constrained）
– 需求大于供应
-
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瓶颈和流程能力—continued
• 算例

BPR(业务流程重组)理论

1.业务流程重组的概念业务流程重组的概念
BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，其实质是以下几 BPR强调以顾客为中心和服务至上的经营理念，强调以顾客为中心和服务至上的经营理念点： ① 根本性的重新思考：对长期以来人们已经熟视无睹的经营过根本性的重新思考：组织管理模式重新进行思考，程，组织管理模式重新进行思考，以顾客为中心考虑经营目标和战略方向，设计全新的企业经营流程，和战略方向，设计全新的企业经营流程，并面向经营流程设置组织机构，实现企业重组。组织机构，实现企业重组。 BPR是一项复杂的系统工程涉及到企业的方方面面，是一项复杂的系统工程， ②BPR是一项复杂的系统工程，涉及到企业的方方面面，如人员的重组、技术的重组、组织机构的重组、企业文化的重组等等。的重组、技术的重组、组织机构的重组、企业文化的重组等等。 BPR的原则是打破原有的部门和工序限制充分利用信息技术，的原则是打破原有的部门和工序限制， ③BPR的原则是打破原有的部门和工序限制，充分利用信息技术，实行面向经营过程的团队工作方式；组织机构扁平化；实行面向经营过程的团队工作方式；组织机构扁平化；权力下放，激发员工自主性；推行并行工程。激发员工自主性；推行并行工程。实施BPR的过程中强调信息技术、 BPR的过程中强调信息技术 ④实施BPR的过程中强调信息技术、人力资源和组织管理的有效协调。协调。
业务流程重组
一、业务流程重组的概念 BPR的基本过程二、BPR的基本过程三、业务流程重组的方法四、业务流程重组的基本事项
1.业务流程重组的概念业务流程重组的概念
1.业务流程重组的概念业务流程重组的概念
业务流程重组（ reengineering，业务流程重组（ business process reengineering ，简称 BPR）是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、 BPR），是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力和发展能力， 20世纪 90年代提出的一种现代企业管理思世纪90 和发展能力，于 20 世纪 90 年代提出的一种现代企业管理思想和方法。想和方法。其核心思想就是要不断的对企业原有的业务流程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、程进行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、服务、质量、服务、速度和环境这些反映供需链和企业竞争力的要素得以戏剧性的改善和提高。根本性” 要素得以戏剧性的改善和提高。 “ 根本性 ” 是指企业进行业务流程重组时，根本不考虑企业现状，业务流程重组时，根本不考虑企业现状，而对问题进行根本性的思考；彻底性” 本性的思考； “ 彻底性 ” 表明企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、简单的、肤浅的改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无意义的或效益低下的作业方式，创造全新的工作方法；毫无意义的或效益低下的作业方式，创造全新的工作方法；戏剧性” “ 戏剧性 ” 说明业务流程重组追求的是企业效益显著的增长或极大的飞跃，而不同略有改善、长或极大的飞跃，而不同略有改善、稍有好转或简单提升这是BPR的标志与特点。 BPR的标志与特点等，这是BPR的标志与特点。

bpr的实施过程和步骤

BPR的实施过程和步骤1. 引言Business Process Reengineering (BPR) 是一种通过彻底重新设计和重构业务流程来实现持续性改进的方法。

本文将介绍BPR的实施过程和步骤，以帮助组织更好地理解和应用该方法。

2. BPR实施的步骤以下是BPR实施的通用步骤：1.准备阶段：–确定BPR的目标和范围–建立BPR项目团队–收集和分析当前业务流程的数据2.识别业务流程：–识别组织的核心业务流程–确定哪些流程需要改进或重新设计–评估流程的重要性和价值3.重新设计流程：–分析和理解当前流程的问题和瓶颈–开发新的流程方案–制定新流程的目标和绩效指标4.实施新流程：–根据设计的流程方案，进行系统开发和配置–培训组织成员，确保他们理解和适应新流程–逐步转移业务到新流程中5.监控和评估：–设定监控指标，评估新流程的绩效和效果–收集反馈和意见，及时调整流程–持续监控和改进业务流程3. BPR实施的关键注意事项在实施BPR过程中，以下几个关键注意事项需要被特别考虑：•领导层的支持： BPR需要得到组织的高层支持和承诺，以确保资源的分配和项目的顺利进行。

•组织成员的参与：将关键的组织成员纳入BPR团队，并充分利用他们的经验和专业知识。

•风险管理：在BPR过程中要识别和管理潜在的风险，以最大程度地减少可能出现的问题和影响。

•变革管理： BPR通常会引起组织结构、文化和员工角色等方面的变化，因此需要进行有效的变革管理，以使改变顺利进行。

4. 案例研究：B公司的BPR实施B公司是一家制造业公司，他们决定进行BPR以改善其生产流程。

以下是他们实施BPR的步骤：•在准备阶段，B公司确定了BPR项目的目标和范围，并组建了跨部门的BPR团队。

•B公司分析了当前生产流程的数据，识别出了一些瓶颈和问题。

他们发现某些流程不必要复杂，造成了生产效率低下。

•基于数据分析结果，B公司重新设计了生产流程，减少了中间步骤和不必要的审核环节。

生产与运作管理生产运作流程分析业务流程重组(BPR)

再认识流程
优化流程
本章教学基本情况
教学时数：5学时
教学目的与要求：掌握生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素
；生产运作流程的具体设计及分析与改进；了解BPR。
教学重点：生产运作流程的概念；生产运作流程的构成要素；生产运作
流程的具体设计及分析与改进。
教学难点：生产运作流程的具体设计及分析与改进
❖
一是当一个流程生产多种产品，如
A，B，C三种，计划每种产品生产量为100个，那
么按什么顺序生产好呢？批量是1
是
批1A量1B是12C，1A1B1C，
1A1B1C，...;
成很大困难，物流也会变得十分关键和复杂。因
此只要不是由于工件本身不能移动的产品，都应
逐步改为工件移动流程。
❖
工件移动的流程可以使机器设备固
定安装，电源、水源和气源的线路和管道容易合
理布局，有利于在现场建立工作秩序，形成有序
3.2生产运作流程的类型★ ★
7.成批移动流程和单件移动流程
❖
按照工件或者顾客是单件
的人力、物料、设备、能源等资源要素。
2.产出：产品或服务
3.任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或
活动。
4.物流与信息流
❖
物流：物料的移动路线
❖
信息流：生产指令和工作规程的
传递路线等
❖
二者可以是分离的，也可以是同
步的
3.4 流程的度量★
3.4 流程的度量★
流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。
一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的
概念：如果某个工序的节拍是每个30分钟，则该工序的生产能力就是每小时两个。

BPR流程优化培训教材

应建立基于流程的团队组织
关键性的再设计不是进行肤浅的改变或调整而是进行再设计，以实现重新构造过程或企业
“创新”——过程再造的灵魂
.
17
2、什么是BPR
❖ 什么是BPR
BPR的特征
永不体止联动效应迭加效应
.
18
2、什么是BPR
❖ BPR是一个永不休止的过程
顾客的要求在不断变化环境、技术、观念的不断变化一个企业的“状态”只能暂时平衡任何“状态”都存在自身的生命周期再造和创新是永恒的主题
以过程为中心
观念
关注过程
组织和职能服从于过程
把过程作为管理的重点
向过程要效率/效益
把BPR作为管理创新的工具
.
30
4、BPR原则
团队管理
根据过程组织团队组织扁平化项目管理团队精神职能、层级观念的淡化
.
31
4、BPR原则
❖ BPR实施原则适当而明确的方向特定而明确的目标立足于力所能及的条件对再造过程也必须实施管理
产业革命与管理革命
第一次产业革命增加产量 / 规模
第二次产业革命
提高效率/降低成本
第三次产业革命信息技术应用
第一次管理革命
劳动分工/专业管理
第二次管理革命 TQM / TMS
第三次管理革命 BPR
.
7
1、BPR的由来和发展
BPR
90年代最有影响的管理理论美麻省理工学院1984—1999研究课题
.
34
4、BPR原则
BPR陷井
只为“BP”，不为“R” BPR脱离现实目标和需要准备不充分少数人的活动不能冲破组织和职能 IT专家当BPR执行者盲目否定

流程管理及业务流程重组BPR(doc-9页)精选全文

可编辑修改精选全文完整版业务流程重组BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering)目录1 BPR简介2 BPR的产生的背景3 BPR的主要程序4 BPR的主要方法5 BPR的特性6 BPR的应用7 实施BPR的战略因素8 实行BPR的效果与问题★ BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国MIT教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。

他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。

”它的基本思想就是—必须彻底改变传统的工作方式，也就是彻底改变传统的自工业革命以来、按照分工原则把一项完整的工作分成不同部分、由各自相对独立的部门依次进行工作的工作方式。

★ BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。

2O世纪6O、7O年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。

竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。

企业流程再造(BPR)

企业流程再造(BPR)
目录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、彻底地重新设计企业业务流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人工智能等，提高流程的效率和准确性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程，根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思维模式，不断探索和尝试新的运营模式和业务流程，从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程再造将更加注重数据分析和人工智能的应用，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要驱动力，企业应将客户的需求和期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可以重新设计业务流程，提供更高效、更个性化的服务或产品，从

流程管理与BPR业务流程重组(ppt33页).pptx

n 管理理论的共性：从一个层面切入，以一套体系为结果
n BPR是从流程的层面切入，关注流程增值性/效率等问题
n BPR也是一种管理理论，同样有自己的方法、技术和工具
BPR概述
方法:
n 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立新流程
务能够被有效地、有效率地执行的过程
企业业务流程概述
战略计划层
命
令
管理控制层
执
操作控制层
行
企业业务流程概述
战略计划层
经营流程
价值、目标、产品定位、资源配置计划
管理控制层
管理流程
人力资源、技术及设施、质量、财务管理
操作控制层
业务流程
市场营销、设计开发、生产、储运、财务、服务、采购
企业业务流程概述
一种约束，要提高一个系统的效能，必须要打破系统的约束。在企业流程运行过程中，流程的效率取决于其中最慢的一环，而不是最快的一环。要提高流程质量，必须首先改善最慢的一环，才能使流程优化。
BPR概述
定性方法：目标业务流程设计的基本方法：ESIA • 清除——Eliminate • 简化——Simply • 整合——Integrate • 自动化——Automate
BPR概述
关键成功因素（Critical Success Factors，CSF）是指那些能够影响企业绩效的主要因素。行业不同，产品不同，企业的关键成功因素也不相同。CSF法可以有效地帮助经营者识别企业自身的竞争力资源，帮助企业找出流程优化的关键区间。
BPR概述
约束理论约束理论认为，任何系统至少存在
经营流程、管理流程和业务流程的关系：经营流程决定业务流程的方向，管理流程是经营流程和业务流程的支撑。

BPR流程优化培训教材课件

IT技术的有效应用必要的资源保证跨越职能、层级和传统
.
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4、BPR原则
?BPR陷井
只为“ BP”，不为“ R” BPR脱离现实目标和需要准备不充分少数人的活动不能冲破组织和职能
IT专家当 BPR 执行者盲目否定
.
35
5、BPR与组织结构
? 是完全不同的概念 ? 组织结构应适应过程的需要 ? 组织结构的变动是过程再造的结果之一
顾客在变化竞争变化僵化
需求的变化观念的变化
市场环境的形成竞争对手无处不在竞争手段的提升
观念技术社会环境
稳定的机构与分工例行的工作官僚主义与低效率
需求提升/多样化/个性化 “上帝”观念/权益保护
竞争环境/竞争规则老对手/新对手日新月异/奇招层出
.
3
1、BPR的由来和发展
? 企业的永恒主题
识别顾客需求
满意需求激励需求
开发产品 /服务实现产品 /服务
交付
顾客需要的产品/服务使顾客满意的产品/服务保证质量控制成本
按时交付
保持顾客忠诚度
保持强化激励因素
.
28
4、BPR原则
? 以顾客为导向的BPR
把握顾客的需求满足顾客，顾客满意第一贴近顾客反应灵敏调整快捷适应个性化需则
? 以过程为中心
观念
关注过程
组织和职能服从于过程
把过程作为管理的重点
向过程要效率/效益
把BPR作为管理创新的工具
.
30
4、BPR原则
? 团队管理
根据过程组织团队组织扁平化项目管理团队精神职能、层级观念的淡化
.
31
4、BPR原则

BPR模式

BPR简介BPR（Business Process Reengineering）也译为：业务流程重组、企业流程再造、是90年代由美国麻省理工学院(MIT)的计算机教授迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮（James Champy）提出的，1993年，在他们联手著出的《公司重组—企业革命宣言》一书中，哈默和钱皮指出，200年来，人们一直遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤；而目前应围绕这样的概念来建立和管理企业，即把工作任务重新组合到首尾一贯的工作流程中去。

他们给BPR 下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革。

[编辑]BPR的产生的背景企业再造理论的产生有深刻的时代背景。

20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。

有些管理专家用3C 理论阐述了这种全新的挑战：(1) 顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。

竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。

(2)竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。

越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。

(3)变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。

BPR的概念

BPR的概念：业务流程重组BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer和James Champs提出的一种管理思想。

它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

它的重组模式是：以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

根据流程范围和重组特征，可将BPR分为三类：1. 功能内的BPR通常是指对职能内部的流程进行重组。

在旧体制下，各职能管理机构重叠、中间层次多，而这些中间管理层一般只执行一些非创造性的统计、汇总、填表等工作，计算机完全可以取代这些业务而将中间层取消，使每项职能从头至尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠、业务不重复。

例如物资管理由分层管理改为集中管理，取消二级仓库;财务核算系统将原始数据输入计算机，全部核算工作由计算机完成，变多级核算为一级核算等。

2. 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。

例如新产品开发机构重组，以开发某一新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应、检验人员为一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。

这种组织结构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可大幅度地缩短新产品的开发周期3. 组织间的BPR这是指发生在两个以上企业之间的业务重组，如：企业的并购等实施BPR的要点1．应该面向企业作业流程，作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。

业务流程重组

业务流程重组业务流程重组(Business Process Reengineering, BPR)是指通过重新设计和优化业务流程，以达到提高效率、降低成本、提高质量等目标的管理方法。

BPR是一种全面的、根本性的改变，通常需要在组织内部进行大规模的和重组。

在21世纪，面对日益激烈的市场竞争和技术变革，企业需要不断调整和优化业务流程，以适应新的市场环境和战略需求。

传统的业务流程常常存在效率低下、冗余和浪费的问题，需要通过BPR进行重组，以提高效率和降低成本。

BPR的重组过程通常包括以下几个步骤：1.识别和分析业务流程：首先，需要对企业的业务流程进行全面的调查和分析，了解当前的业务流程，并识别出存在的问题和机会。

2.设定目标和指标：在重新设计业务流程之前，需要明确目标和指标，确定具体的改进方向和预期结果。

这些目标和指标应当与企业的战略目标和市场需求相一致。

3.设计新的业务流程：基于识别和分析的结果，可以开始重新设计业务流程。

在设计过程中，需要完全重新思考和优化各个环节，包括流程顺序、信息流动、决策权和责任分配等。

4.实施和推行：一旦设计已经完成，就可以开始实施和推行新的业务流程。

在实施过程中，需要逐步引入和培训员工，确保他们能够适应新的工作方式。

5.监控和调整：业务流程重组是一个长期的改进过程，需要不断进行监控和调整，以保证实施效果的持续改善。

企业应该建立相应的绩效评估和报告机制，定期评估和反馈改进结果。

BPR的重组可以带来多方面的益处。

首先，通过优化和简化业务流程，可以提高工作效率和生产力，减少不必要的浪费和冗余，从而降低成本。

其次，重组可以提高产品和服务的质量和一致性，增加客户满意度和忠诚度。

此外，重组还可以加强企业的创新能力和灵活性，使其能够更快地应对市场变化和竞争挑战。

但是，BPR的重组并非一蹴而就，也存在一些挑战和风险。

首先，重组过程需要消耗大量的时间和资源，可能对组织内部造成一定的冲击和阻力。

BPR和BPM的优缺点分析

BPR和BPM的优缺点分析业务流程重组 BPR（Business Process Reengineering）是最早由美国的Michael Hammer 和James Champs提出的一种管理思想.它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。

它的重组模式是:以作业流程为中心、金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。

1、BPR的基本理念企业业务流程重组,英文全称为business process reengineering（以下简称 BPR），是90年代初兴起于美国的最新管理思想。

随后，在以美国为首的西方各类公司开始了BPR改革的热潮.BPR是近年国外管理界在TQM（全面质量管理）、JIT（准时生产）、WORKFLOW（工作流管理）、WORKTEAM（团队管理）、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。

是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。

BPR主要是革企业僵化、官僚主义的命.2、BPR的主要原则○以顾客为中心:全体员工建立以顾客而不是“上司”为服务中心的原则。

顾客可以是外部的，如在零售商业企业，柜台营业员直接面对的是真正的顾客；也可以是内部的,如商场的理货员,他的顾客是卖场的柜台小组。

每个人的工作质量由他的“顾客”作出评价，而不是“领导”。

○企业的业务以“流程”为中心，而不以一个专业职能部门为中心进行.一个流程是一系列相关职能部门配合完成的,体现于为顾客创造有益的服务。

运营管理第6版课件ppt_第03章

✓ 地板：质量规格
✓ 地下室：技术能力评价表
✓ 屋顶：技术要求之间的相关矩阵
✓ 其它部分：对顾客的重要程度与技术满意度
运营管理
-20-
建造质量屋的技术路线
4 3
1
5
顾客需求
9
相关矩阵满意度方向
技术要求
关系矩阵
运营管理
6
技术重要度
7
质量规格
8
技术评价
-21-
2 10
对
顾
客的
市场评价
重
要
度
再先进的技术或硬件仍然少不了人的参与。如何设计人与智能柜的接口，如何管控客户发送快件和提取快件的关键流程成了快捷宝运营主管李先生近期主要思考的问题。
讨论问题
1、试总结快捷宝的智能柜及其他组成部分的功能。
2、组建一个由3-5人组成的团队，绘制快捷宝智能柜的质量屋。
3、设计快捷宝中客户发送和提取快件的关键流程。
运营管理
-27-
业务流程设计与优化的基本原则
➢ 面向顾客的原则 ➢ 战略匹配性原则 ➢ 跨职能协调原则
运营管理
-28-
业务流程设计与优化的一般步骤
➢ 组建团队 ➢ 现有或类似流程调查与分析 ➢ 流程设计与优化 ➢ 流程绩效测评
运营管理
-29-
业务流程设计与优化的常用方法
➢ 作业流程图 ➢ ECRS分析法 ➢ SIPOC图 ➢ 标杆瞄准法 ➢ DMAIC方法
➢ 大量生产：一定时期内只生产一种或品种极少的产品，每种产品大量重复生产的生产组织过程。
➢ 连续生产：一定时期内不间歇地生产一种产品的生产组织过程。
运营管理
-25-
产品-工艺矩阵（P-P矩阵）

运营管理第03章

➢ CAX给运营管理带来的影响
✓ CAX把多元化的计算机辅助技术集成起来，综合考虑产品生命周期的各种因素，实现了复合化、协同性工作，能够对各阶段的功能、进度、费用做出评估。
运营管理
✓ 可以对外部需求做出响应，不断优化设计和制造方案，从而获得显著的经济效益。
客户取件时，只要对着柜子输入界面的扫码器扫一下客户手机上的二维码就可以打开存放快件的柜门。当然，如果没带手机，也可以通过输入8位编码打开柜门。
快捷宝通过两次扫码来存放快件还有两个功能，即预防快件放错柜子和计时。关于第一个功能，你可以想象一下这样的场景：你兴致勃勃的通过扫码或输入8位数的编码打开了柜门，却发现里面的快件根本不是你的，或者更糟糕的是，你把快件取回打开后才发现快件不是你的。这该是多么令人沮丧的事呀！关于计时功能，按照快捷宝与客户达成的协议，自快件放入智能柜起，免费存放12小时。存放时间超过12小时，自超过时刻算起每24小时收取1.0元保管费，不足24小时，按24小时算。保管费将自动从客户的会员卡中扣除。”
✓ 地下室：技术能力评价表
✓ 屋顶：技术要求之间的相关矩阵
✓ 其它部分：对顾客的重要程度与技术满意度
运营管理
-20-
建造质量屋的技术路线
4 3
1
5
顾客需求
9
相关矩阵满意度方向
技术要求
关系矩阵
运营管理
6
技术重要度
7
质量规格
8
技术评价
-21-
2 10
对
顾
客的
市场评价
重
要
度
第三章产品开发与流程设计
➢ 领会DfM、DfC和DfE ➢ 把握QFD的特点、技术路线，掌握QFD开发技术 ➢ 掌握流程管理的基本原理

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运营管理
9
流程的律特法则—continued
• 解答
– 一个小时的产出为255个乘客 – 平均库存为35人 – 根据律特法则：平均流程时间平均库存/平均单位时间产出
35/255 0.13 725小时 8.24分
– 平均每位乘客需要排队等8.24分钟
运营管理
10
瓶颈和流程能力
• 流程能力（Process Capacity）
• 如果生产主管要求他的工人按瓶颈作业（也就是没有在制品堆积作业）的时间完成每一项作业，那么在1个班次中，每个工人的赋闲时间是多少？工人的时间利用率是多少？
运营管理
3
流程图的描绘
• 什么是流程图？
– 以图形的方式来描绘流程。它能帮助我们组织在案例分析或流程改善项目中收集到的信息。
• 符号说明 – 圆圈：代表增加流程单位价值的流程活动 – 三角：代表等待区域或者缓冲库存 – 方框：表示“检查” – 菱形：表示一个“决策点”
运营管理
13
瓶颈和流程能力—continued
• 解答
– 能力计算流程步骤
填充构造眼镜鼻子和耳朵制造眼睛
涂染包装流程合计
计算（个）
6 (7 60)/1.51 680 1 (7 60)/0.22 100 3 (7 60)/0.81 575 2 (7 60)/0.42 100 1 (7 60)/0.251 680 2 (7 60)/0.332 545
– 流程单位的选择一般是根据生产流程所供应的产品或服务的类型而确定的
– 医院里的病人、航班的乘客、流水线生产中的车辆…
运营管理
6
流程绩效的三个主要指标— continued
• 三个基本度量指标
– 库存/在制品 – 流程时间 – 生产率
运营管理
7
流程的律特法则
• 三个指标的关系
– 只要测出了其中的两个指标，就可以很方便地计算出第三个指标
添加发声设备
包装
运营管理
加工时间（分）
1.5 2.4 1.6 0.8 0.75
0.332ຫໍສະໝຸດ 玩具小熊—continued
• 1思个考班次可以生产多少小熊？如果1周生产7天， 1天上3班，那么1周能生产多少？哪项作业是瓶颈作业？
• 如果所有工人按照生产主管所观察的速度工作，并且假定有充足的资源投入，那么当1个班次结束时各工序累积有多少在制品库存？
– 如果需求小于供应链能力（也就是有充足输入以及流程具有足够能力），流程就按照需求的速度生产，而与流程能力无关
• 供应约束（Supply-Constrained）
– 需求大于供应
运营管理
12
瓶颈和流程能力—continued
• 算例
– 草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产，6名填充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放入装载盒里，每盒25只。在另一个工作地，一个操作工人用带有塑料皮的电线制成草籽娃娃的眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在塑型工的旁边有两个工人在球形体上制作眼睛，并把先前做好的眼镜戴在鼻子上，并且转交给一个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过5小时的自然凉干后，两名包装工人进行包装。工业工程部门测定的在各个生产设施中工作的工人的单位产品的操作时间为：填充1.5分钟，塑形0.8分钟，制作眼睛0.4分钟，构造眼镜0.2分钟，涂染0.25分钟，包装 0.33分钟。一天工作8小时，按实际工作时间为7小时计算。
– 如果控制住了其中一个指标，那么另两个指标之间的关系就非常明确了
• 律特法则
– 揭示出流程中的库存、单位时间产出和流程时间三者之间联系的规则：
平均库存平均单位时间产出平均流程时间
运营管理
8
流程的律特法则—continued
• 算例
– 机场行李登记处 – 早上9:00~10:00，有255个乘客登机 – 等待登机的乘客平均数量是35人 – 平均每位乘客需要排队等多久？
– 在给定的单位时间（如1天）中能够生产多少产品或者能够服务多少顾客的度量
• 瓶颈（Bottleneck）
– 整体流程能力由生产设施中最小的生产设施的能力
• 流程能力和瓶颈的关系
– 流程能力 min{生产设施1的能力，…，生产
设施n的能力} 运营管理
11
瓶颈和流程能力—continued
• 需求约束（Demand-Constrained）
瓶颈：塑造鼻子和耳朵
运营管理
能力（个/天） 1680 2100 1575 2100 1680 2545 1575
14
流程利用率与能力利用率
• 流程利用率
– 流程利用率单位时间产出/流程能力
– 假设草籽娃娃的客户需求只有每天1 500个，那么：流程利用率=1500/1575=95%
– 单个生产设备利用率=单位时间产出/生产设施的能力
第3章流程分析
学习目标：描述：
流程图
掌握和学会：
流程绩效的三个主要指标和律特法则确定流程的能力和瓶颈计算流程利用率和能力利用率流程分析的6步分析方法
了解：
企业流程再造
运营管理
1
玩具小熊
• 需求不确定，市场难预测
• 柔性生产
• 混合批量流水线
• 8小时的工作时间按7 小时计算
工序
填充缝制身体缝制外衣粘贴五官
– 瓶颈是具有最高利用率的资源
大多数企业的目标是最大化利润，而不是最大化利用率
运营管理
15
流程利用率与能力利用率— continued
• 草籽娃娃流程利用率
流程步骤
计算
填充
1500/1680
构造眼镜
1500/2 100
鼻子和耳朵
1500/1 575
制造眼睛
1500/2 100
涂染
1500/1 680
包装
1500/2 545
流程合计瓶颈：1500/1575
能力利用率（%） 89 71.4 95 71.4 89.3 58.9 95
运营管理
16
流程分析的6步法
• 画流程图 • 确定每道工序的特征 • 确定工序间的特征 • 确定瓶颈 • 分析流程的产能及每道工序的效率 • 流程改善的措施及建议
– 箭头：在圆圈、三角、方框或者菱形之间，表示物料流（实线）和信息流（虚线），它指明了流程单位经过流程的路径
运营管理
4
课堂练习
• 1，绘制玩具小熊的生产流程图 • 2，绘制P44第五题的流程图
运营管理
5
流程绩效的三个主要指标
• 流程单位
– 在整个流程中流动，从投入开始并且最终转换为产出而结束流程