电力公司组织行为学案例

《组织行为学》案例

案例通用与本田汽车公司的管理风格

通用汽车公司每次新总裁上任都带一份“见面礼”，似乎不弄出一套全新的改革方案将公司折腾一番就不足以显示其能力。1992年，在通用汽车公司董事会的操纵下，一次突然袭击，原公司总裁斯丁贝尔下了台，取而代之的是新总裁史密斯。据说这次人事变动的理由是为了加速公司的管理变革。在此之前，斯丁贝尔曾宣布过一项全球化管理的改革新方案，重点推行团队管理。然而，对于通用汽车公司的普通工人来说，这次高层人事变动究竟意味着什么并不清楚，他们只是隐约地感到：一切似乎徒劳，成功希望渺茫。

在接受记者采访时，通用汽车公司的一名雇员菲里罗小姐道出了一般员工的感受。她说：“到车间去吧!你会看到那里的所作所为，头儿们一心想着降低成本，提高效率，不停地向车间打去一个又一个的电话，但就是不下车间去实际体验一下那里所发生的一切。他们更关心短期能进账的钞票！的确那更有吸引力。但我们来车间是抱着长远的考虑，因为那毕竟是我们的饭碗，我们希望为用户提供物有所值的产品。”

工人们似乎关注着他们的未来，而管理当局却被他们认为是短视的。通用汽车公司的工人还说：管理当局对制造一辆车少花6-7秒钟的兴趣要胜过造好它的兴趣，因此，质量缺陷不是工人造成的，而是他们的头儿造成的，而这些头儿们不得不迫于更高上司的压力。为了降低成本，提高质量，一部分工人成了新官上任后公司“消肿”裁员的牺牲品：工人们反映，在车间一级，几乎看不到团队管理项目实施的迹象，高层管理人员与普通工人很少接触，在车间更是难以看到他们的踪影。

与之形成鲜明对比的是，设在美国俄亥俄州的本田汽车厂，气氛却绝然不同。在那里，雇员与公司主管在同一个自助餐厅里就餐，汽车停车位向公司全体员工开放，而不区分职务等级对待，雇员与老板言谈随意，甚至在同一个研讨班接受培训。雇员可以随时直接约见老板，谈问题，提建议，甚至言谈中还可以直呼其名。本田生产线上的一位女工介绍说：“有一天她坐在老板旁座就餐时，向老板提出了一项公司对员工资助的建议方案，老板认真地听着，以后这项方案竟真的得

到了执行。”

通用汽车公司与本田汽车公司的差别与其说是美国和日本管理实践的不同，不如说是领导观念的根本差异。两个公司都是由美国经理管理和经营的，他们接受的是地道的美国教育并且都来自美国中西部。然而，本田在训练员工开展质量

“在本田，管理和团队参与方面却采取了全新的方式。本田的油漆工罗塞尔解释说：

生产线上的工人受到充分的信任并被委以更多的责任，管理者相信他们完全能胜任自己的工作，他们是行家、能手。”除了各级管理人员外，本田的生产工人、维修人员、办公人员等也是设计团队、工程团队、质量控制团队的成员，对工作都有发言权。

管理人员和一般雇员的工资报酬是大家普遍关心的问题。通用汽车公司的雇员认为：公司高层主管的高额收入与其贡献极不相称。新总裁上任，董事会总许诺以高额的酬资，而新总裁却大动干戈，使数千名雇员丢掉工作。据推算，通用汽车公司最近两位总裁包括年薪在内的各种名目的收入都是本田汽车公司总裁的

5倍。本田汽车公司总裁虽然工作出色，但收入却不离谱。

讨论题：

1.两个公司都试图推行团队管理，为什么通用公司失败而本田公司成功了?

2.试分析通用公司和本田公司的管理哲学。

3.通用和本田公司的管理模式各有什么特点?

4.你认为那种管理模式更适合你所在的企业？

案例3-1工资全额浮动为何失灵?

武汉某建筑装饰工程总公司是国家建设部批准的建筑装饰施工一级企业，实力雄厚，经济效益可观。

铝门窗及幕墙分厂是总公司下属最大的分厂，曾经在一线工人和经营人员中率先实行工资全额浮动，收效显著。为了进一步激发二线工人、技术人员及分厂管理干部的积极性，该分厂宣布全面实行工资全额浮动。决定宣布后，连续两天，技术组几乎无人画图，大家议论纷纷，抵触情绪很强。经过分厂领导多次做思想工作，技术组最终接受了现实。

实行工资全额浮动后，技术人员的月收入，是在基本生活补贴的基础上，按当月完成设计任务的工程产值提取设计费。如玻璃幕墙设计费，基本上按工程产值的0.27％提成，即设计的工程产值达100万，可提成设计费2700元。当然，技术人员除了画工程设计方案图和施工图，还必须作为技术代表参加投标，负责算材料用量以及加工、安装现场的技术指导和协调工作。分配政策的改变使小组每月完成的工作量有较大幅度提高。组员主动加班加点，过去个别人“磨洋工”的现象不见了。然而，小组里出现了争抢任务的现象，大家都想搞产值高、难度小的工程项目设计，而难度大或短期内难见效益的技术开发项目倍受冷落。

彭工原来主动要求开发与自动消防系统配套的排烟窗项目，有心填补国内空白，但实行工资全额浮动三个月后，他向组长表示自己能力有限，只好放弃这个项目，要求组长重新给他布置设计任务。

李工年满58岁，是多年从事技术工作的高工。实行工资全额浮动后，他感到了沉重的工作压力。9月，他作为呼和浩特某装饰工程的技术代表赴呼市投标，因种种复杂的原因，该工程未能中标。他出差了20多天，刚接手的另一项工程设计尚处于准备阶段，故当月无设计产值，仅得到基本生活补贴278元。虽然，随后的10月份，他因较高的设计产值而得到3580元的工资，但他依然难以摆脱强烈的失落感，他向同事们表示他打算提前申请退休。

组长总是尽可能公平地安排设计任务，但大家的意见还是一大堆。小组内人心浮动，好几个人有跳槽的意向，新分配来的大学生小王干脆不辞而别。组长感到自己越来越难做人了。

讨论题：

1．该企业中技术人员的需要层次有何特点？其主导动机是什么？

2．“工资全额浮动”为什么会受到技术人员的抵制？

3．彭工为什么自动放弃排烟窗开发项目？

4．李工为什么想提前退休？

5．发现问题后，领导应采取什么对策？

案例3-2 浙江先锋机械公司激励经销人员

浙江先锋机械公司发挥军工企业的技术优势，根据国外同类产品开发研制成功齿轮齿条式自动开门机，因采用行星齿轮机构，体积小，外形美观，加工精度高，性能明显优于国内同类产品。然而到了一年之后，该产品仍未在市场上打开销路。为了改变现状，老总决定打破经销人员的“铁饭碗”，每月只发生活费，其余收入按推销额的1％提成。

新的分配政策宣布后，经销人员普遍有意见，有的人甚至要求调离经销科。老总经过调查，发现经销人员普遍对开门机缺乏信心和了解。因此，老总决定举办经销人员培训班，他亲自讲军工厂进入市场竞争，经销人员适应新形势的必要性，请技术科的同志详细讲解新型开门机的原理、构造、优点及安装维护知识，请浙江大学管理学院的老师来讲授市场营销方面的知识。

培训班结业后，老总修改了分配政策：开拓市场第一年，只要推销工作有进展，经销人员仍可拿到工资和机关平均奖；第二年只拿基本工资和补贴，奖金按推销额的0.5％提成；第三年只拿生活费，其余按推销额的1.2％提成。

小冯负责湖北地区的销售。他凭着各城市的电话号码薄，筛选出潜在的顾客，一家家上门推销，当年初见成效。他间接了解到武汉凌云装饰公司将为湖北省彩电中心制做自动门。他多次上门联系，主动提出免费提供技术咨询和安装调试服务。他的诚意终于感动了公司经理，最后采用了该厂的开门机。制作安装成功后，该自动门被评为优质单项工程，成了开门机的活广告。第二年，小冯在武汉的生意越做越大，武建集团门窗厂、武汉实大自动门公司等成了他的老客户。第三年，小冯算算自己当年的提成额将超过3万，不禁喜上眉梢。有的同事说：“小冯，别高兴得太早，钱拿到手才算数！”厂年终总结大会上，老总宣布给经销人员兑现，按推销额评出前三名，当众授予“推销能手”的奖状，并戴上大红花。小冯是其中一位，听着台下雷鸣般的掌声，他的心情格外激动。

讨论题：

1．该公司宣布分配改革政策后，为什么经销人员普遍有意见？

2．老总为什么要举办经销人员培训班？

3．修改后的三年分配政策是否合理，为什么？

4．给经销人员兑现提成或重奖，会有什么积极和消极作用？

5．你认为三年分配政策还可以怎样改进？