房地产工程成本全过程精细化管理

收入一定的情况下，成本越低，利润越大
3、成本管理的目的与企业的目标是一致的—— 机构/团队的目标 4、成本管理的目标是保证成本的支出获得最有 效的收益——提升价值
成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有 浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键—— 价值工程的理念
价值工程的概念
价值工程的基本公式：V=F/C V-value ：性价比 F-function ：产品、功能/性能、服务、收益 C-cost：费用/成本
现代成本管理理念
——以标准化合同文本与流程化管理为核心 ——工程量清单计价模式 ——结合产品和市场，以造价计算和成本分析为基础，以目标管理为 方法，以项目营销定位与技术管理为依托，以产品价值的实现为目标 展开成本管理工作。强调企业/团队的共同目标：利润，讲求性价 比，发掘价值，创造价值。 主动、全面、动态成本管理原则：成本超前先行（成本控制的重心前 移）；积极、主动围绕目标成本的实现进行控制；全过程、全方位、 全环节、全员参与的动态成本管理；目标成本管理贯穿于建设项目的 每一个阶段，凡是做到事先控制为主，事中事后控制为辅，在立项、 设计、施工之前发现问题，减少无效成本。 成本管理的发展阶段：核算型的成本管理已濒临淘汰，控制型的成本 管理模式已不能满足市场的要求，成本管理必须向价值创造型转变— —核心就是产品“价值工程”研究。
项目成本管理的方法—目标成本管理
1. 2. 3. 4. 目标成本管理的内容--目标成本的确定 与动态控制两方面 目标成本确定的依据—经验数据库、市 场调研、对产品把握 实现目标成本动态监控的手段—信息化 目标成本管理的过程—PDCA 循环
项目成本管理的要点
——合理确定和有效控制
1、合理确定——确定是控制的前提和基础，市场定价原则，没有准 确只有合理； • 成本的决定因素：外部—市场；内部—产品策划与定位； • 成本的影响因素: 诸多经营、技术、管理方面; • 成本确定的方法: 决不是靠定额算出来的；靠对市场和产品的 把握，市场包括销售市场和原材料市场 • 成本确定的过程:行业特点决定成本的特点：单件性、复杂性、 多次性；从虚到实； • 成本实现关键环节：招标（发包），使产品与市场结合 ——招标的目的就是形成有效的竞争；竞争是降价的最有效 手段 ——定标的原则：合理低价；合理的概念：能做出符合要求 产品
传统“成本管理”的误区
1、成本管理的宗旨与原则不明确 管理思想：“成本核算＝成本控制＝成本管理” 管理目的：“节约、省钱、不被骗” 表现特点：造价计算（概、预、结）——定额模式下，强调个人 经验，追求算得快、算量准、定额熟、套价正确。 结果：成本管理经验肤浅，缺乏管理知识和经验的沉淀。 2、成本管理无“全面组织”保障 两个极端： （1）强势地位：权威部门—官僚机构—成本管理＝降低造价 （2）无成本意识：成本部＝审算部—成本管理处于核算水准
【工程采购】 采购内容：工程总（分）包 工作内容：工程招投标，合同管理 【材料设备采购】 项目采购 采购内容：建筑材料与设备 战略采购 工作内容：采购招投标，供应商管理
项目全成本精细化管理理念
项目成本管理的全过程
可研/立项 成本测算 定位 成本测算 方案 目标成本 扩初/施工图 目标成本分解 目标成本调整 发包 招标筹划 施工 竣工 结算 变更 签证 支付 （动态成本） （合同管理）
成本管理理念
1、项目成本管理的目的—提升价值 2、项目成本的构成—全成本，空间与时间分布 3、项目成本管理的阶段—全过程 4、项目成本管理的责任人—全员 5、项目成本管理的方法—目标成本管理 6、项目成本管理的要点—合理确定与动态控制
项目成本管理的目的
1、房地产公司是企业，利润是企业用永恒目标 2、利润与成本的关系
成本目标的制定
2、制定的方法： • 成本与首先是由产品的定位与档次决定的，因此成本目 标要在与产品目标的互动沟通中共同制定，在发包前的 阶段经历由粗到细的过程。一般的依据文件有：项目可 研报告、策划报告、各阶段的设计文件和交楼标准； • 前期工作尽可能做细，促进策划、设计人员对产品的深 入考虑，不要因为今后会发生变化而不作预先设定。 • 最好能结合公司产品特点，制定公司通用的标准和表 格，各项目的不同点在局部作调整，可以节省时间，减 少误解； • 结合运营部门的项目总体经营计划，确定目标成本符合 公司利润要求，经过各方的讨论和审批（可能集团审 批），正式发布。
• 目标成本管理是主线，合约规划是核心 • 责任成本管理是保障 • 价值工程分析贯穿始终 • • 成本 •
概预算/审算：是基本功——贯穿始终 方案：是“ 创控转换点” 发包：是“虚实转换点”，承上启下
苦恼……
1、为什么房地产企业仍然感觉成本难于控制？ （1）关于目标成本的研究和制定已经相当深入 ； （2）建筑市场竞争日趋激烈，建筑采购成本日益低廉； （3）ISO业务流程管理已经在各大房地产企业广泛运用。 2、设计、工程人员的苦恼…… （1）成本目标束缚设计 ； （2）招投标与项目采购分判混乱； （3）变更签证管理混乱； （4）遵守流程和赶进度的矛盾。
引言
• 成本管理是研究如何花钱的学问！ • 开发商项目成本管理的特点——突破承建市场的成本控制 观念，建立投资控制的理念 • 全成本管理——全面、全过程、全员 • 成本管理与合约采购管理是全成本管理不可分割的有机组 成部分 • 成本管理是项目管理的一个有机组成部分，必须要纳入项 目管理中去综合考虑
成本目标的分解 -- 分解是为了落实
1、要满足动态控制的需要： – 按工程与材料分判计划分解到每个分判项目上；这样分解的前提需要 项目开发过程事先有充分的策划，是计划管理到位；如果做不到只能 分解合同而不是分解目标。 2、要满足成本分析的需要： – 按照标准成本科目（公司内部的，没有行业标准）分解，一般只在末 级科目上可以增加。 3、按内部职责划分： – 成本费用总额分解到各相关责任部门，列入KPI。 4、分解到设计限额： – 也可以认为是目标的落实，实际上在目标制定时就已经考虑到了设计 限额。 5、分摊问题： – 作为成本控制目标以已发生为准，但在经济测算时要分摊，建安费之 外的费用分配到单体上；公建配套根据服务范围在各期之间分摊。
房地产项目采购管理
房地产项目采购的定义
项目采购不同于一般概念上的商品购买，它包含着以 不同方式通过努力从企业外部获得货物、土建工程和 服务的整个采办过程。因此，采购不仅包括采购建筑 材料设备，而且还包括雇用承包商来实施土建工程和 聘用咨询专家来从事咨询服务。
Байду номын сангаас
材料设备采购
工程采购
咨询服务采购
房地产项目采购管理
项目目标成本管理
成本目标的制定—基本原则
1、目标的内涵： 不仅限于成本目标值本身、更要关注成本背后 的产品目标 2、目标的作用： 目标不一定是上限而是基准，目标的作用在于 心中有数 3、目标的范围： 成本目标是整个项目团队的目标，目标范围覆 盖全成本
成本目标的制定
1、制定的时间： • 目标制定从立项时就已经开始，区分控制目标 与经济测算数据，要求不同，考虑风险因素； • 定位、设计阶段进行各阶段的成本测算，各期 测算要有对应，比较变化原因，原则上前期目 标控制后期目标； • 规划方案确定后，形成正式目标成本； • 扩初及施工图完成后，在目标成本总金额不变 的前提下，可根据施工图预算对目标成本进行 科目之间的调剂。对于超出目标成本的情况， 按照目标成本变更处理。
项目成本管理的阶段
1，阶段 • 立项\定位\设计 • 发包\施工\竣工\维护 2，对应成本实现过程---由虚到实 • 虚拟：估、概、预算 • 现实：合同价、付款、结算价 ---- 从虚到实的转折点就是发包
各阶段成本管理重点内容
立项阶段—成本测算，项目经济性评价 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发 展计划 设计阶段 ——方案：最经济合理方案，符合项目定位 ——初步：材料设备的合理选型 ——施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备 的合同（与合作伙伴双赢的关系） 施工阶段—合约管理（变更和签证的管理，支付管理） 竣工阶段—结算、索赔办理
项目成本管理的要点
——合理确定和有效控制
2、有效控制——动态监控，做到随时心中有数 控制伴随实施的全过程，保证在过程中的实施不偏离既 定目标，控制是动态的。 控制的要素：合理的目标、偏差测定、及时反馈与修 正。 控制不等于限制：心中有数就可以说在控制之中，时刻 掌握实际与目标偏差的原因、幅度、造成后果 ，进而做 出相应的调整方案。 3、技术经济既结合又分离的原则 技术—招标筹划书—合同策略＋合同界面—合同文件— 清单包干 经济—设计任务书—方案＋目标成本—扩初/施工图＋目 标成本调整—工程量清单—合同单价/合价
• C下降，F上升 • C不变，F上升 • C下降，F不变 • C小幅上升，F大幅上升 • C大幅下降，F小幅下降 --具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理 念、产品方针有关 --价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的 有长远的，需要综合平衡与决策
项目成本的构成
1、成本构成 • 建造成本=前期工程费+基础设施费＋建安工程 费（土建＋安装）+公共配套设施费 • 开发成本=土地成本+建造成本+开发期间费用 • 全成本（即项目总投资成本）＝开发成本+开发 费用（管理费用＋营销费用＋财务费用） 2、时间与空间上的分布 时间：建设全过程都在发生 空间：公司+现场；实体+费用
小案例
某大型房地产项目做方案设计阶段的盈利分析报告时，发现本期的盈利指标 水平比刚开发完成的前一期的好不了多少，而该期的各种条件及市场状况要比 前一期的好得多。是什么原因导致这样的结果呢？是计算错误？成本估算指标 偏高？还是售价预测过于保守？经反复核查均不是，最后发现某个综合面积指 标异常— — 可售面积占总建筑面积的比例偏低（仅为76%）。遂追根溯源，显示 地下室面积的比例过大。于是公司责成相关部门尽快进行方案优化。不久拿出 的新方案比原方案减少了约1万平米的地下室（当然是在满足当时的项目各种规 划要点及项目档次要求的前提下进行的），若按当时的造价水平1600元/平米计 算，直接成本将节约1600万元，这还不包括减少土石方、基坑处理等直接费用 及节约工期带来的间接受益。 当然，这1万平米的地下室用来做停车库，也有相应的收益，按经验数据计 算，大约可布置250个车位，年毛收入为250个× 250元/个· 月× 12月=67万元。 但投资回报率仅为4.2%，远低于同期上部主体的回报率，对总体收益明显形成 拖累！上述原因就是边际收益低使然，更何况这部分收益在项目入伙后一般交 由物业管理公司处理，开发商很难形成实际收益。另外，若采取出售使用权的 方式取得收益，一方面因增加的车库，造成停车位暂时不紧张，会导致开发商 要么卖不到一个好价钱，要么小业主购车位的积极性不高而只租不买，使得这 部分收益得不到可靠保障。