工作界面移交管理办法

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施工界面及交接标准

交接标准
• 四、土建移交的关键细部标准要求
• （一）、天棚和墙面 • （二）、门窗框的预留尺寸
• （三）、对土建移交标高的要求
交接标准
• （一）、天棚和墙面
• 对于未吊顶的天棚其平整度的误差（不抹灰）不得大于 ±5大于4米时起拱1~3/1000,检查方法2米靠尺和塞尺） • 墙面平整度和阴阳角误差±4 • 砌体门窗洞口高宽误差±5 • 墙体厚度误差±5 • 墙面抹灰无空鼓、开裂、起砂
精装饰与各专业施工界面及交接
• 目的： • 明确精装饰施工单位、精装饰其他参建单位进场时、土建总包施工单位工作完成标准, • 在交接过程中发现问题时可以及时明确责任,减少扯皮现象发生
交接标准
• 一、移交的组织者 • 由工程项目部工程师组织移交，工程项目经理监督执行。 • 参与移交的人员：工程项目部工程师、监理公司工程师、物管前期工程人员、土建总包技术管理人员、装饰公司技术管理人员。
交接标准
• （三）、对土建移交标高的要求
• 按照精装修设计的地面装饰面厚度进行结构预留，预留厚度误差为+8 • 将每户入户门的下口标高定为建筑的±0.000，同时为电梯公共区域地面饰面完成面的标高； • .规定电梯门下轨滑槽顶面标高比同层入户门的门框下口高10； • .每户入户门的门框下口标高比户内铝合金门框的下口高5；
交接标准
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（三）、室内箱体要求
配电箱：安装结实、牢固、无松动，外观横平竖直、箱体及箱体漆无损坏。箱内各回路编号清楚明白、随箱图清楚明白、排列线整齐，各相序明显，接地明显。安装高度设计误差不超过±1mm，元器件无破损。弱电箱：安装结实、牢固、无松动，外观横平竖直、箱体及箱体漆无损坏。安装高度设计误差不超过±1mm，带线完整、线管护口完整。等电位箱：安装结实、牢固、无松动，外观横平竖直、箱体及箱体漆无损坏。安装高度设计误差不超过±1mm，接地端子及接地螺栓完整无锈蚀、带线完整、线管护口完整。

工作交接报告(6篇)

工作交接报告(6篇)工作交接报告1工作交接：交接时间：-10-311. 工作界面0000的工作界面1.1. 综合素质培养1.2. 就业指导过程-4-18中信软件教育中心就业部Page 1 of 41.3. 用人单位拓展1.4. 项目流程体系-4-18中信软件教育中心就业部Page 2 of 41.5. 工作指导文件1.6. 工作报告培训1.7. 就业部部门建设1.8. 广告集合-4-18中信软件教育中心就业部Page 3 of 42. 部门信息就业部常用信息：-4-18中信软件教育中心就业部Page 4 of 4工作交接报告2尊敬的永靖科技有限公司领导：我系贵公司前任职员，由于种种原因现已提请辞职。

因此，为明晰公司与我个人的权责，确保公司与我个人的利益，延续公司与我个人的友好关系，现将相关工作交接如下：一、本人最初以编导的身份受聘而有幸进入公司，原则上从事文字方面的编写工作。

现应有完整或不完整的一定数量的__存在公司电脑内(截至过年放假，工程师用的那台新的)，原题应为《小燕文档》，包括“意现构划”、“____风”、我个人的诗、随笔等方面的资料。

其中收录了《意现》书基本构架、《智真鉴》手册制作方案、意现构划解释、____风解读、放心去飞、笑颜七日、意现宣言——致顾解憎总经理等等文案、策划、随笔、散文、诗歌众多。

很多都是本人倾心之作(特别是《意现宣言》)，但愿没有因为人为或意外的软硬件故障、技术操作或其它原因而丢失，若真如此，我的原手写稿还在，应该还能做相应的补救。

恕本人不才，没能创作出更多、更好的作品为公司所用，但所留之作还是用心尽力的。

在此方面我问心无愧，没有丝毫保留。

二、由于公司体制和人员状况等方面的原因，我间或协助销售部门的工作和其它事务。

分配到我的琐碎工作我从不推辞，销售方面在我力所能及范围内我也是干得不亦乐乎，从心底里希望能为公司、为自己创造更高的价值。

但也许力不从心，也许因年轻理解不到位，体会不到领导的良苦用心，认识不到自己的全部职责，做得还不够完美，我恳请领导海涵并表示惭愧和抱歉。

精装修施工交接界面移交控制流程

精装修施工交接界面移交控制流程1.编制移交计划：确立移交的目标和时间，并确定参与移交的人员，包括业主、装修公司负责人、监理及验收人员等。

2.梳理装修工程进度：确认已完成的施工项目和未完成的施工项目，以及每个项目的质量验收情况。

3.制定移交标准：明确精装修施工的交付标准，包括材料选购、施工工艺、装修设计等方面的要求。

4.进行现场验收：装修公司负责人、监理及验收人员对施工现场进行全面检查，确认施工质量是否符合合同要求，发现问题及时整改。

5.编制验收报告：根据实际情况，对每个施工项目进行详细的验收记录，包括项目名称、验收结果、存在的问题以及整改要求等。

6.整改问题：对于验收中发现的存在问题的项目，装修公司负责人需要在规定的时间内进行整改，并在完成后再次进行验收。

7.重新验收：对整改完成的项目进行再次验收，确认问题是否得到解决。

8.业主验收：业主对整体的施工质量进行验收，并根据移交标准判断是否满足交付要求。

9.编制交接报告：根据业主验收结果，编制精装修施工交接报告，包括验收结论、存在的问题及整改情况、质保期要求等。

10.完成移交手续：根据交接报告的内容，装修公司负责人与业主签订正式的精装修施工交接协议，并完成相关的手续办理。

11.完成技术交底：装修公司负责人向业主交底施工过程中使用的材料、设备的性能、维护方法等技术资料，确保业主对精装修工程有全面的了解。

12.监管期内跟踪：在施工交接完成后的一段时间内，监理及验收人员进行跟踪监管，确保装修公司整改的问题得到解决，并帮助业主处理后续问题。

通过以上步骤的执行，可以确保精装修施工交接界面移交的顺利进行，保证业主对装修质量的满意度。

同时，也有助于装修公司负责人和监理及验收人员对施工过程进行全面的控制和管理，提高装修工程的质量和效率。

车库门安装移交界面管理办法制度

车库门安装移交界面管理办法制度一、背景随着城市化进程的不断加快，人们的居住条件得到了不断的改善，越来越多的住房都拥有了车库，车库门的安装也成为了广大居民的需求。

为了确保安装质量，避免因人为因素导致的事故发生，自治区住房和城乡建设厅制定了车库门安装移交界面管理办法制度。

二、目的本办法制度的主要目的是确保车库门的安装质量，规范车库门安装移交的流程，防止因人为因素导致的事故发生，保障居民的生命财产安全。

三、范围本办法制度适用于在自治区范围内进行车库门的安装的单位、个人以及涉及车库门安装移交的相关机构。

四、术语1.车库门：车库用来控制车辆进出的门，包括自动卷帘门、平移门、翻板门、升降门等。

2.质检机构：指加盟有关部门的检验检疫机构。

五、安装要求1.车库门的材质和使用寿命应符合国家相关标准和规定。

2.车库门的安装和维修应符合国家相关规定和标准，确保安全可靠。

3.安装单位应在车库门安装前进行现场勘察和测量。

4.车库门需要与居民小区公共安全系统联动，确保安全。

六、移交要求1.安装单位应在车库门安装完成后组织相关人员进行检查验收。

2.质检机构应按照国家相关标准进行检验，对检验合格的车库门进行移交。

3.安装单位对移交的车库门进行保修至少一年以上。

七、监管要求1.安装单位应按照国家相关标准和规定对车库门进行维护保养。

2.相关部门应对安装单位和车库门进行定期监督和检查。

八、处罚与责任1.安装单位未按照规定进行车库门的安装和维护，造成事故的，应承担相应的民事、行政和刑事责任。

2.质检机构未按照规定进行检验验收，造成事故的，应承担相应的民事、行政和刑事责任。

九、附则本办法制度由自治区住房和城乡建设厅负责解释。

本办法制度自印发之日起实施。

其中一切内容均为必须遵守的规定，对于违反规定的单位、个人将予以处罚。

交接间如何管理制度

交接间如何管理制度1. 人员配置在建立交接间管理制度时，首要考虑的是人员配置。

一般来说，一个交接间至少需要一名主管、若干名接待员和一名保安。

主管负责管理整个交接间的运作，包括人员调度、日常事务处理、客服质量监督等。

接待员负责接待来访者、了解他们的需求、引导他们到指定地点或提供相关信息。

保安主要负责维护交接间的安全和保密性，及时处理突发事件。

此外，还可以考虑增加一些岗位，如信息管理员和数据分析师。

信息管理员负责管理来访者的信息，包括姓名、单位、目的等，确保信息准确和保密。

数据分析师负责分析来访者的数据，了解访客的特点和需求，为上层管理决策提供数据支持。

2. 流程规范建立良好的流程规范是一个高效交接间管理制度的核心。

流程规范主要包括来访者接待流程、信息登记流程、问题解决流程等。

在来访者接待流程中，应明确来访者应该去哪里，了解他们的需求，指引他们到目的地。

在信息登记流程中，应规定如何记录来访者的信息，包括姓名、单位、目的等。

在问题解决流程中，应明确如何处理来访者的问题和投诉，及时解决。

另外，还可以建立一些标准化的工具，如来访者登记表、客服手册等。

来访者登记表用于记录来访者的信息，客服手册包括交接间服务标准、常见问题解答等，方便接待员查阅和使用。

3. 培训和监督为了保障交接间管理制度的有效实施，需要对相关人员进行培训和监督。

培训主要包括接待技能培训、安全意识培训、保密意识培训等。

接待技能培训可以提升接待员的服务意识和沟通技巧，安全意识培训可以加强保安人员的安全防范和处理能力，保密意识培训可以提高信息管理员的信息安全意识。

监督主要包括日常检查、定期评估和绩效考核等。

日常检查可以检查接待员的工作情况和服务质量，定期评估可以评估整个交接间的运作情况和服务水平，绩效考核可以根据考核结果对相关人员进行奖励或惩罚。

4. 技术支持技术支持是一个高效交接间管理制度不可或缺的一环。

可以借助一些现代化的技术手段提升交接间的管理效率，如信息管理系统、数据分析软件、安保监控设备等。

工程工序场地交接管理制度

工程工序场地交接管理制度一、总则为规范工程工序场地交接管理，保障工程的质量和安全，提高工程施工效率，制定本制度。

二、适用范围本制度适用于所有工程施工中的工序场地交接管理。

三、工序场地交接责任单位1. 业主单位：负责提供清晰明确的工程交接单，明确工序交接标准和要求，指定专人负责工序场地交接管理。

2. 施工单位：负责按照工程交接单要求进行工程工序场地交接管理，并保证工程质量和安全。

3. 监理单位：负责监督工程工序场地交接管理，对交接过程进行记录和评价。

四、工序场地交接管理流程1. 准备阶段（1）业主单位填写工程交接单，明确工程工序场地交接标准和要求。

（2）施工单位接收工程交接单，组织相关人员进行确认并进行讨论，确定工程工序场地交接的具体方案。

2. 工序场地准备（1）施工单位按照交接单要求准备工序场地，清理卫生，设置警示标识。

（2）检查场地设施设备是否齐全，确保施工安全。

3. 交接准备（1）确认工序场地准备完毕后，业主单位、监理单位和施工单位进行现场确认，检查场地是否符合要求。

（2）签署交接单，明确交接责任人和日期。

4. 工序场地交接（1）由业主单位、监理单位和施工单位共同进行工序场地交接。

（2）检查工序场地是否符合交接标准，记录交接过程中的问题和意见。

5. 交接后工序场地管理（1）交接完成后，交接双方要及时处理交接问题，确保工程质量和安全。

（2）监理单位每月对工序场地进行抽查，发现问题及时整改。

五、工序场地交接管理要求1. 准确记录交接前后要准确记录工序场地的状况，包括现场照片、问题记录等。

2. 及时处理交接后发现的问题要及时处理，不能拖延，确保工程质量和安全。

3. 严格执行交接管理要求严格执行，不得私自更改交接标准和要求。

4. 定期检查监理单位要定期对工序场地进行检查，发现问题及时整改。

5. 整改跟踪对于交接后发现的问题，要及时跟踪整改情况，直到问题完全解决为止。

六、工序场地交接管理违规处理1. 对于不按要求落实工序场地交接管理的单位，将给予警告、罚款等处罚。

精装修工作面移交操作

1.概述本指引主要包括工作面移交条件、移交标准、移交样板、操作流程、结果运用等内容，项目实施过程中工作面移交并非仅限于土建总包向精装修单位移交，移交与接收的对象应包含但不仅限于下表：同时除工作面本身的移交外，还应注意成本保护、给水保压、地暖保压等管理类移交，管理类移交并非将前道工序所有质量责任、维保责任全部转嫁于接收单位，旨在明确接收单位自接收之日起至项目交付前对移交内容的管理权限，如精装单位接收给水保压后，应对户内给水管进行管理，若因自身施工不当破坏给水管，精装单位应负相应责任，但给水管自动失压责任仍属安装单位。

若本操作指引与具体合同内容存在差异时，应以具体合同内容为准。

2. 移交条件2.1各移交单位完成合同约定范围内工作面施工内容；2.2移交作业面范围内已工完场清，场地内无影响精装施工作业因素（人员、材料等）；2.3室内楼层标高控制线、轴线清晰，进行移交，详见附表《轴线/标高移交记录表》；2.4移交样板已完成，具备评审条件。

3. 移交标准工作面移交标准以合同、《批量精装修场地移交评估检查表》、蓝光企业技术标准及国家相关验收规范为准。

4. 移交样板大批量工作面移交前，项目部应组织所有参建单位完成工作面移交样板，经接收单位及公司各职能验收通过后予以实施。

5. 操作流程5.1 召开启动会5.1.1项目部应于批量工作面移交前，组织本项目监理、细检、参建单位及公司相关职能召开工作面移交启动会，其中土建、精装等重点单位应邀其公司项目经理以上并具备工程、成本决策权的领导参与；5.1.2启动会召开前，项目部应详细分析各参建单位合同内容，判断各合同之间是否存在工作界面及移交标准的差异，若存在差异，应事先进行统一；5.1.3明确各参建单位之间的具体移交内容、前置条件、移交标准等内容，涉及管理移交的还应明确移交时限及责任界定方式；5.1.4启动会前根据项目整体计划铺排，制定各专业移交专项计划，会前达成一致，会上宣贯；划分工作面移交流水段，明确每个流水段工作面移交的完成时间，重点将考核标准、带病移交整改时限（除移交、接收方达成一致意见外，原则上不允许带病移交）、后备启动原则等在启动会上约定清楚。

工作界面移交管理办法

工作界面移交管理办法(总4页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除移交管理办法1、移交单位向接受单位移交的部位已通过交接检或验收，并且资料完善，各方已签认。

2、双方移交前应确定移交时间、内容、参加人员。

3、移交清单或协议内容包括有：（1）、移交的工作面范围、时间（如多次移交，应在移交清单或协议中注明）；（2）、移交工作面的实际情况；（3）、必须包括有高程（标高），坐标，轴线，预留洞口、预埋件、构件位置，机械设备定位等的复核证明；（4）、需要移交单位或接受单位协调事宜；（5）、确定水、电、气接口及结算方式；（6）、成品保护；（7）、资料移交；（8）、其它未尽事宜（如中间交接图纸、移交检查记录等）。

4、移交单位在已方签认或确认的技术资料(包括设计施工图、技术核定单、技术交底、会审纪要、会议纪要、读图纪要回复等)的基础上，根据接受单位的整改意见要求，无条件限期整改完毕。

当移交单位对整改意见的整改超出限期，或者经接受单位再次对整改意见复核不符合要求时，由此引起的后果由移交单位负全责。

5、当移交清单或协议签认后，或未按合同规定提供书面复核数据、整改意见，或接受单位在未进行移交清单签认前而进行施工，则都视为移交单位所移交的内容符合设计要求，由此引起的后果由接受单位负全责。

6、移交单位和接受单位的移交清单或协议签认时，有必要时应提前通知业主或监理进行见证。

7、接受单位将移交清单或协议、合同规定的书面复核数据、整改意见作为附件与进场前期资料一同报送监理单位，经监理单位同意，方能进行施工。

对于移交清单或协议，建设单位和监理单位只对其双方签认进行确认，不对其具体内容进行确认，不承担接受单位对其本身的缺陷所应承担的责任。

8、分包单位完成工作，并通过交接检或验收后，将资料移交总包单位或建设单位指定单位。

9、移交单位和接受单位对移交清单或协议签认的人员为本工程项目经理或者技术负责人。

职能部门界面划分20120311

京沈客专辽综合〔2011〕128号关于公司职能部门工作界面划分的通知公司各部门、指挥部：为进一步规范管理程序，明确管理责任，落实考核主体，经公司研究决定，特对工程部、安质部、物设部、指挥部的相关工作界定如下：一、工程管理工作界面（一）征地拆迁、三电迁改工程部职责1．负责与铁道部、国家有关部委及辽宁省主管部门建立工作联系，协助办理有关征地拆迁报批手续，签订征地拆迁实施协议。

2．掌握征地拆迁及三电迁改工作进展情况，根据制定的各线征地拆迁及三电迁改推进计划做好督促落实工作。

3．组织施工单位填写建协表1-6并形成调查、核量说明，汇总各标段上述相应资料并存档。

4．与计划财务部共同审定征地拆迁的补偿费用，做好征地拆迁及三电迁改的验工工作。

5．组织征地拆迁及三电迁改竣工文件的交验归档及土地确权。

指挥部职责1．督促、协调当地政府有关部门依据“部省纪要”和“实施协议”，做好各自管段的征地拆迁及三电迁改工作。

2．制定所辖管段的征地拆迁及三电迁改推进计划，向当地国土、林业、规划等主管部门提报用地计划，并督促落实。

3．组织施工、设计、监理单位与县（市、区）相关部门现场复核清点征地拆迁的范围、类别、数量及权属，并形成地验交表4。

4．负责征地拆迁及三电迁改日常管理，组织征地拆迁及三电迁改验工和竣工文件的审核。

（二）环保水保工程部职责1．协调地方政府组织召开环水保专题论证会。

2．督促设计单位按地方环水保行政主管部门要求设计环水保方案。

3．协调设计、施工及监理单位与地方环水保部门，解决施工中存在的环水保问题和事件。

4．与计财部共同落实环水保监理、监测单位。

指挥部职责1．检查施工、监理单位对环水保设计要求、地方行政主管部门批复意见、环水保相关法律法规的执行情况，提出整改要求并与协调办共同组织落实。

2．建立环水保工作日常检查制度并贯彻执行。

（三）对外协调工程部负责对接省市级政府、省铁建办及省直相关部门的协调联络。

指挥部负责对接市区县政府、市县铁建办及相关部门的协调联络。

地产集团物业移交管理办法

东原地产集团物业移交移交管理办法编制余兵日期 2013年 1月 4 日审核唐锐日期 2013年 1月 4 日批准杨永席日期 2013年 1月 4 日修订记录1、目的1.1 规范地产公司各项目工程竣工验收及备案后移交物业公司管理的工作流程。

1.2 明确项目移交物业过程中责任与工作界面。

1.3 提高工程移交质量，提高客户满意度，打造公司良好的品牌形象。

2、适用范围东原地产集团各二级公司及项目部3、定义3.1 竣工验收：指建设工程项目竣工后经相关职能部门全面检验合格，并取得竣工备案登记证。

3.2 物业移交：指地产公司开发的工程项目，通过竣工验收和备案后，组织施工单位、物业公司就项目公用部位、公用设施设备等进行承接查验，确认合格后正式交付给物业公司进行管理的过程。

3.3 承接查验：指承接新建物业前，物业公司和建设单位按照国家有关规定和前期物业服务合同的约定，共同对物业共用部位、共用设施设备进行检查和验收的活动。

4、原则4.1 完工移交原则4.1.1施工单位已按照合同约定完成所有施工内容，并经验收合格；承接查验期整改不影响实物移交。

4.1.2物业四周围合已经完成，主要通道已经形成，各专业工程施工已基本完成时可进行实物移交。

4.1.3各分部工程按实物、资料、功能运行状态、清洁状态、是否提供技术培训、是否提供备用材料和专用工具等6方面办理移交验收。

4.2 分批次、分系统移交原则4.2.1移交应以分区域、分系统、分楼栋进行，功能无直接联系的可分开，以便进行承接查验。

4.3 责任人签字确认原则4.3.1移交以三方责任人在移交记录上签字认可为准，《设施/设备系统（实物）移交清单》、《物业资料（城建）档案移交验收记录表》、《物业移交遗留问题验收表》作为地产公司与物业公司移交依据附件，移交完成后各方须在《物业移交确认表》签字认可。

4.4责任界定原则4.4.1以楼栋移交接管为界限，接管之前的成品保护，由总包负总责，各分包对各自的合同内容成品采取保护措施，自接管之日起，由物业公司根据相关制度进行管理4.4.2未达到验收条件的项目由地产项目部与物业公司协调，可采用委托代管的方式进行管理，管理责任和义务双方协商确定。

考核办法及各分公司专业界面划分规定(年月修订版)生产故障

故障处理首问负责工作流程及考核办法（2009年2月修订版）1．目的制订符合用户需求的服务方式，任何时候不允许把问题推回给用户。

2．适用范围本程序适用于全公司生产过程管理。

3．职责生产安全部负责制定首问负责工作流程的制定、检查、监督、考核等。

4．首问负责工作流程见附图：“首问负责工作流程图”。

5．考核内容和办法5.1 首问者负责“上报公司调度”之前的流程推动，没有履行职责者，并造成用户投诉，考核200~500元。

5.2 不接受生产安全部裁决的单位或个人，从重考核500~1000元。

5.3 对机电一体化的跨专业疑难问题进行分析、检查过程中，要求各专业发扬协作精神，淡化专业界面，认真分析，主动配合。

如推说自己没问题，最后结果还是自己有问题的，酌情考核责任单位或个人200~1000元。

5.4 驻外分公司按照分公司考核规定进行考核。

6．本工作流程及考核办法的解释权属生产安全部编制：王建明、刘钧、王海林审核：潘勇审批：吴春光2009年2月26日机电公司首问负责工作流程图说明：1.首问者可以是个人、班组或分公司，同时为“首问负责工作流程”中的责任主体。

2.首问者对故障的专业界面判断必须在现场进行，不允许在电话中向操作工做出相关判断。

3.经过现场判断，如果不是本专业故障，联系公司内相关专业的工作，在甲方人员愿意的情况下可请甲方代为进行。

4.但首问者必须在现场等候另一专业（次问着）赶到，当面交接并得到对方认可后方可离开。

此时首问者责任转移到次问者，次问者变为首问者。

5.若出现双（多）方对故障存在争议的情况，（此时的）首问者应立刻汇报公司调度或生产部（驻外分公司汇报分公司技术组长或生产副经理）进行裁决，同时各方人员不能离开现场，裁决后相关专业必须无条件执行。

6.需要强调的是：出现扯皮时，首问者应迅速通报公司调度或生产部（驻外分公司汇报分公司技术组长或生产副经理）到现场协调解决，如果延迟未报造成甲方投诉的，将追究首问者责任。

甲方直接发包工程管理

第一章. 甲方直接发包工程管理1.对于甲方直接发包工程的管理1.1.乙方对甲方直接发包工程的管理和配合工作，所有费用已全部包含在总承包配合管理费中，具体按照本合同计价清单及专用条款约定执行，乙方与甲方直接分包单位的工作面以及移交工作要点详见附件《**项目总分包界面划分》、《主分包交接内容及标准》。

1.2.乙方应提供以下总包管理与配合工作，如不按要求提供管理与配合，或不及时提供的，甲方可另行处理，并要求乙方支付总承包配合管理费2倍的违约金，影响该项发包工程施工的责任亦由乙方承担。

1.2.1.提供水、电源、垂直运输及脚手架（外立面施工、电梯施工、精装修施工分包单位自行解决脚手架）等现场现有工程设施设备、施工通道、施工操作面、控制线、现场管理标准与要求、成品保护要求（详见附件）、仓储场地等必要条件，协助提前熟悉场地。

1.2.2.所有施工机具（包括塔吊、人货电梯、井架、吊篮、永久电梯等）应提供给现场所有分包单位使用，投标人不应为此设置任何障碍。

乙方应建立起垂直运输机械的使用规则，提高输送效率。

在施工繁忙期，乙方还应承担起机械使用协调管理职责，合理分配各分包的使用时间，确保所有材料能及时运送到位。

乙方有权分配垂直运输设备的使用时间。

1.2.3.提供施工照明用电、用水要求如下：每两层须设置一个配电箱，且不得与消防用水接驳口共用；为确保施工用电安全和各线路的负荷平衡，在甲方直接发包单位使用电源之前，乙方负责收集其负荷要求，并统筹安排；在每层楼面都需设置临时用水源。

1.2.4.负责工程的整体进度，熟悉甲方直接发包单位的具体要求；要求其提供专业承包的施工组织计划与进度计划，并进行汇总分析，对施工程序中有矛盾的地方进行协调并找出解决办法。

1.2.5.负责组织和主持与甲方直接发包单位有关的协调会议，并在会议后3日内向甲方、监理公司提交会议纪要。

乙方应建立每周1次的分包工程例会，每月一次月计划会议；施工高峰期间，应进行每日碰头会制度，用以协调次日作业面的矛盾。

项目结算、转资移交和工程验收管理方案

项目经理负责按结算进度计划进行管理和控制,全面负责工程竣工结算工程, 为工程竣工结算第一责任人, 对项目成员在项目实施过程中或处理项目中重要的问题所提出的各种措施和建议进行审核并决策。

合同控制部负责组织实施项目的竣工结算工作, 协调各部门做好结算的各项资料准备, 编制结算报告书上报监理及业主, 负责解释结算书中的各项问题, 协助业主办理结算工作。

工程管理部、设计部、采办部、质量部、 HSE 部、对外协调部、综合管理部负责提供结算的各项支持性资料,协助合同控制部做好结算工作。

1.2工程竣工结算计价原则(1)合同总价承包的项目,除合同规定可调费用外,其他内容结算时不做任何调整。

(2)允许调整费用的变更项目、新增项目有合同单价的执行合同单价,无合同单价的参考同类项目的近似单价, 没有参考价的按现行、标准及收费文件进行费用计算。

(3)对于特殊专业项目的收费标准按照专业部委及地方政府的规定执行;(4) 各项目计价费用原则不得超出现行计价标准。

对于不足或超出规定的, 合同控制部门分析原因,并报业主审核批准。

(5)自购材料有投标报价的执行投标价,业主有控制价格的按执行控制单价, 没有控制价格的按工程所在地造价管理部门或价格信息部门发布的施工实施期间的价格信息或指导价计取。

当地价格信息缺项的自购材料, 有供货合同 (协议)的按协议价格,无供货合同(协议)的零星材料依据购货发票确定价格。

(6)计价材料调差按工程所在地造价管理部门发布的计价文件执行。

调差部分只计取税金。

1.3.2工程结算的编制原则(1)合同控制部按合同规定编制工程竣工结算,工程竣工结算价与合同签订价一致的, 按合同规定组织办理竣工结算; 工程竣工结算价与合同签订价不一致的,依据合同规定编制结算书,(2)对于工程结算中的变更、索赔,合同控制部门按合同规定“一事一签一结算的管理” 原则要求, 对工程变更、索赔进行办理。

当工程进度完成 50%时, 变更、索赔进行一次中间汇总工作,工程进度竣工完成后,进行所有的变更、索赔汇总上报。

银行信贷管理系统移交管理办法

银行信贷管理系统移交管理办法第一章总则第一条信贷管理系统按照我行客户管理的原则，信贷管理系统中的客户管理模块中，设置了管户权管理，在管户权管理中划分为客户移交以及业务移交两大类，为指导信贷管理系统客户移交操作，使其具备规范性、安全性减少操作风险特制定本办法。

第二章客户移交第二条信贷业务使用了客户经理制，支行按照管理需求，对辖内客户进行了按管户经理进行分配的管理模式，信贷管理系统中管户经理可以对客户基本资料进行维护及修改，并且可以对管理客户进行业务操作，按照行内对于信贷客户的管理，客户移交又划分为行内客户移交及跨行客户移交两类。

第三条行内客户移交。

行内客户移交主要是按照行内管理的需要，根据支行业务管理需要进行客户管理的分配，这部分移交主要由管户信贷员发起，支行业务主管（指主管信贷副行长，下同）审核，提交至本行内的其他管户信贷员，按照移交客户的具体办法，客户管户权行内移交要有移交人、监交人（支行业务主管）、接收人这三个主体构成，移交人进入客户移交界面按照移交具体内容填报移交操作并提交，支行业务主管对移交发起人发起的客户移交业务进行审核，无误后进行审批，接收人自动接收到移交的业务。

其中需要注意的是行内业务移交应填报纸质移交材料（附件1行内客户移交交接单）。

填报行内客户移交交接单必须要有移交对象、移交人、监交人、接收人、移交原因、支行公章、支行行长授权签字等，具体见附件1。

第四条跨行客户移交跨行客户移交主要是按照总行对于客户管理的需求，根据支行业务需要进行客户管理分配，这部分移交主要由支行进行发起，管户信贷人员申请，总行授信管理部进行审批，提交至接收行管户信贷人员，按照移交客户的具体办法，客户管户权行内移交要有移交人、监交人（授信管理部归口管理人员，接收人这三个主体构成，移交人进入客户移交界面按照移交具体内容填报移交操作并提交，授信部管理人员对移交发起人发起的客户移交业务进行审核，无误后进行审批，接收人自动接收到移交的业务。

工程项目移交管理制度

工程项目移交管理制度一、概述工程项目的移交是指项目从一阶段到另一阶段的交接过程，主要包括项目前期准备阶段移交给实施阶段，实施阶段移交给验收阶段等。

移交管理制度是指为了确保工程项目移交顺利进行，并最终实现项目目标，确立项目移交的组织机构、责任人员、移交程序和移交标准等规范性制度。

二、移交管理组织机构1. 移交管理委员会：由项目管理部门、实施部门、验收部门及相关重要部门的领导组成，负责制定移交管理制度和监督移交过程。

2. 核心移交团队：由项目管理部门、实施部门、验收部门的专业人员组成，具体负责项目移交的具体执行工作。

三、移交管理流程1. 移交准备阶段：（1）制定项目移交计划，明确移交的时间节点、内容和标准。

（2）建立移交管理委员会，明确各方责任人员。

（3）收集项目资料，整理项目资料并建立档案。

（4）对项目进行评估，确定是否符合移交标准。

2. 移交执行阶段：（1）召开移交管理委员会会议，确立移交流程和标准。

（2）组织核心移交团队进行实地勘察和验收工作。

（3）编制移交报告，报告项目移交情况及存在的问题。

（4）对项目进行调整和整改，确保项目符合移交标准。

3. 移交验收阶段：（1）召开移交验收会议，由验收部门对项目进行全面验收。

（2）核查移交报告，确认项目移交情况。

（3）对项目进行总结与评估，提出改进建议和意见。

四、移交管理标准1. 项目资料：项目资料包括项目计划、方案、合同、技术文档等，必须完整、准确、清晰。

2. 项目设备：项目设备必须按照规定交付，并保证正常运行，不得存在故障。

3. 项目成果：项目成果必须符合预期目标且具备可操作性，被移交方能够顺利接手使用。

4. 项目经验：总结项目经验，形成经验教训，对下一阶段项目有指导作用。

五、移交管理制度的优化与改进1. 定期评估移交流程，发现问题及时整改。

2. 改进移交标准，不断提高移交质量。

3. 加强对移交团队的培训和指导，提高移交执行效率。

六、移交管理制度的应用移交管理制度的实施，可以提高项目移交的效率和质量，保证项目目标的顺利实现。

土建与精装交接验收管理办法

土建与精装修交接验收管理办法1.目的规范和明确精装修项目土建总、分包单位将毛坯房屋交付给精装修施工单位的验收流程，加强过程监控、明确质量责任、减少中间移交纠纷，避免因土建质量缺陷带来的进度失控、装修造价不准确及装修后产生的质量问题无法追溯等问题，从而提升最终的工程质量。

2.适用范围适用于公司所有精装修交付项目的毛坯房中间交接。

3.职责划分3.1工程技术部3.1.1负责项目装修房各工作界面划分、交界面工程验收标准的制定；3.1.4负责现场界面交接、验收的统筹管理，做好交接验收。

3.2采购管理部3.2.1将工作界面和交接面工程验收标准体现在合同中。

3.3土建总承包单位3.3.1按时间节点完成主体结构内土建相关工作；3.3.2配合精装修单位的验收工作。

3.3.3按规定时间节点组织人员完成整改工作。

3.4精装修承包单位3.4.1主体结构施工阶段进场介入前期检查工作；3.4.2自行准备设备器材组织人员进行土建工作面接收；3.4.3界面移交后，承担除结构安全、土建结构裂缝、基层原因引起的空鼓开裂、外墙渗漏之外的其它质量责任。

4工作程序4.1土建、装修交接面验收划分为预验收和交接验收两个阶段。

预验收阶段精装修单位仅派出足够的检查人员，作用是早介入、早检查，使土建单位早整改，缩短正式验收交接的时间。

4.2项目主体完工后，土建总包编排分区检查移交计划，报监理和工程技术部审批，工程技术部安排精装修单位按分区检查计划派出预验收小组对承建范围内的土建二次结构、抹灰、水电、门窗、防水等工程进行过程验收，每日向监理单位和工程技术部提交验收报表，同时抄送知会土建总包，土建总分包单位随验随改，确保正式交接验收时不低于60%以上房间符合交接验收标准（具体验收顺序根据各项目实际情况编制可行性方案），从而缩短交接验收时间。

精装修单位正式进场后，监理单位负责组织土建总分包向精装修单位办理房屋验收移交，要求每户全数进行，并报工程技术部存档。

_总分包工作界面划分及移交管理办法

总分包工作界面划分及移交管理办法1.编制目的总包及各专业分包单位之间在专业施工前后必须进行工作面的交接验收工作，便于不同工序之间质量责任的划分和界定。

总包及各专业分包单位的原材料、半成品和成品的保护工作由其自身负责，需保证最终竣工验收质量合格。

2.适用范围本制度适用于华润置地（合肥）有限公司及相关联公司开发的所有工程项目。

3.总包工作范围及移交流程总包的工作范围包括：土建工程、粗装工程（含楼梯间、设备间、屋面、地下室及车库装修）、机电工程、室内地坪等。

总承包单位负责完成室内外的基准控制线、外墙装饰通线或点的定位，并对其精确度负责，各专业分包商统一按照总承包商提供的基准控制线进行复核后施工。

完成工作界面的验收移交流程：总包及专业分包的完成工作界面移交，由移交方向监理单位项目部提出申请，总包、交接工作面的专业分包、监理单位项目部、发包人项目部工程师共同参加验收，并由移交方形成书面的移交验收记录，并由参加验收人员签字确认。

4.主要内容4.1桩基及基坑支护专业分包与总包的界面划分、交接1、桩基单位需完成的工作面：桩基工程专业分包完成全部工程桩的施工，并完成工程施工检测。

若为钻孔灌注桩或CFG桩，施工过程中产生的泥渣需在桩基施工完毕后全部清运出场，并按要求回填泥浆池。

2、双方工作界面移交要求：桩基专业分包完成的工作面：场内机械设备必须移出场外，现场应清理整齐、干净、无垃圾。

桩基在土方开挖前，工程桩静载检测应合格并能出具检测报告；支护工程施工质量达到验收要求。

桩基专业分包完成桩头破除及清理外运工作，并负责向总包移交场地标高，向总包移交的场地标高必须与业主向桩基单位移交时的标高一致。

现场已有的围墙、道路、大门、机电接驳点等设施应完好的移交给总包单位。

3、协调配合桩基单位需将泥浆池内泥浆（如果有）清理干净后，用基坑原土回填密实。

在土方开挖期间，总包单位完成桩顶标高测量工作。

桩基单位应派专人负责随时配合现场土方开挖，避免因开挖不当对桩基工程的破坏，并不影响土方开挖进度。

防水工程移交界面管理办法制度

防水工程移交界面管理办法制度（实用版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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GM07总部与管理局管理界面及权限划分指导意见

ET-GM-07公司总部与管理局管理界面及权限划分指导意见（试行）第一章总则第一条按照二滩水电开发有限责任公司（以下简称“公司”）“流域化、集团化、科学化”发展总体思路，特制定《公司总部与管理局管理界面及权限划分指导意见》（试行）（以下简称“指导意见”）。

本指导意见适用于公司总部（以下简称“总部”）与公司各项目建设管理局（含筹备机构，以下简称“管理局”）。

第二条总部由公司经营班子和职能部门组成。

公司总部职能部门是公司经营班子处理生产、建设、营销和日常事务的工作机构。

第三条管理局是公司进行项目管理的现场派出机构，在公司授权范围内对项目进行管理。

第四条总部职能部门应对管理局及二级部门工作发挥指导、统筹、协调、支持、服务作用。

管理局应在公司经营班子统一领导、总部各部门大力支持下，充分发挥主动性和创造性，完成公司预定的项目目标。

第二章制度建设第五条除特别说明外，公司颁发的制度、办法、内发文件同时适用于管理局。

管理局根据本项目实际情况制订的制度、办法、规定等，不能与公司相关制度、办法、规定相冲突。

重要文件应报公司备案。

第六条由管理局代拟的有关文件和制度，需经公司主管部门整理、修改、审定，并按制度建设程序和行文流程讨论、审批，由公司统一印发。

第七条管理局向总部请示、汇报工作，以及上报例行报表等，均应纳入管理局有编号的办公发文系统，通过公文处理程序，上报总部。

第三章公共关系管理第八条总部负责涉及公司全局公共关系的建立、管理与维护；项目所在属地及周边地区公共关系的建立与维护主要由管理局负责，重大事项应及时向总部通报。

第九条总部负责代表公司层面对外发布信息、资料以及报告、报批、请示等事项。

管理局需以公司名义对外发布、上报的信息与材料报总部审核后，由总部统一上报、外发。

对以管理局名义外发或上报的有关报表和文字材料，须抄报总部备案。

对于难以界定的，由管理局商总部，由总部确定处理方式。

第四章人力资源管理第十条组织结构管理局组织结构设置、定岗定编方案由管理局提出方案，报总部审批后执行。

建筑工程总承包管理及总承包与各方的配合协调措施

建筑工程总承包管理及总承包与各方的配合协调措施建筑工程总承包管理及总承包与各方的配合协调措施为了满足本工程总承包管理的需要，我们计划配备约30人的项目班子。

这个班子将由参与过大型项目施工的专业人员组成，包括项目班子和施工队伍的人员。

本工程的特点之一是拥有多个专业施工队伍，涵盖了各种工程，如装修、水电、消防、通风空调、电梯、智能化、道路、绿化、煤气等。

整个项目将由总包单位进行管理，因此，协调各专业施工队伍之间的配合是确保工程质量和进度的关键。

我们将精心组织和安排施工组织，与各专业施工队伍商定详实、周密、切实可行的装修阶段施工进度控制计划。

在计划实施过程中，各专业工种将严密配合、协调一致，严格按计划准时到位施工，以确保整个施工过程连续顺畅。

如果我们中标，我们将继续发扬在总承包管理中已取得的经验，严格按照建设工程施工合同的规定，集中优势，对合同范围内的工程进行总承包管理和组织施工，并保证安全、质量和进度。

我们的目标是在满足合同的前提下，在总承包管理的主要环节以及现场施工的安全文明程度上均达到业主目标。

在建设项目实施阶段，我们将采取各种有效措施，强化施工过程中的质量控制，使建筑物和各类专业施工项目均满足设计和功能要求。

我们将切实搞好对各专业施工队伍的总包管理，确保项目各项经济技术指标按预定的目标实现。

作为总承包单位，我们将严格遵循施工总承包合同要求，对本项目负总责，履行总协调、总控制的责任。

为此，我们将组建"XXX"，配备具有专业技术知识和较强组织协调能力的同志任经理，并设立专业性与阶段性相结合的项目管理班子，从而对项目实行总承包管理。

我们将为该工程项目经理部配备必需的专业技术人员，全力为项目部提供动态的、必需的生产要素，努力当好合格的总承包。

我们的总目标是创造"一流管理、一流质量、一流速度、一流服务"。

为了实现这一总目标，从而实现本工程的总目标，我们将努力做到以下几点：一、组建最佳总承包项目班子，以适应总承包管理的要求。