企业管理概论第五版ppt
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企业管理概论(第五版)-尤建新--8-公司理财ppt课件
财务分析
➢ 财务报表简介：按照目前的国际惯例，企业应提供的会 计报表有资产负债表、利润表和现金流量表。 • 资产负债表
资产＝负债＋所有者权益
企业管理概论(第五版)-尤建新--8-公司理财
财务分析
• 利润表
营业收入±营业外收支－费用－损失－所得税额＝税后利润
企业管理概论(第五版)-尤建新--8-公司理财
公司理财的任务和内容
➢ 投资决策：分析和判断公司是否应该购置长期资产。
• 估计购置新资产的成本支出及其对资产结构和公司价值的影响 程度、资产本身的风险大小、新旧资产替换的成本高低等。
➢ 融资决策：钱从哪里来？
• 是发行优先股股票或普通股股票？还是发行普通债券或可转换 债券？不同融资方式的成本是多少？公司的债务与股本的比例 应该如何确定？
➢ 股利分配决策：股利决策
• 是否应该拥有一个相对稳定的股利政策？某一时期的股利策略 应该怎样制定？公司制定股利政策和股利策略时应该考虑哪些 影响因素？
企业管理概论(第五版)-尤建新--8-公司理财
公司理财的基本观念
➢ 货币的时间价值 • 或称资金的时间价值，是指经过一定时间的投资与 再投资所带来的增加价值，其反映的是无风险和无 通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。
企业管理概论(第五版)-尤建新--8-公司理财
本章导读
启明公司是一家高新技术企业，成功研制了一种新型的太阳能供暖设备。 如果将它投产，需要厂房和设备等。公司可以购买一块价值3400万元已 建好的厂房，还要购置1800万元的设备进行生产，另需运输及安装费用 80万元。为使项目正常运转，初期投入原材料等流动资金900万元。该公 司上述投资期限为5年，预计隔年的销售量均为20000个，单位售价为0.4 万元。付现成本中变动成本占收入的30%，折旧外的固定成本费用为1300 万元。厂房和设备的折旧年限为20年和5年，残值率都为5%，公司的所得 税率为30%。该项目结束时，预计厂房可以按800万元的价格出售，设备 的变现价值为200万元。同时，项目回收占用的流动资金为900万元。项 目贴现率按照8%计算。
企业管理概论(第五版)第4章《企业组织结构》ppt课件
企业组织结构的基本形式
企业尝试的组织结构主要形式有：直线制、职能制、直线参 谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构等。
直线制：
企业组织结构的基本形式
职能制：
企业组织结构的基本形式
直线参谋制：
企业组织结构的基本形式
事业部制：
企业组织结构的基本形式
矩阵制：
图4-5 矩阵制组织结构
主要内容
4.1 企业组织结构的基本形式 4.2 组织结构设计中的基本问题 4.3 组织结构设计的权变思想 4.4 企业变革与发展 4.5 案例探讨
组织结构设计中的基本问题
怎么设置部门，依据什么 标准设置部门？
组织管理幅度为多少比较合 适？
职权在组织中如何进行分配 比较好？
部门化
部门化，就是将组织中的工作和人员组编成可管理的单位， 其根本目的在于有效的分工。 组织部门化依据的基础有下述几个方面：
内部环境影响因素： 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权 力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等。
企业变革与发展
企业变革的原因主要在于企业的需求和内部、外部环境的发 展变化。 外部环境影响因素：
社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价 值观的变化等。
内部环境影响因素： 组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权 力结构系统，以及管理水平、人际关系的变化等。
现代企业明显的发展趋势： 节能环保和健康发展，进一步提升资源 的使用价值。
为了获得财务支持，一些常规企业开始 向两级发展：集团型或微型化。
案例讨论
案例4-1 Dupont公司的组织发展 案例4-1 研讨
在Dupont公司的发展中，其安全理念对于公司的组织 结构带来了什么变化？其组织变革的过程对于你有什么启迪？ 为什么？
尤建新《企业管理概论》第五版管理与管理的基本职能课件
企业管理概论课件
目录
• 企业管理概述 • 管理的基本职能 • 管理理论的发展 • 管理的基本工具和技术 • 管理实践与案例分析
01
企业管理概述
定义与特点
定义
企业管理是对企业生产经营活动进行 计划、组织、指挥、协调和控制等一 系列活动的总称。
特点
企业管理具有系统性、综合性、应用 性和动态性的特点，旨在实现企业目 标，提高企业竞争力和经济效益。
计划职能的步骤
计划职能通常包括确定目标、制 定战略、制定行动计划、分配资 源、制定预算和制定标准等步骤 。
组织职能
组织职能的定义
组织职能是指设计和维持一种结构，以便有效地实现组织 的目标。这包括确定任务分工、设计和分配工作、建立权 力关系以及形成信息沟通渠道等。
组织职能的重要性
组织职能对于组织的运行和成功至关重要。一个有效的组 织结构可以帮助协调组织成员的活动，提高组织的效率和 效果。
以信息技术和知识创新为核心，强调创新和 变革的重要性。
ห้องสมุดไป่ตู้ 02
管理的基本职能
计划职能
计划职能的定义
计划是管理的基本职能之一，它 涉及到确定组织的目标、制定实 现这些目标的战略和行动计划， 以及设定标准以衡量绩效。
计划职能的重要性
计划职能对于组织成功至关重要 ，因为它为组织提供了明确的方 向和目标，有助于协调和整合组 织的资源和活动，减少浪费，提 高效率。
企业管理能够建立健全企业的 规章制度和组织结构，保障企 业的稳定发展和经营活动的正
常进行。
企业管理的历史与发展
传统管理阶段
以经验管理为主，强调个人能力和经验的作 用。
现代管理阶段
以人际关系和行为科学为基础，注重人的因 素和团队的作用。
目录
• 企业管理概述 • 管理的基本职能 • 管理理论的发展 • 管理的基本工具和技术 • 管理实践与案例分析
01
企业管理概述
定义与特点
定义
企业管理是对企业生产经营活动进行 计划、组织、指挥、协调和控制等一 系列活动的总称。
特点
企业管理具有系统性、综合性、应用 性和动态性的特点，旨在实现企业目 标，提高企业竞争力和经济效益。
计划职能的步骤
计划职能通常包括确定目标、制 定战略、制定行动计划、分配资 源、制定预算和制定标准等步骤 。
组织职能
组织职能的定义
组织职能是指设计和维持一种结构，以便有效地实现组织 的目标。这包括确定任务分工、设计和分配工作、建立权 力关系以及形成信息沟通渠道等。
组织职能的重要性
组织职能对于组织的运行和成功至关重要。一个有效的组 织结构可以帮助协调组织成员的活动，提高组织的效率和 效果。
以信息技术和知识创新为核心，强调创新和 变革的重要性。
ห้องสมุดไป่ตู้ 02
管理的基本职能
计划职能
计划职能的定义
计划是管理的基本职能之一，它 涉及到确定组织的目标、制定实 现这些目标的战略和行动计划， 以及设定标准以衡量绩效。
计划职能的重要性
计划职能对于组织成功至关重要 ，因为它为组织提供了明确的方 向和目标，有助于协调和整合组 织的资源和活动，减少浪费，提 高效率。
企业管理能够建立健全企业的 规章制度和组织结构，保障企 业的稳定发展和经营活动的正
常进行。
企业管理的历史与发展
传统管理阶段
以经验管理为主，强调个人能力和经验的作 用。
现代管理阶段
以人际关系和行为科学为基础，注重人的因 素和团队的作用。
尤建新《企业管理概论》第五版-第01章-企业【优质PPT】
建立了一系列科学管理制度，并产生一 系列科学管理理论
管理权与所有权分离，形成了专门的工 程技术队伍和管理队伍
2021/5/27
14
企业生产时期的主要特征（续）
企业之间的竞争日益激烈，加速了企业 之间的兼并，使生产进一步集中。同时， 企业向国外发展，跨国公司开始出现， 并且不断发展
企业的社会责任改变，不仅在整个社会 经济生活中的作用越来越大，同时渗透 到政治、经济、军事、外交、文化等各 个方面
36
思考与练习题
1．何谓企业?企业应具备哪些要素? 2．从家庭手工业过渡到企业的主要原因有哪些? 3．企业发展经历了哪几个时期?各个时期有何特
征? 4．请进一步分析、研究现代企业发展趋势。 5．请讨论企业的发展与企业管理的关系。 6．企业法律形式有哪些?各有什么特点? 课后题？
2021/5/27
37
私有财产制度确立，资本逐渐集中和垄断。
货币制度建立，银行产生，使经济组织可以在 自有资金之外再筹措所需资金。
市场进一步扩大，商品经济不断发展。
2021/5/27
8
§1-2 企业发展时期
一、手工业生产时期 二、工厂生产时期 三、企业生产时期
2021/5/27
9
一、手工业生产时期
手工业生产时期主要是指从封建社会的 家庭手工业到资本主义初期的工场手工 业时期。 （16世纪------17世纪）
2021/5/27
17
一、个体企业
个体企业是由业主个人出资兴办，由业 主自己直接经营的企业
特征
业主享有企业的全部经营所得，同时对企业 的债务负有完全责任
个人业主制企业一般规模较小，内部管理机 构简单
2021/5/27
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管理权与所有权分离，形成了专门的工 程技术队伍和管理队伍
2021/5/27
14
企业生产时期的主要特征（续）
企业之间的竞争日益激烈，加速了企业 之间的兼并，使生产进一步集中。同时， 企业向国外发展，跨国公司开始出现， 并且不断发展
企业的社会责任改变，不仅在整个社会 经济生活中的作用越来越大，同时渗透 到政治、经济、军事、外交、文化等各 个方面
36
思考与练习题
1．何谓企业?企业应具备哪些要素? 2．从家庭手工业过渡到企业的主要原因有哪些? 3．企业发展经历了哪几个时期?各个时期有何特
征? 4．请进一步分析、研究现代企业发展趋势。 5．请讨论企业的发展与企业管理的关系。 6．企业法律形式有哪些?各有什么特点? 课后题？
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私有财产制度确立，资本逐渐集中和垄断。
货币制度建立，银行产生，使经济组织可以在 自有资金之外再筹措所需资金。
市场进一步扩大，商品经济不断发展。
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8
§1-2 企业发展时期
一、手工业生产时期 二、工厂生产时期 三、企业生产时期
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9
一、手工业生产时期
手工业生产时期主要是指从封建社会的 家庭手工业到资本主义初期的工场手工 业时期。 （16世纪------17世纪）
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一、个体企业
个体企业是由业主个人出资兴办，由业 主自己直接经营的企业
特征
业主享有企业的全部经营所得，同时对企业 的债务负有完全责任
个人业主制企业一般规模较小，内部管理机 构简单
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企业管理概论(第五版)第12章《生产运作管理》ppt课件
• 社会因素：宗教文化信仰、风 俗习惯，社区环境、环境保护 、科学技术环境等
• 自然环境：温度、湿度、水资 源等
评估方法：
• 因素分析法：总评分最 高者最优
• 重心法：适用于单个设 施的最优位置决策
设施布置
考虑因素：
• 环境条件：运营组织的周围特 征，如噪声水平、照明、温度 等。特别是服务型企业应尽可 能地布置在环境条件好的位置 。
被优先用于下一步。
生产运作流程图
流程图的一般符号：
任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动 库存：原材料﹑在制品和完成品的停滞与储藏 检查：确认任务是否被有效地执行 决策点：引导其后流程的不同路径 物料流向 信息流向
生产运作流程图示例：
备货型生产VS订货型生产
根据存货进行生产和根据订单进行生产的主要区别
设备
多采用专用高 效设备
人员 专业化人员
订货型生产 （MTO）
按用户要求 生产 通过订单确 定
订货时确定
很重要，订 货时决定 多采用通用 设备 需多种操作 技能
生产的类型
服务性生产：不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提 供有形产品。服务行业多从事服务性生产。
服务性生产的特点：
• 服务的产出是无形的、不可储存的，服务过程就是产品； • 有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直
• 成组技术：将不同的机器组 成加工中心（或工作单元） 来对形状和工艺要求相似的 零件进行加工。
• 固定布置：将产品位置固定 ，生产工人和设备都随产品 所在的某一位置而移动。
主要内容
12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨
• 自然环境：温度、湿度、水资 源等
评估方法：
• 因素分析法：总评分最 高者最优
• 重心法：适用于单个设 施的最优位置决策
设施布置
考虑因素：
• 环境条件：运营组织的周围特 征，如噪声水平、照明、温度 等。特别是服务型企业应尽可 能地布置在环境条件好的位置 。
被优先用于下一步。
生产运作流程图
流程图的一般符号：
任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动 库存：原材料﹑在制品和完成品的停滞与储藏 检查：确认任务是否被有效地执行 决策点：引导其后流程的不同路径 物料流向 信息流向
生产运作流程图示例：
备货型生产VS订货型生产
根据存货进行生产和根据订单进行生产的主要区别
设备
多采用专用高 效设备
人员 专业化人员
订货型生产 （MTO）
按用户要求 生产 通过订单确 定
订货时确定
很重要，订 货时决定 多采用通用 设备 需多种操作 技能
生产的类型
服务性生产：不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提 供有形产品。服务行业多从事服务性生产。
服务性生产的特点：
• 服务的产出是无形的、不可储存的，服务过程就是产品； • 有顾客参与，顾客作为服务系统的输入，服务人员与顾客直
• 成组技术：将不同的机器组 成加工中心（或工作单元） 来对形状和工艺要求相似的 零件进行加工。
• 固定布置：将产品位置固定 ，生产工人和设备都随产品 所在的某一位置而移动。
主要内容
12.1 生产与生产运作 12.2 生产/服务设施选址与布置 12.3 生产运作流程分析 12.4 生产计划组织 12.5 案例探讨
尤建新《企业管理概论》第五版 企业战略管理
第五章 企业战略管理
当今国际管理理论 与实践最新发展在 转向以战略管理为 导向的管理理念。
勤奋产生小老板 管理产生中老板 战略产生大老板
战略
没有战略的企业就像一艘没有舵的船一 样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样 无家可归。
——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米
三个石匠的寓言
有人问三个石匠他们正在干什么。 ——第一个回答：“我在混口饭吃。” ——第二个回答：“我在做全国数一数二的石
著名的5P模型
企业战略应解决的问题
发展方向 由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构或 目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范 围或经营领域。
经营结构 指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和 能力的配置状况。
5.1.2 企业战略的发展及其特征
企业战略理论的发生
美国经济学家切斯特·巴纳德
（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪 尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。
企业战略的主要特征
1、整体性：企业全局 2、长远性：面向未来 3、整体最优性：组织整体 4、风险性：组织变革 5、社会性：社会责任 6、灵活性： 7、系统性：目标体系 8、指导性：导向
5.1.3 企业战略的分类
应注意的问题
战略控制应具有前瞻性 战略控制应采用例外原则 战略控制应有伸缩性 战略控制应考虑组织特征
4、 战略选择
企业竞争战略要解决的两个核心问题
如何选择企业经营的行业 如何选择企业在行业中的竞争地位
三种基本的竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
三、竞争者分析
1、识别竞争者 2、确定竞争者目前的战略 3、确定竞争者目标 4、竞争者对行业的假定 5、确定竞争者的实力 6、竞争者的反应行为
当今国际管理理论 与实践最新发展在 转向以战略管理为 导向的管理理念。
勤奋产生小老板 管理产生中老板 战略产生大老板
战略
没有战略的企业就像一艘没有舵的船一 样只会在原地转圈，它又像流浪汉一样 无家可归。
——侨尔•罗斯和迈克尔•卡米
三个石匠的寓言
有人问三个石匠他们正在干什么。 ——第一个回答：“我在混口饭吃。” ——第二个回答：“我在做全国数一数二的石
著名的5P模型
企业战略应解决的问题
发展方向 由企业宗旨或使命所决定的，未来的产品结构或 目标市场的发展方向，也称为企业未来的经营范 围或经营领域。
经营结构 指由企业的使命和经营领域所决定的各种资源和 能力的配置状况。
5.1.2 企业战略的发展及其特征
企业战略理论的发生
美国经济学家切斯特·巴纳德
（3）提倡企业的文化因素，代表作是美国学者肯尼迪与迪 尔写的《公司文化》、米勒的《美国精神》等。
企业战略的主要特征
1、整体性：企业全局 2、长远性：面向未来 3、整体最优性：组织整体 4、风险性：组织变革 5、社会性：社会责任 6、灵活性： 7、系统性：目标体系 8、指导性：导向
5.1.3 企业战略的分类
应注意的问题
战略控制应具有前瞻性 战略控制应采用例外原则 战略控制应有伸缩性 战略控制应考虑组织特征
4、 战略选择
企业竞争战略要解决的两个核心问题
如何选择企业经营的行业 如何选择企业在行业中的竞争地位
三种基本的竞争战略
成本领先战略 差异化战略 集中化战略
三、竞争者分析
1、识别竞争者 2、确定竞争者目前的战略 3、确定竞争者目标 4、竞争者对行业的假定 5、确定竞争者的实力 6、竞争者的反应行为
第一章 企业 (《企业管理概论》PPT课件)
和华为的发展捆绑在一起，“一荣俱荣，一损俱损”。你是 如何看待华为员工持股计划的？你认为公司员工持股的目的 何在？
1.3案例探讨
案例1-2 万科管理层四两拨千斤的“奥秘”
案例1-2 研讨 有人说，长久以来，万科的管理层之所以能一直掌握着
企业的控制权，所依赖的都是大股东对其的信任。你怎么看 待万科的“两权分离”问题？请深度挖掘相关资料并陈述你 的观点。
任； 股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
1.2 企业的法律形式
有限责任公司：五十个以下股东出资设立，注册资本为在 公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。 两种特殊的有限责任公司： ✓ 一人有限责任公司：只有一个自然人股东或者一个 法人股东的有限责任公司。 ✓ 国有独资公司：国家单独出资、由国务院或者地方 人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履 行出资人职责的有限责任公司。
股份有限公司：设立有两种形式：发起设立方式和募集设 立方式。
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
1.3案例探论
案例1-1 全员持股——华为公司治理创新之路
谁拥有华为？我不知道怎么 说，我反正只有百分之一点 几的股份。” ———任正非
案例1-1 研讨 有人说，任正非用员工持股，将所有人才的“钱程”都
第1章 企业
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
本章导读
“宝能系”接管南玻集团
2014年12月起，“宝能系”旗下前海人寿持续买入南玻A股股票，次年4 月首度举牌，晋升为第一大股东。如今，“宝能系”通过旗下前海人寿、 钜盛华、承泰集团三家公司持有南玻A股、B股，合计占总股本25.72%。 其中，前海人寿持股达21.52%，为最大单一股东。 2015年上半年“宝能系”成为第一大股东后，“宝能系”实际控制人姚 振华及前海人寿监事会主席陈琳到访南玻集团，正式向其提出要求：撤 换公司财务总监、由前海人寿派人任职。 2016年11月15日，南玻董事长曾南及首席执行官吴国斌、财务总监罗友 明等七名高管正式宣布辞职。南玻集团高管11月15日集体辞职后，前海 人寿次日发布声明，宣称从未干涉南玻集团日常经营，这一声明与一手 创办南玻集团的曾南所考： 企业是怎么产生的？其目的就是为了赢利吗？为什么？ 有限责任公司与股份有限公司有哪些区别？ 近几年来，政府对国有控股企业（包括上市公司）开始
1.3案例探讨
案例1-2 万科管理层四两拨千斤的“奥秘”
案例1-2 研讨 有人说，长久以来，万科的管理层之所以能一直掌握着
企业的控制权，所依赖的都是大股东对其的信任。你怎么看 待万科的“两权分离”问题？请深度挖掘相关资料并陈述你 的观点。
任； 股份有限公司的股东以其认购的股份为限对公司承担责任。
1.2 企业的法律形式
有限责任公司：五十个以下股东出资设立，注册资本为在 公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。 两种特殊的有限责任公司： ✓ 一人有限责任公司：只有一个自然人股东或者一个 法人股东的有限责任公司。 ✓ 国有独资公司：国家单独出资、由国务院或者地方 人民政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履 行出资人职责的有限责任公司。
股份有限公司：设立有两种形式：发起设立方式和募集设 立方式。
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
1.3案例探论
案例1-1 全员持股——华为公司治理创新之路
谁拥有华为？我不知道怎么 说，我反正只有百分之一点 几的股份。” ———任正非
案例1-1 研讨 有人说，任正非用员工持股，将所有人才的“钱程”都
第1章 企业
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业的法律形式 1.3 案例探讨
本章导读
“宝能系”接管南玻集团
2014年12月起，“宝能系”旗下前海人寿持续买入南玻A股股票，次年4 月首度举牌，晋升为第一大股东。如今，“宝能系”通过旗下前海人寿、 钜盛华、承泰集团三家公司持有南玻A股、B股，合计占总股本25.72%。 其中，前海人寿持股达21.52%，为最大单一股东。 2015年上半年“宝能系”成为第一大股东后，“宝能系”实际控制人姚 振华及前海人寿监事会主席陈琳到访南玻集团，正式向其提出要求：撤 换公司财务总监、由前海人寿派人任职。 2016年11月15日，南玻董事长曾南及首席执行官吴国斌、财务总监罗友 明等七名高管正式宣布辞职。南玻集团高管11月15日集体辞职后，前海 人寿次日发布声明，宣称从未干涉南玻集团日常经营，这一声明与一手 创办南玻集团的曾南所考： 企业是怎么产生的？其目的就是为了赢利吗？为什么？ 有限责任公司与股份有限公司有哪些区别？ 近几年来，政府对国有控股企业（包括上市公司）开始
《企业管理概论》教学课件294页PPT
略方案的拟订、评价和选择工作；战略决策方案的具体化即战
略规划工作；战略的实施和控制工作。而经营战略决策即第二
阶段工作是中心环节，只有抓好这个关键环节，才能保证企业
管理的其他环节的正常开展，从而促进整个企业管理正常运转。
（三）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领
战略决策方案所规定的战略目标是企业各管理部门、各个
战略管理（Strategy Managem角度来看，战略表 现为一种计划（Plan），而从企业过去发展历程的角度来 看，战略则表现为一种模式（Pattern）。如果从产业层次 来看，战略表现为一种定位（Position），而从企业层次 来看。战略则表现为一种观念（Perspective）。此外，战 略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋（Ploy）。这是 关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型 （Mintzberg，et 2019）。什么是战略管理？战略管理 是指对企业战略的管理，包括战略制定／形成（Strategy Formulation／formation）与战略实施（Strategy Implementation）两个部分。
他在《企业战略概念》一书中提出的战略设计理论的 主要观点是：
1.企业战略分为战略制定和战略实施；在战略制定过 程中，强调要分析企业的优势和劣势，外部环境存在的机 会和威胁，使内部条件适应外部环境。
2.战略的制定是一个有意识的思想过程（周密思考）； 企业的高层管理者应是战略家和设计师，负责战略设计和 实施；正确的战略应该具有创造性和灵活性。
安索夫---最初在其1976年出版的《从战略规划到战略
管理》一书中提出了“企业战略管理”。 他认为：企业的战略管理是指将企业的日常业务决策
同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
尤建新《企业管理概论》第五版第章管理与管理的基本职能_图文
时间：1924年-1932年 地点：美国西屋电气公司霍桑工厂 照明实验：研究照明强度对工作效率的影响 结果：试验结果却出乎意料，并由此诞生 了人际关系学说！
照明对生产效率的影响微不足道 生产小组的行为规范：
不要干得太多否则就是“害人精” 不要干得太少否则就是“懒惰鬼” 不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者” 不要试图对别人保持距离或多管闲事 不要过分喧哗、自以为是或热心领导
F. Taylor
出生于清教徒的家庭，认为人应
当勤奋劳动，制止奢侈与浪费；
泰罗（1856-1915） 美国人，“科学管理之父”
伯利恒钢铁公司，6年时间从学徒
到总工程师；
一系列的改革措施：工时分析、 差别计件工资制等。
12.5吨
梅奥：人际关系理论 马斯洛：需求层次理论
良好的管理应该是既 有效，又高效率的， 既能达到组织的目标，
资
源
利
用 程
未达到目标
度 不浪费资源
且又充分地利用组织
的资源
未达到目标 浪费资源
达到目标 不浪费资源
达到目标 浪费资源
目标实现程度
图2-1 管理的有效性和效率
有人做过一个实验，组织三组人，让他们分别 步行到十公里以外的三个村子。
第一组的人不知道村庄的名字，也不知道路程 有多远，只告诉他们跟着向导走就行了。这些人刚 走了两三公里就有人叫苦，走了一半时有人几乎愤 怒了，他们抱怨为什么走了这么远，何时才能走到 。有人甚至坐在路边不愿走了，越往后走他们的情 绪越低落。
第二组的人知道村庄的名字和路段，但路边没有 里程碑，他们只能凭经验估计行走的时间和距离。
一只大雁能独自飞到南方吗？
大雁的启示
每只雁鼓动双翼时，对尾随的同伴都具有“鼓 舞”的作用。雁群一字排成V字型时。
企业管理概论(第五版)第1章《企业》ppt课件
企业既是社会生产力发展到一定历史阶段的产物又是一个动态变化的经济单位它随着人类社会的进步生产力的发展科学技术水平的提高而不断地发展进步
企业管理概论
1
2
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业法律形式 1.3 案例探讨
3
本章导读
在被王石形容为“强行入室的野蛮人”、遭遇华润集团反击之后，宝能系 于2015年12月初再次增持万科，重夺最大股东地位。24日，宝能系掌门人 姚振华面对“万宝之争”表示，“王石是我非常尊敬的人，我们与万科一 直在做良好的沟通。”
4
本章导读
如同当年的葛文耀与平安信托之间的“爱恨情仇”，王石与宝能系之间 的“江湖恩怨”，仍然是强势高管与资本力量之间的PK。现代企业的发 展，使得企业生产要素之间的平衡不断被打破。如何看待现代企业的动 态变化及其运作方式？本章将从企业的发展及其法律形式开始介绍。
5
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业法律形式 1.3 案例探讨
股份有限公司：设立有两种形式：发起设立方式和募集设立
方式。
11
ห้องสมุดไป่ตู้
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业法律形式 1.3 案例探讨
12
案例讨论
案例1-1 葛文耀与平安信托 案例1-1 研讨
有人说，葛文耀与平安信托之间的“爱恨情仇”，其实 是强势高管与资本力量之间的PK。你是如何看待这场PK的？ 葛文耀与平安信托之间的根本矛盾在哪里？
10
企业法律形式
有限责任公司：五十个以下股东出资设立，注册资本为在公 司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。
两种特殊的有限责任公司： 一人有限责任公司：只有一个自然人股东或者一个法人 股东的有限责任公司。 国有独资公司：国家单独出资、由国务院或者地方人民 政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职 责的有限责任公司。
企业管理概论
1
2
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业法律形式 1.3 案例探讨
3
本章导读
在被王石形容为“强行入室的野蛮人”、遭遇华润集团反击之后，宝能系 于2015年12月初再次增持万科，重夺最大股东地位。24日，宝能系掌门人 姚振华面对“万宝之争”表示，“王石是我非常尊敬的人，我们与万科一 直在做良好的沟通。”
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本章导读
如同当年的葛文耀与平安信托之间的“爱恨情仇”，王石与宝能系之间 的“江湖恩怨”，仍然是强势高管与资本力量之间的PK。现代企业的发 展，使得企业生产要素之间的平衡不断被打破。如何看待现代企业的动 态变化及其运作方式？本章将从企业的发展及其法律形式开始介绍。
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主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业法律形式 1.3 案例探讨
股份有限公司：设立有两种形式：发起设立方式和募集设立
方式。
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ห้องสมุดไป่ตู้
主要内容
1.1 企业的发展 1.2 企业法律形式 1.3 案例探讨
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案例讨论
案例1-1 葛文耀与平安信托 案例1-1 研讨
有人说，葛文耀与平安信托之间的“爱恨情仇”，其实 是强势高管与资本力量之间的PK。你是如何看待这场PK的？ 葛文耀与平安信托之间的根本矛盾在哪里？
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企业法律形式
有限责任公司：五十个以下股东出资设立，注册资本为在公 司登记机关登记的全体股东认缴的出资额。
两种特殊的有限责任公司： 一人有限责任公司：只有一个自然人股东或者一个法人 股东的有限责任公司。 国有独资公司：国家单独出资、由国务院或者地方人民 政府授权本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职 责的有限责任公司。
企业管理概论(ppt 84页)
2020/11/5
3
第二节 企业经营方式
第一章 企业
一、企业经营方式概念
企业经营方式是指处理企业资本所有者与企业经 营者之间经济关系的方式，亦称企业资产经营形式
二、按照两权分离的具体形式分类 目前我国国有企业实行的经营方式有 股份经营方式 承包经营方式 租赁经营方式
2020/11/5
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第三节 企业组织形式
第二节 企业的组织结构 领导体制和组织机构
一、企业组织机构设置的原则
（一）任务目标原则；
总的指导原则
（二）专业分工与协作的原则；
（三）指挥统一的原则；
（四）有效管理幅度的原则；
（五）责权利相结合的原则；
（六）集权与分权相结合的原则；
（七）稳定性与适应性相结合的原则；
（八）执行机构与监督机构分开设置的原则；
关键作用，又有发展优势或自身需要加强的方面。战略重点是企
业资金、劳动和技术投入的重点，是决策人员实行战略指导的重
点。
（四）战略方针；
（五）战略阶段；
（六）战略对策（经营策略）。
2020/11/5
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第六章
第二节 经营战略的重大关系、内容和体系 经营战略
三、经营战略体系 企业经营战略体系由总体战略和职能战略组成。 总体战略，是指在对企业内外环境进行深入调查研究的基 础上，对市场需求、竞争状况、资源供应、企业实力、国家政 策、社会要求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率企业 全局和长远发展的谋划与方略。 职能战略，即分战略，是指按不同专业职能对总体战略进 行落实和具体化的战略，通过选择和实施职能战略，保证总体 战略的实现。
二、劳动保险：
劳动保险是以保险的形式，对劳动者在暂时或永久丧失劳
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networks rather than goal-opportunities.
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目录
01
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered networks rather than goal-opportunities.
企业管理概论第五版ppt
着手臂和膝盖上的血一丝一丝的渗透出来，我哭了，外 公闻声急忙跑了出来，用药水抹了一下伤口，把我温柔
企业管理基础知识 的抱起来——外公的臂膀真结实，真温暖！ 时光总
是无情的带走一些重要的人，不给人一丝怀念的机会！ 外公得了癌症，几年前就发现了，他不愿呆在医院中， 他走之前和我说过：“你要好好的。”外公是严厉的更是 爱我的，他
01 02 03
（Specific）—— 明确 性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，目标 要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的 重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传 达给相关成员。 公司“卫生”包括哪些方面？什么时候检查、检查几次才是“定 期” 、什么样才算是达到了“清洁”？目标不明确就没有办法评判、 衡量与执行！
（Attainable）—— 可实 现性
领导者应该更多的吸纳 下属来参与目标制定的 过程，即便是团队整体
的目标。
“接到公司招聘方案的 书面通知后，两日内确 保30名基层员工通过面
试、培训并到岗”
30名基层员工的招聘、
培训及录用，两天是否 能够完成呢？
（Relevant）—— 相
关性
目标的相关性是指各项目标之间有 关联，相互支持，符合实际。
总经理
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可， 不必过于繁琐。
部门经理
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可， 不必过于繁琐。
员工
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可， 不必过于繁琐。
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》 中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标， 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是 指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实 行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”， 管理者应该通过目标对下级 进行管理。
重视人的因素
参与的、民主的、 自我控制的、个人 需求与组织目标结 合的管理制度。
建立目标锁链 与目标体系
所有目标方向一致， 环环相扣，相互配 合，协调统一 。
重视成果
目标管理以制定目标 为起点，以目标完成 情况的考核为终结。 工作成果是评定目标
完成程度的标准
02
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered networks rather than goal-opportunities.
第一章
企业管理概述
[ 资料 ]
企业管理是对企业生产经营活动进 行计划、组织、指挥、协调和控制 等一系列活动的总称，是社会化大 生产的客观要求。企业管理是尽可 能利用企业的人力、物力、财力、 信息等资源，实现省、快、多、好 的目标，取得最大的投入产出效率。
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企业管理
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered
企业管理概述
企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协 调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。 企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资 源，实现省、快、多、好的目标，取得最大的投入产出效率。
董事会
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即 可，不必过于繁琐。
是什么？而我的答案总是五花八门：医生、科第学二家章、宇
航员……
企业管理
第一章
的原则
企业管理
概述
第三章
管理的应 用与案例
第四章
企业管理 的意义
现在，我过长大渡了页，也拥TR有A了NS属IT于IO自N己P的AG中E 国梦——当一
名人名教师，我多么希望自己培育的花朵能够装点祖国， 让祖国母亲变得美丽而又强大。 回首过去，我们的 祖国饱经风霜，一次次被伤害得遍体鳞伤，定格在那一 张张旧照片中的凄惨的场面不只一次让我泪流满面。当 我看到总书记在十二届全国人大一次会议闭幕会上的讲 话时，我不
——企业中高层领导培训教材
最在乎的目最舍录不页得的是CO我N！T听EN到TS那P句AG话E时，我的心狠狠
地颤抖了！ 我记住了那张严厉的脸，对我总是那那张熟悉严厉的脸，刻在我的记忆里，不会抹去！憧
憬·追梦·放飞中国梦_75小时候，常常有人会问我的梦想
01
“实施全员职业素质的提升计划，要求各级员工于3月末前进行 商务英语的培训，六月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的测试”
如果实现了这个目标，但对其他的 目标完全不相关，或者相关度很低， 那这个目标即使被达到了，意义也
（Measurable）—— 衡量性
衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为 衡量是否达成目标的依据。目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
示例
“截止到12月末，各公司基本达成销售计划” 您觉得这个目标可以衡量吗？这个目标存在什么问题呢
示例说明 示例中的“基本达成”是一个很难衡量的概念，达成多少才是 “基本达 成”？完成计划的90%算不算基本达成，80%呢？
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Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered networks rather than goal-opportunities.
企业管理概论第五版ppt
着手臂和膝盖上的血一丝一丝的渗透出来，我哭了，外 公闻声急忙跑了出来，用药水抹了一下伤口，把我温柔
企业管理基础知识 的抱起来——外公的臂膀真结实，真温暖！ 时光总
是无情的带走一些重要的人，不给人一丝怀念的机会！ 外公得了癌症，几年前就发现了，他不愿呆在医院中， 他走之前和我说过：“你要好好的。”外公是严厉的更是 爱我的，他
01 02 03
（Specific）—— 明确 性
所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准，目标 要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。很多团队不成功的 重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有将目标有效的传 达给相关成员。 公司“卫生”包括哪些方面？什么时候检查、检查几次才是“定 期” 、什么样才算是达到了“清洁”？目标不明确就没有办法评判、 衡量与执行！
（Attainable）—— 可实 现性
领导者应该更多的吸纳 下属来参与目标制定的 过程，即便是团队整体
的目标。
“接到公司招聘方案的 书面通知后，两日内确 保30名基层员工通过面
试、培训并到岗”
30名基层员工的招聘、
培训及录用，两天是否 能够完成呢？
（Relevant）—— 相
关性
目标的相关性是指各项目标之间有 关联，相互支持，符合实际。
总经理
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可， 不必过于繁琐。
部门经理
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可， 不必过于繁琐。
员工
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即可， 不必过于繁琐。
美国管理大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）于1954年在其名著《管理实践》 中最先提出了“目标管理”的概念。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标， 而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取 得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称“成果管理”，俗称责任制。是 指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实 行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”， 管理者应该通过目标对下级 进行管理。
重视人的因素
参与的、民主的、 自我控制的、个人 需求与组织目标结 合的管理制度。
建立目标锁链 与目标体系
所有目标方向一致， 环环相扣，相互配 合，协调统一 。
重视成果
目标管理以制定目标 为起点，以目标完成 情况的考核为终结。 工作成果是评定目标
完成程度的标准
02
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered networks rather than goal-opportunities.
第一章
企业管理概述
[ 资料 ]
企业管理是对企业生产经营活动进 行计划、组织、指挥、协调和控制 等一系列活动的总称，是社会化大 生产的客观要求。企业管理是尽可 能利用企业的人力、物力、财力、 信息等资源，实现省、快、多、好 的目标，取得最大的投入产出效率。
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企业管理
Synergistically utilize technically sound portals with frictionless chains. Dramatically customize empowered
企业管理概述
企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协 调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。 企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资 源，实现省、快、多、好的目标，取得最大的投入产出效率。
董事会
请在此处添加具体内容，文字尽量言简意赅，简单说明即 可，不必过于繁琐。
是什么？而我的答案总是五花八门：医生、科第学二家章、宇
航员……
企业管理
第一章
的原则
企业管理
概述
第三章
管理的应 用与案例
第四章
企业管理 的意义
现在，我过长大渡了页，也拥TR有A了NS属IT于IO自N己P的AG中E 国梦——当一
名人名教师，我多么希望自己培育的花朵能够装点祖国， 让祖国母亲变得美丽而又强大。 回首过去，我们的 祖国饱经风霜，一次次被伤害得遍体鳞伤，定格在那一 张张旧照片中的凄惨的场面不只一次让我泪流满面。当 我看到总书记在十二届全国人大一次会议闭幕会上的讲 话时，我不
——企业中高层领导培训教材
最在乎的目最舍录不页得的是CO我N！T听EN到TS那P句AG话E时，我的心狠狠
地颤抖了！ 我记住了那张严厉的脸，对我总是那那张熟悉严厉的脸，刻在我的记忆里，不会抹去！憧
憬·追梦·放飞中国梦_75小时候，常常有人会问我的梦想
01
“实施全员职业素质的提升计划，要求各级员工于3月末前进行 商务英语的培训，六月末各级员工须通过商务英语Ⅰ级的测试”
如果实现了这个目标，但对其他的 目标完全不相关，或者相关度很低， 那这个目标即使被达到了，意义也
（Measurable）—— 衡量性
衡量性
衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为 衡量是否达成目标的依据。目标要量化，考核时可以采用相同的标准准确衡量；
示例
“截止到12月末，各公司基本达成销售计划” 您觉得这个目标可以衡量吗？这个目标存在什么问题呢
示例说明 示例中的“基本达成”是一个很难衡量的概念，达成多少才是 “基本达 成”？完成计划的90%算不算基本达成，80%呢？