管理学 第七章

第七章领导

7.1 领导概述

领导就是影响群体或组织成员，使其为确立和实现组织或群体目标而做出努力和贡献的过程。

1.领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系，这些人是领导者的下属，或者说是领导的对象。

2.领导者与其下属可以相互影响，但两方面的影响力是不同的。领导者对其下属的影响力要远大于其下属对领导者的影响力，正因如此，领导才能得以实现。

3.领导者有目标，即一切领导行为必须指向组织或群体目标。

7.1.2领导者权力的构成

领导者的影响力来源：

一是职位权力，即领导者因职位而被赋予的权力

二是个人权力，也可以说是非职位权力，这种权利与领导者所处的职位无关它是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的。

从权利的构成基础来看，可将领导者的权利分成五类：

惩罚权，也成强制权

通过精神、感情或物质上的威胁，强制服从的一种权力。

奖赏权

给予和取消报酬的权力。

合法权，也称法定权

下级认为领导者有合法的权力影响他，他必须接受领导者的影响。

表率权

主要来自个人魅力

专长权

源于专业特长

7.2人性假设

7.2.1从经济人到复杂人的假设

1.“经济人”的假设：人主要是为经济利益而生存的。由古典经济学家亚当 · 斯密最早提出，古典管理学者也是从“经济人”这个基本假设出发的。

2.“社会人”的假设：人在进行工作时将物质利益看成次要的因素，人们最重视的是和周围人的友好相处，以此来满足其社交和归属的需要。 社会人假设的主要内容包括：

与社会人假设相应的管理措施：管理人员不能只把眼光局限在完成任务上，而应注意：

3.“自我实现人”的假设：人除了社会需求外还有一种想充分运用自己的能力、发挥自己才智的欲望。

4.“复杂人”的假设

（1）每个人都有许多不同的需求和不同的能力。人的动机不但是复杂的而且变动性也很大。这些动机对应于不同的需求，不但因人而异而且同一个人也会在不同的时间不同的地点产生复杂的动机模式。

（2）人在组织中可以产生新的需求和动机。因此，一个人在组织中表现的动机模式是他原来的动机和组织经验交互作用的结果。

（3）人在不同的组织和不同的部门中可能有不同的动机模式。正式组织中不合群的人，在非正式组织中却可能使其社会需要和自我实现需要得到满足。组织中的各个部门可以利用成员的不同动机来达到其目标。

人类工作的主要动机是社会需要，通过与同事之间的关系可以获得基本的认同感。

工业革命所带来的专业分工和机械化的结果，是工作变得单调而无意义。因此，必须从工作的社会关系中寻求

工作意义。

工人和工人之间的关系形成的影响力，比管理部门所采取的管理措施和奖励具有更

大的影响。

人们最期望于领导者的事能承认并满足他们的社会需要。

对人关心、体贴、爱护和尊重，建立相互了解、团结融洽的人际关系和友

励，而不能单纯采取个人奖励

管理人员要充当上级和下级的中间人，经常了解工人感情，听取意见并向上

（4）一个人是否感到心满意足、是否肯为组织尽力，决定于他本身的动机构造和他同组织之间的相互关系。工作的性质、本人工作能力和技术水平、动机的强弱以及与同事间的相互关系，都可能产生影响。

（5）由于人的需求各不相同，能力有差别，工作性质也不相同，因此对不同的管理方式，个个人反应是不一样的，没有一套适用于任何时代任何人的万能的管理方式。

7.2.2从X理论到Z理论

1.X理论（美国行为学家格拉斯·麦格雷戈）

（1）大多数人的本性是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。

（2）大多数人都缺乏进取心，不愿承担责任，情愿受人领导。

（3）大多数人天生以自我为中心，对组织的需要漠不关心。

（4）大多数人本性反对变革。

（5）大多数人都是缺乏理智的，容易轻信别人。

（6）大多数人都是有经济诱因来引发工作动机的，其目的再有获得最大的经济利益。

（7）人群大致分为两类，大多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这少部分人应当负起管理的责任。

管理人员的职责和相应的管理方式：

（1）管理人员关心的应该是如何提高劳动生产率、完成任务，它的主要职能是计划、组织、经营、领导、监督。

（2）管理人员主要运用职权、发号施令、使用权力使对方服从，让人适应工作和组织的要求，而不考虑在情感上和道义上如何让给人尊重。

（3）强带严密的组织和制定具体的规范及工作进度，如工时定额、技术规程等。

（4）以金钱报酬激励员工。

“胡萝卜加大棒”的管理方式，一方面靠金钱的收买和刺激，一方面考严密的控制、监督和惩罚迫使员工为组织目标努力。

2.Y理论（美国行为学家格拉斯·麦格雷戈）

（1）人们并非天生就对组织的要求采取消极或抵制态度。他们之所以会如此，是由于他们在组织中的经历和遭遇所造成的。

（2）人们并非天生就厌恶工作的。对于人们来讲，工作正如休闲和娱乐一样，是自然的。

（3）外来的控制和处罚，并不是使人们努力达到组织目标的唯一手段。它对人们甚是是一种威胁和阻碍。人们愿意通过自我指挥和自我控制来完成应当完成的目标。

（4）对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的。这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现需要的满足，它们能促使人们为实现组织的目标而努力。

（5）在适当条件下，人们不但能接受，而且能主动承担责任。逃避责任、缺乏报复以及强调安全感，这些通常是经验的结果，而不是人的本性。

（6）大多数人，而不是少数人，在解决组织的困难问题时，都能发挥较高的聪明才智和创造性。但在现代工业社会的条件下，一般人的智慧潜能只是部分的得到了发挥。

相应的管理措施：

（1）改变管理职能的重点。创造一个使人得以发挥才能的工作环境，此时的管理者已不是指挥者、监督者，而是起辅助者的作用，应从旁给下属支持和帮助。

（2）改变激励方式。主要给予来自工作本身的内在激励，让其担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其在工作上做出成绩，满足其自我实现的需要。

（3）在管理制度上给予工人更多的自主权，实行自我控制，让工人参与管理和决策并共同分享权力。

3.Z理论（日裔美籍教授大内）

（1）采取长期雇佣制度。

（2）缓慢评价和提升。

（3）适度的专业职业发展途径。

（4）含蓄的控制机制。

（5）集体参与决策。

（6）分工负责制。

（7）对职工全面关心，上下级之间建立融洽的关系。

“Z理论”强调通过职工参与管理来提供生产率及改善工作、生活品质。

7.3 领导理论