中层管理者技能提升

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心
愿景
请写下您的愿望：
LTOOLS 有愿景是好事，但又是陷阱---“空心”
分析：我要做到问心无愧
情境：
月度会议上，经理张学习对老总说：“下个月我会带来大 家努力的，会尽全力的，我要做到问心无愧。”
Q：您认为张经理有什么问题呢？
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修炼1：自我经营 修炼2：推动执行
修炼3：目标管理 修炼4：问题管理 修炼5：有效授权 修炼6：督导过程 修炼7：团队建设 修炼8：领导激励
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志
责任
中层经理 九项修炼
观自在
责任 （1）不负责任的八大原因 （2）责任意味着什么 （3）敬业
目标力 责任感
（4）职责不清
（5）责任跳动 （6）责任稀释
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意识
行为
1 重要性 2 人的本性 3 中国式教育 4 认知不清
1 目标不清 2 职责不清 3 过度管理（责任跳动） 4 责任稀释
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你在紧盯目标吗？
你想过了 吗？
你盯过了 吗？
你改过了 吗？
你问过了 吗？
目标落实需要过的四个关键
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“目标管理”核心管理观点
1. “要结果，不要任务” 2. 结果始于目标，目标管理解决的是：“门从哪里开，人从哪里走”的 问题 3. 无论对管理者还是员工，定义结果都是执行力的起点。执行的关键概 念要解释清楚：什么是结果，什么是任务 4. 结果定义的越清楚，执行就越到位 5. 你永远无法管理、无法改进你无法量化的东西 6. 没有竞争力的目标，即使100%地完成都没有任何意义 7. 目标倒退法 8. KPI，每个部门或个人的目标（考核），在每个考核时段只能选择3个 指标，设定3个数字，最多不要超过5个 9. “才”就是在“目标”和“现实”之间想出一条路，挤出一条缝，搭 上一架梯 10. 想不清楚、写不清楚、说不清楚，就肯定做不清楚
为什么完善的管理制度不能变成产生效益的保证？ 为什么……?
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为什么看似雄心勃勃的计划总是一败涂地? ---执行力不足 为什么好的决策总是一而再,再而三地付之东流? ---执行力不强 为什么企业刚刚做好、做大，贯彻却出现问题？ ---执行力流失
为什么付出比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10？ ---执行力黑洞
任务
一个重要概念：哪类人最没执行力
执行 LTOOLS
（4） 执行力内涵
目标
执行
结果
执行力
“公司领导层希望达到的目标和组织实现目标的实际能 力之间的差距”
---拉里·博西迪和拉姆·查兰《执 行—如何完成任务的学问》
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（5）如何提升我们的执行力
一个问题：任务最多的敌人是谁？
目标 执行 结果
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行为
1. 制定与分解
2. 承诺
3. 目视管理 4 关键点控制 5 考核评估
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行为 1. 制定与分解
2. 承诺
3. 目视管理 4 关键点控制 5 考核评估
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制定目标“三部走”
原则目标
量化目标
分解目标
Step1：提出“原则目标” Step2：在“原则目标”的指导下，提出具体的“量化目标” Step3：把“量化目标”按完成路径和完成方法变成“分解目标”
任 务
执 行 力
执行力
执行力=
结构性 执行力文化
+
工具 （流程）
关键是：两半襟的钮扣何在？
思维→心态→行为→习惯
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谈谈文化建设1：执行力是组织文化的核心元素 战略最大的敌人是文化
战略（规划、策略、计划、任务）与“文化”的关系：
战略和文化是同时产生的“双胞胎” 文化往往变成障碍战略取得成功的潜在敌人
提升自我的方法论（方法论：万变不离其中）
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你看到了什么了？
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向孩子学习！
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他们虽然年轻——但不可小瞧！
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对于新环境，他们有良好的适应能力
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他们对新事物充 满好奇，这使他 们时刻处于最佳 学习状态！
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他们对 未知事 物充满 好奇！
管理 领导Biblioteka Baidu
让
手段、工具
外力
硬
激励
魅力、影响力、思维
内力
软
对比项目 对象 重点 方法 特性 系统、标准、制度 指令、考核、报告 追求稳定，偏差小
管理 人、时、地、物、钱、客户、信息、技术 人
领导 愿景、文化、价值 承诺、期望、自觉 引人而异、弹性大
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领导的作用 Function of Leader
“煮” 长
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我是谁？
Ⅱ
我的难点
关键在哪？ 如何做
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情境分析：小张、小李、小王无巧不成书：为什么会不同？
•请写下您如何看待这个问题的呢？
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管理者的“二个难点、五个方面”
无意识 有能力
成长、提升（改善）
有意识 无能力
有意识 有能力
无意识 无能力
目的：管理者自我提升与成长会遇到瓶颈，认知成长与
观自在 目标力
5 以终为始
逆向思维
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意识 1 重要性 2 界定结果 3 4 平台延伸 好目标
为什么一定要有目标？（目标的重要性）
天使指路
5 以终为始
逆向思维
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意识 1 重要性 2 界定结果
情境：倒水
问题：谁的“问题”？
3 4 平台延伸 好目标
5 以终为始
逆向思维
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意识
企业制度管理的前提：责任心
租来的车 电梯工
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意识 1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
每个人的本性中始终在重复着一个永恒的 主题:回避风险
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才
财
“心”
心脏
中央
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心
心态
心态 决定命运！
？
---汉语字典
•对事情的看法和采取的行动：工作～
一个重要概念：思维→心态→行为→习惯
突破 ---思维定势 强化 ---外力 ---内力
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心
思维 中层管理者 九项修炼
观自在 灯塔
地图
结构性
越符合“原则”，越能正确而有效
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基于变革
基于阻力
基于渐进
基于能力 结果：
5 以终为始
逆向思维
公司上下为确定对自己有利的目标而玩“太极”
公司因相对于竞争对手发展太慢而被淘汰
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目
标
目标直接量化法 间接量化法 您永远无法管理、无法改进您无法测量的东西
心要热 头要 冷
突破法 什么是可能的未来 不可能→不可能性（不可能在哪里？）→可能性（消除不可能点）→可行性
人“材”
“活着的人” “养”
×
婚姻
德
被他人经营
被别人经营
√
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“优秀” 就是“超越”
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我是谁？ 我的难点？
关键在哪？
Ⅳ
如何做
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中层管理者“自我管理”之“成长四部曲”
创造环境
引导动机
建立目标
提供资源
心
志
才
财
愿景
目标
缺口
缺口
结果
能力
执行力
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心
志
心态 思维 愿景
战略成功的最大敌人是无影无形却无处不在 的企业文化
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原因：文化与战略的不同 基于：过去与未来 来源：内部与外部
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文化的特征
信念 之网
文化的行为模式 文化的 自我复制
痛失战略
文化创造行为模式
如： 有意识地对新员工进行文化灌输的公司：使员工有正确的行为
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他们疯狂 的学习……
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他们敢于探索……
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他们勇于 挑战新的 高度！
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他们对未经历 的事也表现的 从容不迫
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他们敢于 挑战权威
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他们善于模仿
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难点1 意识 突破→改变思维定势
谈谈文化建设2：文化的特征
信念之网（文化所秉持的信念）的特点：
1。互通性 2。保守性 3。结构性 4。灵活性
文化之网的“结构性”
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修炼1：自我经营 修炼2：推动执行
修炼3：目标管理
修炼4：问题管理 修炼5：有效授权 修炼6：督导过程 修炼7：团队建设 修炼8：领导激励
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修炼3：目标管理
为什么战略不能如愿转变为现实？ 为什么经过科学论证的目标不能如愿变成具体的结果？ 为什么无懈可击的方案和设计不能变成实现的利益与绩效？ 为什么具有开创性的知识成果不能变成企业的现实产品？ 为什么聪明而豪华的人力资源不能形成有效的合力？ 为什么那么大规模的投入不能变成同等比例的回报？
为什么激励约束不能变成员工真正工作的动力？
我是谁？ 我的难点
Ⅲ
关键在哪
如何做
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管理者建立“自我管理”思维
关注圈
可控
不关注
不可控
可控
不可控
可控
不可控
管理者的一切都来自于自我管理
LTOOLS 我还能做什么？ ---执行
√
③
限制录用
人“才”
④
坚决重用
人“财”
“老板” 爱情 “用死”
“职业人” “死用”
才 自我经营
① 坚决不用 人“裁” “死人” “死” ② 培养使用
心
志
目标 意志 责任
才
财
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志
目标 没有明确目标，所有的管理都是“空”对“空” 目标不同，意义不同 现实情况：很多团队、管理者缺乏目标，或目标不合 理，而导致执行力不强，业绩低下
目标
（1）为什么一定要？ （2）如何制定？ （3）好吗？ （4）目标思维
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中层管理者 九项修炼
意识 1 重要性 2 界定结果 3 4 平台延伸 好目标 行为 1. 制定与分解 2. 承诺 3. 目视管理 4 关键点控制 5 考核评估
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目标
个人激情
思维
心态
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共同的目标
可实现的目标
目标实现后个人的目标
团队士气
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意志力
集中
② 阿甘型
④
意志型
目标
①
漫游型
③
狂躁型
分散
缺乏
活力
有
荷尔蒙 心态 思维
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制定目标必须遵循KPI原则
KPI---关键业务指标（Key Performance Indicator）
为什么企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层？ ---执行力危机
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（2） 执行力的重要性
执行与策略
好 成功
策 略
失败 不好 不好
执行力
好
没有执行力---再卓越的战略、再巧妙的策略、再严格的管理制度 都建立在沙滩上，执行是企业成长的核心要素！
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（3）执行与执行力
执行
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修炼2：推动执行
执行 （1） 一系列“为什么？” （2） 执行力的重要性
（3） 执行与执行力
（4） 执行力内涵 （5） 如何提升我们的执行力
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（1） 一系列“为什么？”
执行力是促成一个战略成功的真正关键因素 ---IBM前任董事长/CEO郭士纳
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一系列的“为什么”
中层管理者技能提升
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修炼1：自我经营
修炼2：推动执行
修炼3：目标管理 修炼4：问题管理 修炼5：有效授权 修炼6：督导过程 修炼7：团队建设 修炼8：领导激励
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修炼1：自我经营
Ⅰ
我是谁？
我的难点？ 关键在哪？ 如何做？
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门从哪开---中层管理者之“管理”认知
别 人 做 事 的 艺 术
战略
KPI
公司目标
KPI
部门目标
KPI+CPI
岗位目标
根据组织结构的层级，将目标分为公司、部门目标和岗位目标
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意识 1 重要性 2 界定结果 3 4 平台延伸 好目标
突破法 基于未来
制定目标的两种方法： 1.“基础法”---约束发展 2.“突破法”---走向成功的途径
比较 基础法 基于现在
责任丢失的八大原因
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重要性--- 法治管理关键在于自觉
意识 1. 重要性 2. 人的本性 3. 中国式教育 4. 认知不清
一套红绿灯系统能够成立的前提是什么？
法治管理的根本： 在于每个人“自觉不自觉” 自觉的前提是建立每个人对 自己行为结果负责的机制 法治管理的核心： “谁做的，谁承担最大的后 果”机制
意识
方面1：我的认知对了吗？ •方面2：我如何改变下属的思想呢？
能力 难点2
有意识地运用（强化）→习惯 外力---被要求
•方面3：我如何有效合理地施加外力? •方面4：我如何使下属接受我给予的外力?
五 个 方 面 的 第 一 个 字 ？
内力---自我要求
•方面5：我如何使下属产生内力呢?
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1 重要性 2 界定结果 3 4 平台延伸 好目标
平台延伸（谁应该对结果负责）
情境：花名册
根源：接口的对接
5 以终为始
逆向思维
结果平台：中层管理者是上级管理平台的延伸
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意识 1 重要性 2 界定结果 3 4 平台延伸 好目标
① 具体的：时间、数量、质量、成本 ② 具有挑战性 ③ 可接受
④ 相关性
⑤ 手表定理
5 以终为始
逆向思维
目标的SMART原则 S-Specific(明确具体的) M-measurable（可衡量的） A-Acceptable（可接受的） R-Realistic（现实可行的） LTOOLS T-Timetable（有时间限制的）
个人激情
意志力
团队士气