宝洁公司分销商策略企业管理

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宝洁公司营销策略分析(实用收藏)

宝洁公司营销策略分析(实用收藏)

宝洁公司营销策略分析专业市场营销学号 150298129姓名王洋宝洁公司营销策略分析学号:150289129 姓名:王洋成绩:目录一、公司简介 (3)二、SWOT分析 (3)三、产品战略ﻩ41、成功经验 (4)2、产品战略存在问题&相应对策4ﻩ四、定价策略:ﻩ51、两种定价方向 (5)2、定价策略的成功经验 (5)3、定价策略的不足ﻩ64、针对定价策略的不足提出的对策ﻩ6五、销售渠道策略............................ 61、宝洁公司的渠道模式: (6)2、宝洁公司销售渠道形式ﻩ63、宝洁公司对分销商管理的不合理性:...... 74、建议 (7)六、广告策略ﻩ71、成功经验 (7)2、宝洁公司销售促进与公关促销策略ﻩ83、宝洁广告策略的不足 (8)4、宝洁公司促销策略对我国企业的启示 (8)【摘要】本论文主要针对宝洁公司的市场营销战略的制定进行分析,运用SWOT分析法,明确宝洁公司所处的外部环境和内部条件,清楚自身定位,并从产品、定价、渠道和促销四个方面来论述其成功经验和存在问题,提出相对的解决方案。

关键字:宝洁公司、产品、定价、渠道、促销一、公司简介宝洁公司,简称P&G,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一.总部位于美国俄亥俄州辛辛那提,全球员工近110000人。

宝洁公司拥有众多深受信赖的优质、领先品牌,其中,包括帮宝适、汰渍、碧浪、飘柔、潘婷、海飞丝、玉兰油、博朗等.2003~2004财政年度,公司全年销售额为514亿美元.2006财政年度,宝洁公司销售额近682亿美元,在全球的“财富五百强”中排名第81位.宝洁公司在全球80多个国家都设有其工厂及分公司,所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区,其中包括织物及家居护理、美容美发、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等.二、SWOT分析宝洁公司能够鹤立鸡群,在日用品方面做到家喻户晓,如此功绩,其优秀的市场营销战略功不可没。

宝洁公司分销渠道策略

宝洁公司分销渠道策略

激爽(ZEST)
激爽产品中国行:(2002——2005年) 激爽自2002年6月上市以来,曾被宝 洁公司寄予厚望,大把大把的广告投 入使其当年就闯入了全国沐浴品牌前 十名并拿下了接近2%的市场份额。然 而,由于“清爽加振奋”的激爽产品 定位消费者不认同,相比公司3年10 亿元的广告投入而言,激爽始终在3% 偏下徘徊的市场份额并没有让宝洁人 “激爽”,相反还平添了几分忧虑, 最后不得不黯然退市。激爽退市留给 企业的教训是深刻的,它宣告了单靠 广告驱动市场策略的失灵。这样的教 训需要汲取的不仅是宝洁公司,有着 广告情结的中国企业更应深刻反思, 以免重蹈覆辙。
而宝洁公司之所以如此强势的提出专营的要求,在于分销商依附宝洁 的利益所在。虽然经营宝洁的产品的平均利润率只有3%-5%,但是,由 于宝洁产品在市场上的优势地位,投资于宝洁产品的资金周转很快, 有业内人士计算,经营宝洁产品的年投资回报率在45%-60%。因此,宝 洁相信可以找到新的投资者。而且,宝洁也相信,即便对于从未从事 过日化行业的新分销商,宝洁也可以迅速培育其成长。因为宝洁需要 的只是物流、资金平台,而有具备资金实力并愿意专营宝洁产品的分 销商才有可能推动宝洁产品销售多方面扩张。 目前,在东北、华东、华南、西北等地区,宝洁调整分销商的行动仍 然在持续。作为宝洁“2005分销商计划”推倒重来之后的举措,宝洁 希望将其分销商的职能定位更加单一、专一,并成为宝洁产品物流、 资金平台。 宝洁如此大幅度、强势推动分销商转型其结果如何需要留待时间证明, 但宝洁对分销商超前的定位掉了40%的小分销商。随后,为了稳 定与加强被保留的分销商的忠诚,宝洁专门给予分销商占其销售额的 2%-4%的CSF(客户服务费用)、CBDF(客户生意发展基金)。CSF、 CBDF由宝洁额外支付给分销商,包括给分销商提供促销人员工资、购配 车辆等,旨在希望分销商将这笔费用用于推广、销售宝洁产品。 但是,由于宝洁产品的销售比较稳定,而且,分销宝洁产品的平均利润 率仅为3%-5%,因此,分销商大多将这笔费用直接截留或者用于推广其 他利润率更高的产品。业内人士认为宝洁的“2005分销商计划”相当不 成功。 尽管受挫,但是,宝洁对于旨在将其分销商转变为其物流服务提供商的 计划的探索矢志不渝。无奈之下,宝洁只好对其分销售队伍进行全面的 “清洗”,宝洁此次只留下了愿意专营宝洁产品的分销商,另外还发展 了很多资金实力很强的房地产商、汽车经销商进入宝洁的分销商队伍。

宝洁公司小店销售目标及销售策略

宝洁公司小店销售目标及销售策略
社交媒体推广
通过社交媒体平台发布小店的促销信息、新品上市等资讯,吸引更多的消费 者关注和购买。
针对小店的陈列策略
商品陈列
宝洁公司可以指导小店进行合理的商品陈列,将商品按照品牌、系列等进行分类 摆放,让消费者更加方便快捷地找到所需商品。
陈列工具
为小店提供陈列工具,如货架、展示柜等,提升商品的展示效果和吸引力。
将评估结果应用于对销售人员的绩效考核和激励 。
将评估结果应用于销售策略的调整和优化。 将评估结果应用于对市场趋势的分析和预测。
THANKS
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通过在小店内开展促销活动和广告宣传,增加品牌曝光率,拓展品牌影响力。
增加小店客户数量
01
拓展销售渠道
通过与小店主的合作,使宝洁公司的产品进入更多的小店,从而增加
潜在客户数量。
02
增加客户群体
通过在小店内开展促销活动和广告宣传,吸引更多的小店顾客购买宝
洁公司的产品,从而增加客户数量。
03
建立合作关系
04
宝洁公司小店销售策略实施
实施时间安排
时间安排合理
宝洁公司小店的销售策略实施应该根据实际情况进行合理的 时间安排,充分考虑销售周期、节假日、促销活动等因素, 确保销售计划的顺利推进。
实施时间灵活
针对不同地区、不同规模的小店,宝洁公司应该根据实际情 况进行灵活的调整,确保销售策略的实施效果最大化。
宝洁公司小店销售目标及销 售策略
contents
目录
• 宝洁公司小店销售概述 • 宝洁公司小店销售目标 • 宝洁公司小店销售策略 • 宝洁公司小店销售策略实施 • 宝洁公司小店销售策略效果评估
01
宝洁公司小店销售概述
宝洁公司简介

宝洁分销商策略

宝洁分销商策略

宝洁分销商策略一、销售现场培训有了知识并不一定会熟练应用,还需要将它转化为自己的技能。

因此,宝洁公司更加重视他们在实践的使用,并且强调培训的主要执行者是客户经理。

客户经理经常需要按照培训计划和销售代表一起工作,在工作中要仔细观察销售代表的表现,每一次拜访结束后,要总结销售代表的得失,当天工作结束后要有工作总结,要指出销售代表需要提高的方面。

这种培训要有很好的计划性,并且有持续不断地进行。

只有不断的实践,实践,实践,这些才会成为熟练的技能。

宝洁公司关注员工的培训,技能的提高,并投入大量资源,为公司发展储备了优秀的销售人才,也为中国快速消费品行业培养了最早的一批销售人员,称宝洁公司为消费品市场的黄埔军校毫不为过。

除了对销售代表的培训和发展外,宝洁公司还重视对分销商管理人员的培训,经常会邀请这些管理人员到公司总部做管理知识的培训。

如每一次建立分销商的管理信息系统,宝洁公司都会给分销商管理人员集中培训,使他们能够熟练掌握相关知识。

二、分销商管理层的沟通在培训的同时,宝洁公司还很重视与分销商管理层的沟通。

一方面,分销商管理层决定分销商的目标,策略和资源,而往往他们又经营着除宝洁以外的其他公司的产品;另一方面,宝洁公司也需要让分销商了解自己的目标,策略以及产品和销售的相关信息。

这些都需要宝洁公司的客户经理需要与他所在的分销商保持非常紧密的沟通,这些沟通可以说服分销商改变他们不利于双方共赢的决定,达成共识。

这里是我曾经使用的一些非常有用的沟通内容:1、 OGSM沟通"没有远虑,必有近忧"。

OGSM主要目的是在一年或更长时间上的关于目标,目的,战略和执行方面的沟通。

这是非常重要的内容。

毕竟分销商和制造商是两个独立的经济实体,因此销售人员常常感到与分销商之间存在太多的分歧,使制造商的销售政策难于执行;他们也会感到分销商的执行人员如部门经理不配合自己的工作,难于达成公司的销售目标等等。

但如果在OGSM上达成一致,这些困难会大大减少。

宝洁系列销售管理策略

宝洁系列销售管理策略

销售渠道与合作伙伴
传统渠道
宝洁公司通过超市、百货商场 等传统渠道销售产品,同时与 各大零售商建立合作关系。
电商平台
近年来,宝洁公司积极拓展线 上销售渠道,通过电商平台如
淘宝、京东等销售产品。
合作伙伴
宝洁公司与多家企业建立战略 合作关系,共同开发新产品,
拓展市场。
促销与营销活动
促销活动
宝洁公司通过满减、赠品等促销活动吸引消费者 购买,提高销售额。
宝洁公司注重持续改进销售管理策略,不断优化销售流程、提高 销售效率。
创新驱动
宝洁公司鼓励创新思维,通过引入新技术、新模式等方式,提高 销售业绩和市场竞争力。
团队协作
宝洁公司注重团队建设,通过培训、激励等方式提高员工的积极性 和创造力,为销售团队提供强大的支持。
06
宝洁系列销售管理策略案 例分析
案例一:某产品上市销售策略
考核制度
定期对销售团队进行考核,评估销售人员的业绩、工作态度和能力,为优秀销售 人员提供晋升机会,同时帮助落后者找到原因并加以改进。
团队文化与凝聚力
团队文化
倡导团结协作、互相支持的团队文化,让销售人员之间形成良好的合作氛围,共同完成销售任务。
凝聚力
通过团队活动、聚餐、旅游等方式,增强销售团队的凝聚力和向心力,提高团队合作效率列将继续致力于产品创新,开发更多符合消费者需求的 新产品。
营销策略创新
宝洁系列将不断探索新的营销手段和渠道,提高品牌知名度和市 场占有率。
管理模式创新
宝洁系列将积极引进先进的管理理念和技术,提高企业运营效率 和管理水平。
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02
宝洁销售管理策略
销售计划与目标
制定销售计划

宝洁分销

宝洁分销

存货管理
零售商覆盖率
产品配送 仓库 赊欠账款 销售规划 促销活动设计 促销活动实施 产品损耗返还率 价格控制
与分销商的合作能确保通畅的产品流,并进一步 增加产品的市场覆盖率和渗透率
产品流
订货至交货时 间 JV 1 JV 2 JV 3 JV 4 JV 5 JV 6 JV 7 JV 8
1 1
说明 宝洁公司的货运都外包给第三方运输公司,货运计划 均需由宝洁公司制定通过。向区域分销中心(RDC)的 运输都使用铁路和货车来进行 区域分销中心(RDC)的仓储都外包给仓库所有者。宝 洁公司负责对存货进行监控。从RDC向分销商以及关键 客户处的货运主要通过货车,货运计划由宝洁公司直 接安排。从订货至交货的平均时间在7天之内。 一级分销商安排其向 A, B, C, D 级商店和二级批发 商的货运计划。主要选择货车方式进行运输。
激励手段 网络发展 业务联络 库存控制 理货 送货 退货 上架费用 培训
宝洁公司向分销商输出先进的管理模式,而分销 商提供销售的渠道资源以及配送服务
渠道活动 业务计划 宝洁公司 分销商 说明
• 宝洁公司销售队伍的功能职责在于管理每个分销商的宝洁公司产品销售业务。通常,一 个宝洁公司的销售代表负责管理两个分销商的业务,每周分别与每个分销商共同工作3天 。其业务发展目标由宝洁公司销售代表与分销商共同制定。宝洁公司每个季度对分销商 进行评估,标准包括分销商的市场覆盖率,业务目标完成情况,客户服务质量等,由此 对业绩突出的分销商予以嘉奖,分销商发展基金(DDF)可达1.5%的年销售额 • 宝洁公司在其350个分销商处都安装了分销商业务系统进行管理。这一举措改善了 分销商端的存货管理水平 • 在大多数城市中,预期的A/B/C级零售点的产品覆盖率至少达到95%。同时也对二级批发 商制定产品覆盖率目标 • 宝洁公司对主要的零售商,包括百货商场以及当地的连锁超市直接进行业绩跟踪,并利 用分销商的销售能力来进行对其他零售点的业绩跟踪,包括对 A/B 级网点每周一次的业 务报告考察,C/D 级网点每月一次的业务报告考察。宝洁公司同时还帮助分销商发展二 级客户,并控制小型零售商以及城郊农村区域客户的产品覆盖率 • 分销商负责对当地零售商进行产品配送 • 由分销商负责仓库管理 • 由分销商来进行对零售商/批发商的赊欠账款管理 • 宝洁公司提供销售规划,由分销商销售队伍来进行实施。宝洁公司同时也培养一支 专业的销售队伍 • 宝洁公司负责对促销活动的全盘规划 • 宝洁公司仅提供活动指导原则 • 宝洁公司产品的容许损耗量为销售价值的0.25%,并由分销商对返还产品进行处理 • 批发及零售价格都由宝洁公司销售人员制定,并由其严格调控市场价格

宝洁公司分销商的策略共41页

宝洁公司分销商的策略共41页

6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂,怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
1、不要轻言放弃,否则对不起自己。
2、要冒一次险!整个生命就是一场冒险。走得最远的人,常是愿意 去做,并愿意去冒险的人。“稳妥”之船,从未能从岸边走远。-戴尔.卡耐基。
梦 境
3、人生就像一杯没有加糖的咖啡,喝起来是苦涩的,回味起来却有 久久不会退去的余香。
宝洁公司分销商的策略 4、守业的最好办法就是不断的发展。 5、当爱不能完美,我宁愿选择无悔,不管来生多么美丽,我不愿失 去今生对你的记忆,我不求天长地久的美景,我只要生生世世的轮 回里有你。
Than

宝洁公司销售管理模式

宝洁公司销售管理模式

宝洁公司销售管理模式宝洁公司是全球最大的消费品公司之一,销售管理模式是其成功的关键之一。

它的销售管理模式涵盖了几个关键方面,如市场分析、产品定位、分销渠道、销售团队和客户关系管理,以下将对它们逐一进行分析。

首先是市场分析。

宝洁公司通过深入了解市场需求和竞争对手的情况来确定销售策略。

它利用各种市场调研手段来了解消费者的喜好和行为,以便在产品开发和促销方面进行精确的决策。

市场分析还包括对竞争对手的分析,以确定宝洁公司在市场上的竞争优势。

其次是产品定位。

宝洁公司有着广泛的产品线,为不同的市场细分和消费者需求提供多样化的产品。

宝洁公司通过不断推出新产品和改进现有产品来满足市场需求。

它还通过对产品定位的精确把握,将其产品与竞争对手区分开来,并凸显其独特的价值主张。

接下来是分销渠道。

宝洁公司利用多个渠道将其产品送达消费者手中。

除了传统的实体零售渠道,宝洁公司还积极利用电子商务渠道来扩大销售。

它与寻求共同目标的分销商合作,共同开展宣传和促销活动,并确保产品能够顺利地流通到市场。

然后是销售团队。

宝洁公司致力于拥有一支高效、专业的销售团队。

它通过培训和发展计划来提高销售人员的能力和技能,使他们能够更好地了解产品和满足客户需求。

销售团队还负责与分销商和经销商建立良好的合作关系,以提高产品销售量和市场份额。

最后是客户关系管理。

宝洁公司注重与客户建立紧密的关系,并致力于提供优质的客户服务。

它利用各种工具和技术来跟踪客户的反馈和需求,并及时解决问题。

通过建立良好的客户关系,宝洁公司能够增加客户的忠诚度,并为其产品带来持续的销售增长。

综上所述,宝洁公司的销售管理模式是一个全面而系统的体系,涵盖了市场分析、产品定位、分销渠道、销售团队和客户关系管理等关键方面。

通过有效地执行这些策略,宝洁公司不仅能够在市场上保持竞争优势,还能够实现持续的销售增长。

宝洁公司的销售管理模式在全球范围内取得了巨大的成功和认可。

下面我将继续介绍宝洁公司销售管理模式的其他重要方面。

宝洁公司的营销策略及成功之处

宝洁公司的营销策略及成功之处

1.分析宝洁公司的营销策略一、多品牌营销策略(一)单一品牌延伸宝洁没有成为任何一种产品的商标,而根据市场细分洗发、护肤、口腔等几大类,以各自的品牌为中心运作。

多品牌的频频出击,使公司在顾客心目中树立起实力雄厚的形象。

多品牌战略单一品牌延伸策略便于企业形象的统一,资金、技术的集中,减少营销成本,易于被顾客接受,但单一品牌不利于产品的延伸和扩大,且单一品牌一荣俱荣,一损俱损。

而多品牌虽营运成本高、风险大,但灵活,也利于市场细分。

(二)差异化营销宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性.这样,每个品牌有自己的发展空间,市场就不会重叠.于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线,最大限度地瓜分了市场。

(三)内部竞争法宝洁的原则是:如果某一个种类的市场还有空间,最好那些“其他品牌”也是宝洁公司的产品。

因此不仅在不同种类产品中设立品牌,在相同的产品类型中,也大打品牌战。

各品牌洗发水的使用效果和功能相近,广告的诉求和价位也基本相同,普通消费者除颜色外根本无法区分,如果从细分市场考虑,根本没有必要。

但几大品牌竞争激烈,使其他公司望而生畏。

(四)准确命名树立品牌宝洁公司对品牌的命名,非常讲究,他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名,能大大地减小产品被消费者认知的阻力,能激发顾客美好的联想,增进顾客对产品的亲和力和信赖感,并可大大节省产品推广的费用.宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名,使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。

准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位,提升了品牌的形象。

(五)知识营销提升品牌文化知识营销是指企业在营销过程中注入知识含量,帮助广大消费者增加商品知识,提高消费者素质,从而达到销售商品,开拓市场的目的。

宝洁的知识营销是很典型的,在营销过程中打造一系列的概念。

宝洁公司的分销体系

宝洁公司的分销体系

亲身体验宝洁企业分销体系“宝洁企业旳分销体系历来被世界产业界和营销研究者所称道,紧密地分销渠道组员关系,超深度旳终端渗透以及严密科学旳分销渠道管理都是令到业界称道旳,我有幸作为宝洁市场代理服务商旳一员,以‘亲身感受宝洁分销体系旳某些一己之体验与大家共享。

”宝洁企业首创层层分销体系,克服了此前日化企业单一渠道旳销售方式。

例如说这个企业单一以批发市场再到零售店旳,尚有旳是以企业旳办事处旳形式,或者是在当地找一种大旳代理商由他去向下面去铺货等方式,至于说铺货旳程度和深度怎样,诸多企业自己缺乏掌控,并且没措施将产品在这个区域内有效地分销、有效地去渗透到应当到旳受众和终端。

八十年代开始,由于中国改革开放政策旳实行,产业经济和商品流通市场日渐繁华,我国消费者刚刚走出了商品配售旳商品短缺时代,伴随人均收入旳逐渐提高,广大消费者,尤其是中国都市消费群体对于日用洗化产品旳需求日渐旺盛,逐渐开始走出商品短缺时代旳肥皂+肥皂旳家化产品格局,进入肥皂、香皂+洗衣粉旳家用日化品时代,而当时我国旳农村消费者还把肥皂作为唯一旳清洁用品,某些偏远旳地方甚至还继续保留着使用土皂角旳习俗。

当时旳中国日用化工产品市场,基本所有被白猫、金鱼、蜂花等产品品牌,以及其他某些地区产品(其中有很大一部分是过去生产肥皂旳油脂化工厂)所充斥。

此外也有为数不多旳某些进口日化产品在某些高档旳商场、百货大楼和免税商店发售,但由于品牌认知,重要是购置力旳原因,购置量较少。

宝洁抵达中国之前,就花了诸多钱、花了很长时间对中国市场进行调研,聘任了许多专家,有国外旳研究亚洲问题和研究中国市场旳专家,尚有从中国到欧美去留学旳当地学者,同步包括了采用来中国旅游旳方式、商业考察旳方式,通过数年旳时间来理解亚洲和中国这个市场旳特性,对其收入状况、政策环境、法律环境、风土民情、家庭架构、文化程度等,针对中国旳特殊状况和某些详细旳数据量化后,于是,宝洁企业便将他们在欧美市场已经比较成熟旳分销体系旳框架整体移植过来,省下了建设这个框架旳费用,根据中国旳国情作了局部旳调整。

宝洁公司的品牌管理策略

宝洁公司的品牌管理策略

宝洁公司的品牌管理策略近年来,宝洁公司作为全球最大的消费品公司之一,以其出色的品牌管理策略著称。

宝洁公司凭借其独特的市场洞察力和卓越的营销战略,成功地建立了一系列广受欢迎的品牌,并在市场竞争中取得了领先地位。

本文将探讨宝洁公司在品牌管理方面的策略,并分析其成功的原因。

1. 建立强大的品牌组合宝洁公司通过开发和维护一系列领先的品牌,为消费者提供多样化的选择。

公司的品牌组合涵盖了各个消费品类别,包括护肤品、洗涤剂、健康护理产品等。

每个品牌都有其独特的市场定位和核心价值主张,吸引了不同消费者群体的关注。

2. 不断创新和改进产品宝洁公司以创新为驱动力,不断提升产品质量和功能性,以满足消费者不断变化的需求。

公司投入大量资源用于研发和技术创新,以确保其产品在市场上保持领先地位。

例如,公司推出了一系列环保产品,以迎合现代消费者对可持续发展和环境友好的需求。

3. 建立强大的品牌形象宝洁公司通过精心策划的广告宣传和市场推广活动,成功地塑造了其品牌的形象和价值观。

公司注重传递品牌的核心理念,并通过与名人合作、赞助活动等方式提升品牌的知名度和可信度。

这种积极的市场推广为公司的品牌建立了强大的认知度和品牌忠诚度。

4. 建立有效的渠道合作伙伴关系宝洁公司与各种渠道合作伙伴建立了紧密的合作关系,以确保产品在市场上的广泛分发和销售。

公司与零售商和在线销售平台的合作,使消费者可以轻松获得宝洁公司的产品。

这种强大的渠道网络为公司的品牌增加了曝光度和销售机会。

5. 建立消费者参与和反馈机制宝洁公司注重与消费者之间的互动,并致力于建立持久的关系。

公司通过各种方式,如线上调研、社交媒体互动等,与消费者进行交流并收集他们的反馈意见。

这种积极的参与和关注使得宝洁公司能够更好地了解消费者的需求,并及时进行产品改进和创新。

宝洁公司的品牌管理策略的成功原因如下所述:首先,宝洁公司具备深入的市场洞察力,能够准确把握消费者的需求和偏好,并根据市场的变化进行灵活调整。

宝洁公司日化产品分销渠道策略

宝洁公司日化产品分销渠道策略

宝洁公司日化产品分销渠道策略一.资料收集1.选择两种产品品牌飘柔:作为宝洁旗下的品牌,飘柔进入中国。

十六年来,飘柔一直是中国洗发水市场的领导品牌,成为中国女性生活的一部分。

沙宣:沙宣是宝洁公司洗发水品牌中的后起之秀,他们请来国际著名美发专家维达•沙宣来做品牌形象大使,并用维达•沙宣本人的名字作为品牌,从而树立起专业洗发、护发的形象,而“我的光彩来自你的风采”则有画龙点睛之感。

2.价格飘柔:200ml的一般9元起价,400ml的20元起价,750ml的30元起价。

沙宣:200ml的一般25元起价,400ml的50元起价,750ml的66元起价。

3.价格可接受程度飘柔:大多数人都可以接受,价格较实惠。

沙宣:价格较贵,主要做的是中高端市场,普通群众难以接受,但随着中国经济的发展,有越来越多的人消费沙宣产品4.市场占有率飘柔:飘柔是宝洁公司进入中国市场的第一个洗发水品牌,销量最大、所占洗发水市场份额最高。

沙宣:宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣和伊卡璐,在中国市场占有率达到60%左右,其中沙宣的市场占有率达到7%5.销售渠道飘柔:主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店进行销售沙宣:主要是通过超级大卖场、零售店、化妆品店、理发店进行销售6.顾客满意与不满意的原因7.主要竞争者产品的价格水平8.各地区销售情况二.两种产品渠道策略的特点研讨1.渠道策略两种产品都是日化品。

两者的销售策略都是根据使用者的特性,产品特性,中间商的特性、竞争特性和环境特性进行分销渠道设计的。

随着市场范围和规模的扩大、市场竞争的激烈,企业总是选择最佳的渠道组织形式,追求最佳的市场交易形式,从而实现企业市场的经营目标。

所以宝洁公司对两者的分销渠道进行了细分。

从而最大程度的占领了市场。

达到公司和分销商双赢的局面。

飘柔价格较低顾客群体较大所以,基本上都分布在一、二、三线的大小型百货商场、小卖部,所以选择搬运距离远的,搬运次数多的渠道分销,并且对于分销商的选择上要求没有那么高;但是对于沙宣这种专业型的美发产品,针对的顾客群体比较特殊,所以在分销商的的选择上会选择专业型分销商,并且覆盖范围较小,在全国的一二线城市的大型商场和专业的美容美发店。

宝洁市场营销策略分析

宝洁市场营销策略分析

宝洁市场营销策略分析宝洁市场营销策略分析一、宝洁公司简介宝洁公司(Procter&Gamble)创立于1837年,是世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司。

宝洁公司2001年全年销售额达400亿美元,在世界500强企业中名列前茅。

公司全球雇员超过10万人,在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司,所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业-- 广州宝洁有限公司,从此开始了宝洁投资中国市场的十六年历程。

为了积极参与中国市场经济的建设与发展,宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

十六年来,宝洁公司奉行“亲近生活美化生活”的企业宗旨,在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。

宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。

迄今为止,宝洁在华投资总额已逾10亿美元,拥有约4000名员工。

自一九九三年起,宝洁公司连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。

宝洁公司旗下品牌美容时尚OLAY SK-II伊奈美潘婷飘柔海飞丝沙宣伊卡璐威娜舒肤佳卡玫尔健康吉列博朗护舒宝朵朵佳洁士欧乐-B 帮宝适家居汰渍兰诺金霸王碧浪品客彩妆ANNASUI(安娜苏) Covergirl(封面女郎)香水Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万) 、PaulSmith(保罗史密斯)二、宝洁的目标市场营销战略一个市场由购买者所构成,洗发水市场也是有不同的购买者构成。

不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为,正是因为这些差异,一个公司在进入一个市场之前,就一定要先对市场进行细分,而那些所存在的差异就是市场细分化的基础,据此,将一个总体的市场细分为若干个消费者群体,每个消费群便是一个细分市场。

宝洁分销商策略.

宝洁分销商策略.

宝洁:分销商策略宝洁公司为什么会成功?是深厚的对市场的了解功夫,体贴入微的消费者需求的把握,新技术和新方法的大量使用,构思独特的广告之术,高效快速的销售执行,大量准确的消费者沟通,审慎的产品推广计划,以及周到的售后服务;当然更包括企业的准确的目标,全员共识的战略,先进的企业文化,核心价值观,以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部,全国共分为四个销售区域,即华南,以广州为区域中心;华北,以北京为区域中心;华东,以上海为区域中心;西部,以成都为区域中心。

每一个销售区域配有相应的区域分销中心(Regional Distribution Center),并有相应的后勤,财务,人力资源和营销行政人员。

销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任,1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程,于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任北方区经理崔广福先生,系北京大学国际政治系毕业,是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一,他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统(Distributor Business System)的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升,这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统,为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳,这也是整个分销商管理系统的数据库基础,以后的分销商一体化系统(Integrated Distribution System)和高效分销商补货系统(Efficient Distributor Replenishment)都以此系统为基础。

华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后,和崔广福先生同年加入宝洁公司。

他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目,即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。

这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。

目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装,这大大节省了包装,储存和运输的成本,大大提升了产品的竞争优势。

宝洁保洁公司渠道和促销策略分析

宝洁保洁公司渠道和促销策略分析

宝洁保洁公司渠道和促销策略分析宝洁公司渠道和促销策略分析报告宝洁公司(Procter & Gamble),简称P&G,是一家美国消费日用品生产商,也是目前全球最大的日用品公司之一。

总部位于美国俄亥俄州辛辛那堤,全球员工近110,000人。

2008年,宝洁公司是世界上市值第6大公司,世界上利润第14大公司。

他同时是财富500强中第十大最受赞誉的公司。

2008年06月04日The J. M. Smucker Company 和宝洁,双方签署了一项最终协议,宝洁股东将以免税换股并购方式取得Smucker 约53.5%的股权。

宝洁在日用化学品市场上知名度相当高,其产品包括洗发、护发、护肤用品、化妆品、婴儿护理产品、妇女卫生用品、医药、食品、饮料、织物、家居护理、个人清洁用品及电池等。

公司口号:宝洁公司,优质出品。

渠道的长度:宝洁的渠道结构包括两种长度:一种是一级渠道,一种是三级渠道。

一级渠道中,宝洁公司直接供货给主要零售商和大型连锁商等渠道中间商,包括好又多、北京华联、乐购、屈臣氏、家乐福、大润发、华润万家等,而沃尔玛与宝洁有“协同商务模式”,享受着和宝洁公司合作的独特待遇。

一级渠道主要的目标是实现一二线城市的铺货。

在三级渠道中,主要的路线是:宝洁----分销商,批发商----二级经销商----三级经销商。

在这传统的分销渠道中,宝洁是采取通过向一些地方的分销商再二批,三批的方式,把产品深入到三四线城乡市场和郊县市场中,覆盖此类市场。

渠道的宽度:在一级渠道中,宝洁的产品基本覆盖所有主要的零售商和大型连锁商(包括沃尔玛),在一二线城市成功铺货,市场的覆盖率超过50% 在分销商方面,从使用大量的分销商到2007年的大肆整改,取其精华,去其糟粕。

在一级分销商下面,有二级、三级的渠道分销商,它们负责着产品在农村和城镇的覆盖,这些分销商的数量按实际需要进行增减,具有一定的科学性。

另外我们可以看到,近年来,分销商的触角也开始向网络渠道方面发展,淘宝上面也出现了宝洁的旗舰店,但是由于开始的时间不久,优势并没有展现出来,网店的数量也极其稀少。

宝洁公司分销商管理策略(ppt版)

宝洁公司分销商管理策略(ppt版)
第四页,共四十一页。
在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的
分销商,这些分销商大多设在地级城市里,如青岛, 武汉,哈尔滨等。根据宝洁公司生意规模的大小和 分销商的资源(zīyuán),有的城市同时有两个或更多分 销商。所谓分销商,他与传统意义上的经销商和批 发商不同,他除了需要承担销售和回款等传统职能 外,还需要承担分销的职能,即将产品尽可能广的 卖到区域内可以接触到目标消费者的地方,使消费 者便于购置到该产品,这些渠道常常是零售终端, 批发市场,夫妻店也包括一些特殊渠道,如企业客 户,酒吧和洗浴中心,美容美发店等。在宝洁公司 1998至1999的财政年度的80亿的销售里,分销商承 担了80%多的份额。
第十六页,共四十一页。
宝洁公司关注员工的培训,技能的提高,并投入大量
(dàliàng)资源,为公司开展储藏了优秀的销售人才,也为 中国快速消费品行业培养了最早的一批销售人员, 称 宝洁公司为消费品市场的黄埔军校毫不为过。
除了对销售代表的培训和开展外,宝洁公司还
重视对分销商管理人员的培训,经常会邀请这些管 理人员到公司总部做管理知识的培训。如每一次建 立分销商的管理信息系统,宝洁公司都会给分销商 管理人员集中培训,使他们能够熟练掌握相关知识。
第十二页,共四十一页。
分销商数目庞大,有300多家,竞争剧烈,窜货严重,分销商生意规模小,利
润极低;连锁零售终端大量出现,他们要求和宝洁公司直接合作;销售经理 们需要应对各个方面的挑战,他们要负责众多品牌的推广,各个渠道的管理, 销售代表的管理,和分销商的沟通等等事宜。这些促使宝洁公司在渠道上必 须变革。于是,宝洁公司于1999年推出了按照渠道管理生意的改革措施。分 销商渠道做为重要的渠道依然保存。由于宝洁公司直接与重要的零售商店和 大卖场做生意,分销商主要承担批发市场,农村市场和中小零售店的覆盖工 作。宝洁公司为稳固分销商的竞争优势,帮助他们获取更高的销量和利润, 宝洁公司减少了分销商的数目,提出了和分销商开展战略伙伴关系的策略。 他们帮助这些战略分销商扩大覆盖区域(qūyù),开办分公司;给分销商配备卡 车,开始了车载式销售,给每个业务员配备了掌上电脑,进行移动销售;为 分销商的分销覆盖效劳提供了覆盖效劳费〔Coverage Service Funding〕等, 这些措施不仅确立了宝洁公司与现有分销商的战略伙伴关系,更使分销商的 销量和利润得到了提高。

宝洁公司分销商策略企业管理

宝洁公司分销商策略企业管理

分销商合作策略
合同与协议
宝洁公司与分销商通过签订合同 或协议,明确双方的权利和义务 ,包括销售目标、价格政策、物
流配送等。
信息共享与沟通
宝洁公司与分销商建立有效的信息 共享机制,及时了解市场动态和客 户需求,共同制定销售策略。
联合营销与促销
宝洁公司与分销商合作开展联合营 销和促销活动,提高产品知名度和 销售量。
03
分销商管理
分销商关系管理
建立长期合作关系
与分销商建立长期稳定的 合作关系,确保产品在市 场上的持续供应和销售。
定期沟通与交流
定期与分销商进行沟通, 了解市场动态、销售情况 以及反馈意见,共同解决 问题。
激励与奖励机制
设立激励和奖励机制,鼓 励分销商提高销售业绩, 增强合作积极性。
分销商业务管理
02
分销商策略
分销商选择策略
评估分销商的实力
宝洁公司会评估潜在分销商的财务状况、销售网络、物流 能力等,以确保其具备足够的实力来分销宝洁的产品。
考虑分销商的信誉
宝洁公司会考察潜在分销商的商业信誉、经营历史和合规 性,以确保其能够与宝洁公司建立长期稳定的合作关系。
区域覆盖与市场定位
宝洁公司会根据产品特点和市场状况,选择能够覆盖目标 市场的分销商,并确保每个分销商在其负责的区域内有明 确的市场定位。
竞品渠道分析
分析竞争对手的分销渠道策略,了解其渠道布局、合作模式和竞争 优势,以便更好地调整自身策略。
市场趋势洞察
关注市场变化和趋势,了解消费者需求和购买行为,以便及时调整 分销渠道策略。
分销渠道改进
优化渠道结构
01
根据市场变化和公司发展需要,调整分销渠道结构,提高渠道
覆盖范围和销售效率。
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c:\iknow\docshare\data\cur_work\xxxx\宝洁:分销商策略透视目录前言分销商渠道发展历程分销商员工的技能发展&分销商管理层的沟通分销商职能转变及覆盖服务费卡车销售及移动销售系统&E-Distributor分销商的发展方向&启示前言作为宝洁中国有限公司1996年的管理培训生,本人在销售部门工作了4年之久,由于个人发展的需要我在2000年离开了这个令人尊敬的公司。

在随后的两年中我选择了另外一家外企公司,并创办了一家企业。

但这两年来我一直关注也许是我一生中最为尊敬的这家企业,关注她的发展,挫折以及调整,并祈祷她在中国的更大成功;这两年中我也大量关注了其他外企公司在中国的运作,有机会接触了不同的运作市场的方法和理念,并与之作了大量对比,获得了很多市场营销的心得;在此期间接触和了解了很多中国的民营企业,特别是在消费品领域,了解他们的市场运作和销售方法,了解和理解他们在中国成功和失败的经验和教训。

他们有着强烈的发展民族企业的责任心和追求民族企业振兴的使命感。

这些促使我努力回顾和总结我在宝洁公司工作过程中所闻所见和所做的点点滴滴,希望对正在蓬勃发展的中国企业有所裨益。

尽管这些想法或者粗浅,或者谬误但如果对您有所借鉴,我就足矣!宝洁公司为什么会成功?是深厚的对市场的了解功夫,体贴入微的消费者需求的把握,新技术和新方法的大量使用,构思独特的广告之术,高效快速的销售执行,大量准确的消费者沟通,审慎的产品推广计划,以及周到的售后服务;当然更包括企业的准确的目标,全员共识的战略,先进的企业文化,核心价值观,以及宝洁独到的选拔和激励人才的方法。

尽管大量的书籍和管理案例都有著述,这里将是亲历其中的经验所得。

当然在这里我将重点介绍作为一名宝洁公司的销售经理所了解到的宝洁公司如何发展战略分销商的独到之处。

宝洁公司的销售部门在1999年之前称为销售部,全国共分为四个销售区域,即华南,以广州为区域中心;华北,以北京为区域中心;华东,以上海为区域中心;西部,以成都为区域中心。

每一个销售区域配有相应的区域分销中心(Regional Distribution Center),并有相应的后勤,财务,人力资源和营销行政人员。

销售区域的大区经理在1997年前全部为外籍经理但任,1997年宝洁中国有限公司加快了本地化进程,于是这些区域的领导有于九十年代初加入宝洁公司并做出卓越贡献的中方人士但任,如北方区经理崔广福先生,系北京大学国际政治系毕业,是宝洁公司最早于大学招聘的管理培训生之一,他本人由于在宝洁公司但任分销商生意系统(Distributor Business System)的项目负责人做出了卓越贡献而得到了晋升,这个分销商生意系统是中国第一个由制造商帮助分销商建立的管理进销存的系统,为提升中国分销商的管理水平和竞争优势立下了汗马功劳,这也是整个分销商管理系统的数据库基础,以后的分销商一体化系统(Integrated Distribution System)和高效分销商补货系统(Efficient Distributor Replenishment)都以此系统为基础。

华南区销售经理魏炜先生在华南理工大学管理系毕业后,和崔广福先生同年加入宝洁公司。

他负责宝洁公司洗衣粉包装的改革项目,即由原来的纸箱包装改为塑料袋包装。

这次改革的成功堪称中国洗衣粉包装的一场革命。

目前基本上所有的洗衣粉塑料袋为包装,这大大节省了包装,储存和运输的成本,大大提升了产品的竞争优势。

在这四个销售区域中承担销售使命的是宝洁公司的分销商,这些分销商大多设在地级城市里,如青岛,武汉,哈尔滨等。

根据宝洁公司生意规模的大小和分销商的资源,有的城市同时有两个或更多分销商。

所谓分销商,他与传统意义上的经销商和批发商不同,他除了需要承担销售和回款等传统职能外,还需要承担分销的职能,即将产品尽可能广的卖到区域内可以接触到目标消费者的地方,使消费者便于购买到该产品,这些渠道常常是零售终端,批发市场,夫妻店也包括一些特殊渠道,如企业客户,酒吧和洗浴中心,美容美发店等。

在宝洁公司1998至1999的财政年度的80亿的销售里,分销商承担了80%多的份额。

在1999年,宝洁公司也面临了极大的挑战。

洗发水方面,联合利华的夏士莲品牌的推出获得了极大成功,同时舒蕾在终端的攻坚战中也获得了极大的市场份额;洗衣粉方面,雕牌,巧手,奇强,以及奥妙等大量攻城掠地,使汰渍和碧浪以及宝洁公司众多的合资品牌损失了大量的市场份额;纸品方面,护舒宝品牌面临安尔乐,娇爽,舒而美的竞争而节节败退;舒肤佳生意发展缓慢。

同时,单纯的分销商渠道也面临挑战,一方面,国际连锁超市大举进入中国,其运作常常需要越过分销商与制造商直接做生意,而部分分销商也难以承担为其提供销售服务的功能;另一方面,大量的分销商存在,他们的覆盖区域狭小甚至重叠,常常发生窜货,分销商利润下降甚至负利润,分销商自身的发展战略短识,生意规模较小等,迫使宝洁公司重新审视与其合作的分销商。

在这种背景下,宝洁公司在中国的销售渠道作了巨大的调整:首先,取消销售部,代之以客户生意发展部(CBD),全面负责客户生意的发展及服务工作;接着打破四个大区的运作组织结构,改为分销商渠道,批发渠道,主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。

后来,将批发渠道并入分销商渠道,合并成为核心生意渠道。

这种按照渠道建立的销售组织,可以使渠道员工集中精力研究该渠道的运作,成为顾问型行销专家,同时可以更好地解决对越来越重要的零售终端的服务。

此时的分销商的功能也相应发生改变,宝洁公司提出了全新的分销覆盖服务的概念。

全国的分销商数目大大减少,由原来的300多个减少到100多个,减少一半。

现存分销商的覆盖区域大大增加,有的客户甚至覆盖了整个省,如陕西百隆,山西八同等。

这种调整为生意的发展做好了组织方面的准备。

分销商作为宝洁公司渠道战略的重要组成部分为宝洁公司中国生意的发展作出了巨大贡献,而且大多现有分销商已经成为宝洁公司生意的战略合作伙伴,他们与宝洁公司风雨与共,同舟共济,始终和宝洁公司站在一起。

我在与许多分销商共事过程中深深感受到这种伙伴关系,我也很荣幸管理过许多这种分销商,在发展宝洁公司与他们的战略伙伴关系中,我也与分销商的管理层和员工建立了深厚的友谊。

对比许多公司与经销商的合作关系,我感触尤深。

接下来的内容将是介绍宝洁公司是如何发展分销商的。

分销商渠道发展历程宝洁公司在1988年在广州成立了广州宝洁有限公司,这是宝洁公司在中国的第一家合资公司。

合作方是广州肥皂厂和香港和记黄埔集团。

广州肥皂厂有自己的品牌,客户网络以及管理人员,这些是宝洁公司希望借助的,而和记黄埔集团主要帮助解决与中国政府的沟通,帮助解决相关贸易和金融问题。

因此,宝洁公司在最初的五年时间里,即1993年以前,他选择的代理商大多是广州肥皂厂在全国各地的商业客户,而这些商业客户基本都是国营的百货批发站,供销社或工贸公司。

这些传统的贸易企业在多年的计划体制中,建立了层层的商业辐射网络,自省级站,市级站,县级站一直到村级供销社。

这个商业网络帮助了宝洁公司最初的业务发展,海飞丝,飘柔的成功推广,就有这个网络的卓越贡献。

但随着宝洁生意的初步成功,宝洁加快了各种产品的推出步伐,并提出了全新的分销理念,强调市场工作的4P,即产品,价格,促销和货架的管理工作。

而传统的商业客户经营理念落后,又很难改变原来的观念,体制僵化加之员工积极性不高。

长期以来形成的拖欠货款的习惯,导致虽然宝洁公司产品供不应求,但宝洁公司对经销商的的应收帐款却很多。

宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员,销售技巧和理念存在很大的局限性,此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼,很多人业绩相当突出。

在这种背景下,宝洁公司下定决心准备在中国培养具有先进营销理念的,可以承担分销职能的中国分销商。

1993年,各地的销售经理们发动了一场寻找分销商的竞赛活动,很多区域里,甚至设立了分销商拓展的冠军,这样全国一下子出现了数目众多的分销商,有的城市里甚至同时有四五家分销商。

这些分销商有国营商业企业,有集体商业企业,也有已经下海几年的个体户甚至没有做过生意的人。

分销商的资格获得要有试用期(Screen Peri od),一般是一年,期满合格就可以成为正式的分销商。

有了分销商后,首先需要给每个分销商划定分销区域,招聘分销商的销售代表,按照商店的类型及商店所在区域分配给相应的销售代表。

在这期间,中国几乎每个城市里都有宝洁公司的成功之队。

他们骑着自行车或三轮车,载着满满的需要销售的产品奔忙在城市的每个角落-商场,批发市场和食杂店。

这样的人海战术使宝洁公司的产品分销率得到了极大提高并使护舒宝,舒服佳等新产品可以很快分销到每个商店。

为了使分销率达到80%和确保新产品的推广成功,以及提高分销商管理人员和销售代表的管理和销售技巧,在此期间宝洁公司为他们提供了大量培训。

同时,为推动生意发展和便于销售经理计划和控制生意,宝洁公司推出了分销商基金(Distributor Business Funding)。

这期间,随着宝洁公司生意的迅猛发展,各个分销商的生意也得到了极大发展,有的分销商可以销售几千万甚至上亿。

原来分销商的进销存都是手工管理,开票有调拨员,库存有仓管员,出货有销售代表,应收帐款有财务人员。

但生意的发展使许多分销商不得不增加大量此类人员,以及准备大量相应票据等,大大提高了运营费用,而且信息严重滞后。

为解决这个问题,宝洁公司与Platium合作推出了基于DOS系统的分销商生意管理系统(DBS)以及后来的自动订单生成,电子订单以及和宝洁沟通货品有无的高效分销商补货系统(EDR)。

为了提供给分销商管理人员及时准确的报表的分销商一体化运作系统(I DS)。

这些我都参与过相应的卖进和安装以及在实践中的使用,深深体会到其中的好处,信息沟通及时,准确;节省时间,节约费用;更可以使管理人员从琐碎的细节中解放出来,着眼于全局的生意发展。

当然,并不是每一个分销商都可以安装上述管理系统,由于系统安装的标准以及部分分销商退出经营宝洁公司的产品,也有一些分销商高层管理人员的短视等原因,部分分销商没有安装这些管理系统。

而这些分销商也在随后的竞争中败北。

宝洁公司在1993年至1998年期间依靠这个高素质的分销商队伍取得了巨大成功。

但大量问题也出现了:分销商数目庞大,有300多家,竞争激烈,窜货严重,分销商生意规模小,利润极低;连锁零售终端大量出现,他们要求和宝洁公司直接合作;销售经理们需要应对各个方面的挑战,他们要负责众多品牌的推广,各个渠道的管理,销售代表的管理,和分销商的沟通等等事宜。

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