公选课考试试卷

江汉大学2010——2011学年第二学期公选课考试试卷课程编号： 0106041 课程名称：企业文化概论A试卷类型： A / B卷考试形式：开卷考试时间： 120 分钟论文写作要求：1.在老师选题范围内选题；2.格式规范且符合要求；3.观点鲜明、文字精炼、言之有物、条理清晰；4.正文字数3000以上；5.全盘网络下载或抄袭的计0分。

论文题目：■试论企业的跨文化管理■浅析企业发展中的精神文化建设■企业制度与文化管理关系初探■如何构筑企业核心竞争力问题的思考■论企业VI形象设计中“商业与设计”的关系摘要本文主要阐述了在全球经济一体化、世界经济发展速度进一步加快以及企业之间竞争日益激烈的大环境之下，构筑核心竞争力对于企业想要进一步谋求发展和突破的重要性以及实施方法。

本文会在首先详细解释核心竞争力的基础上，针对当今企业发展的总体趋势和方向，进一步强调和阐述核心竞争力对于一个企业的重要性以及它之所以重要的原因。

之后对于企业构筑核心竞争力的方法和手段进行说明。

关键词构筑核心竞争力企业正文进入二十一世纪的以来，由于科学技术的不断发展、全球信息网络变革的加速，经济全球化影响的加深以及人们生活水平和物质需求的不断提高，世界经济得到了长足的发展与进步。

全球各个企业公司本该在这样好的环境之中发展自身的实力，但2007年爆发的全球范围金融危机却给世界经济的未来发展蒙上了一层阴影。

随着美国第二大次级抵押贷款公司新世纪金融宣布申请破产保护、美国住房抵押贷款投资公司申请破产保护，雷曼兄弟的破产，美林证券的被收购，此次次贷危机的影响已经超出人们的预计并已经影响到中国经济的发展。

在外部金融危机蔓延、世界经济动荡不安、国内自然灾害又频发的情况下，中国经济正经受着前所未有的考验，经济运行风险骤然加大，过去对中国经济的乐观预期一时间蒙上了阴影。

对此，企业应从根本问题着手，为长远发展扎扎实实地做好基础性工作，加强自己在世界经济之林中的战斗力与竞争力。

而这里谈论到的做好基础工作则是构筑好一个企业的核心竞争力。

所谓的核心竞争力就是一个群体或团队之中根深蒂固且互相弥补的一系列技能和知识的组合。

借助该能力，能够按世界一流水平实施—到多项核心梳程。

企业核心竞争力就是企业净多一段时间形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去，现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。

除此之外，核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技术，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。

这种独特的能力不仅能使一个企业在各项竞争中立于上风、采取主动，它更是一个企业通过一段时间的积淀和累计所形成的一种独特的企业魅力与优势。

相比于普通的竞争力，一个企业的核心竞争力还代表着整个企业的内涵与层次。

构筑一个企业的核心竞争力不仅仅关系着一个企业在现阶段面对来自各方面竞争与压力的综合能力，它更联系着一个企业在将来面对一切未知的挑战是所能表现出的竞争实力。

核心竞争力在帮助一个企业与其他企业进行竞争的同时也能体现一个企业的整体发展方向与发展前景。

只有具有良好核心竞争力的企业才能在当今的并不算稳定的经济大环境中保持稳定的发展并且能不受各种外界因素的危及。

相反，一个缺乏核心竞争力的企业在当今的世界经济环境中想要立足稳定几乎是不可能的。

以著名的海尔公司为例，关于海尔的核心竞争力，海尔当局曾多次谈到过：只有你掌握的技术是惟一的、排他的、不可替代的、不可复制的，才能算是核心竞争力；企业的核心竞争力就是在市场上获得用户忠诚度的能力；海尔没有核心技术，但却有核心竞争力，这种核心竞争力就是基于海尔文化的整合力；企业的真正核心竞争力在于人；创新是海尔文化的价值观，也是真正的核心竞争力。

概括的来说，海尔公司的核心竞争力是：以用户需求为导向，以快速整合能力为基础，以文化建设为动力，以人力开发为根本，以技术创新为源泉，以管理创新为关键，从而快速有效地实现用户需求的能力。

这六个“为”不仅代表了海尔公司作为国内甚至国际一线电器品牌的经营目标与理念更代表了海尔公司对于他们所理解的核心竞争力的重视程度。

不同的企业应构筑属于自己的具有独特性质的核心竞争力，也就是说每个企业都应有着不同的核心竞争力。

对于海尔公司来说，他们构筑核心竞争力的方法是以他们长期的内部文化理念构建与技术创新为基础的。

他们多年如一日的坚持顾客至上的理念，技术上不断努力创新以及员工自身保有相同的文化价值观以及奋斗目标与理念，企业领导者加强企业的各项管理和海尔文化的构建，种种努力最终构筑了具有海尔公司独自特色的核心竞争力，同时也让企业自身在多年来面对来自各方面的挑战时能始终屹立不倒并持续发展。

我们再把视野放到国外，日本的索尼公司家喻户晓，公司的产品遍及全球，在数码产业方面居于世界前列，这样一个来自岛国，国内市场狭小，并且竞争异常激烈，是怎样一步步的走向成功的呢？企业根据其自身的情况构筑的核心竞争力，功不可没。

索尼公司是二战刚刚结束之后建立起来的一家制造新式电动机和电磁扩音器的小公司，那时的名字还是“东通工”。

这样一个资金只有十九万的小企业，在1953年，设计了索尼品牌，1957年，在东京羽田机场入口处的对面树立起了一块写有“Sony”的广告牌。

在我看来，这便是索尼走向成功的第一步，其品牌的确立。

而在品牌确立的背后，我认为注重高科技产品的不断研发是其坚实的后盾，是其真正的核心竞争力。

我们再将目光放回国内，为什么我们的身边总是不断出现“山寨”，为什么很多人口中喊着支持国货，却忍不住去买索尼，是因为我们产品的科技跟不上，很多用的都是国外淘汰的生产线做出的产品。

也许你又会问，很多索尼的产品都是“made in China”，我们企业的制造水品应该是很先进的。

但是你忘了，在“made in China”之后，是“designed in Japan”。

索尼公司掌握核心技术，也就是其核心竞争力，不断更新换代其产品的核心部件，而我们的企业呢？只是将这些部件拼装起来，然后贴上索尼的牌，再运往世界各地进行销售，从中只能获取一道劳力的薪水。

而索尼公司呢？他们只需研发，聘请最好的工程师，发明并申请专利，手中把握的是核心技术。

而索尼的另一项成功之处，就是其海外市场的构筑。

早在1960年，也就是公司成立不到十年的时间，索尼就在美国建立了美国分公司。

如今，索尼的公司遍布全球，市场远远不止那长条状的岛国。

而当初为什么要把分厂开到美国，我认为在扩展市场的背后，更重要的是引进人才，革新科技。

美国的科技实力在第二次工业革命之后，远远领先与世界，而索尼公司为了加固其核心竞争力，必须不断有新的思想，新的创意，新的科技作为支撑，而美国正是这样一个思想自由，科技发达的国家，在这样一个国家招聘人才，肯定会有不凡的效果。

这样一步一步的走向成功，从一开始只是生产扬声器的小公司，走到今天涉及各种电子产品，实在不易。

放眼日本国内，有着松下，富士通，东芝等强劲的对手，放眼世界，苹果，三星，诺基亚这些企业发展迅猛。

而索尼在当今这个数码产品更新换代飞快的市场里，这样一个老牌企业，总能立足，并给人眼前一亮的感觉。

如果说海尔的核心竞争力是其完善的售后服务，索尼的是其不断革新的科技发展力，那么我们能得到什么结论呢？企业又该怎样构筑其核心竞争力呢？我觉得应当因企业的不同而有不同。

还是拿海尔和索尼作比较，海尔作为家电生产企业，更看重售后，因为家电首先要满足人们日常生活的需要，这类产品重点是要耐用，质量要好，并且在出现问题时，有及时的售后服务。

而索尼，作为数码产品的企业，看重的是其产品新颖的外观和新奇的功能，这就要求大量科技的运用和不断的创新能力。

虽然大体的说，海尔和索尼都是电器企业，但是其核心的竞争力完全不同。

所以类型的企业在构筑核心竞争力的问题上，更是有所不同。

不能因为强调科学技术，而一窝蜂的追求科技的投入。

比如做服饰的企业，其核心竞争力应该是衣服款式设计的新颖，而流水线的革新只是围绕着核心竞争力的其他竞争力。

古代儒学大家孔子因材施教的方法，如今也应用到企业的规划中，根据企业产品的不同，制定不同的核心竞争力，同时也要注重其他竞争力，如决策竞争力，组织竞争力，员工竞争力，文化竞争力等等竞争力的完善，起到统筹兼顾的作用。

特别是在品牌和文化这些方面，要加强重视，要把我们的企业做成有文化，有内涵，有档次，有影响力的企业，这样才有利于企业长久的发展，而不是出现昙花一现的现象。

作为一名英语系的学生，通过这一个学期企业文化课的学习，对企业有了大致的了解，对于企业核心竞争力如何构建这个问题，因为专业的缘故，只能有浅层的认识和理解，在今后的学习生活中会更关注此类信息。

各种竞争力的方向（1）决策竞争力。

这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。

不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。

决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。

决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。

没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。

（2）组织竞争力。

企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。

也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。

并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。

没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？（3）员工竞争力。

企业组织的大小事务，必须有人来承担。

也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。

否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。

保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

（4）流程竞争力。

流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。

它直接制约着企业组织运行的效率和效益。

企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。

如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。

（5）文化竞争力。

文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。

蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。

因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。

共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。