第4章计划管理的基本理论

第二节 计划工作过程与基本原理
一、计划工作的步骤
明确计划的 前提条件
估量机会
确立目标
确定备择方案
用预算将计 划数字化
拟定派生计划
选择方案
评价备择方案
二、计划的权变因素
组织的层次
组织的生命周期 环境的不确定性程度
未来许诺的期限
三、计划工作的原理
限定因素原理
许诺原理 灵活性原理
任何一种商业模式均可看成是由三类策略所
组成的特定的经营安排与实践 商业模式的第一类策略或要素：顾客价值定 位策略。 商业模式的第二类策略或要素：价值链定位 策略。 商业模式的第三类策略或要素：利润保护策 略。
二、商业模式评价的意义
1．商业模式评价，就是对某个商业模式的性质、 特征进行总体评价与结构分析。这种评价分析对 于企业经营管理改进与创新具有特别重要的意义： 1）可以确定在特定业务的经营上，企业可以取得 何种程度的经营业绩。 2）可以确立企业在上述业务的经营改进的方向、 内容与基本原则。 3）可以确定企业的关键资源及其开发方针。 4）可以支持企业建立起合适的战略联盟。
一、平衡计分卡概述 平衡计分卡(Balanced
Score Card，简称 BSC），20世纪90年代初由哈佛商学院的 罗伯特•卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺 顿研究所所长、美国复兴全球战略集团创 始人兼总裁戴维 • 诺顿 (David Norton) 发 展出的一种全新的组织绩效管理方法。
2.目标管理的缺点
（1）目标难以制定。（2）目标管理的哲学假设不 一定都存在。（3）目标商定可能增加管理成本。 （4）有时奖惩不一定都能和目标成果相配合。
第三节 竞争战略分析工具
一、波特的基本战略
二、米尔斯和斯诺的概念类型
三、基于产品生命周期的战略
四、竞争战略三角模型
第四节 平衡计分卡
第一节 商业模式设计的技术路线
一、商业模式（Business
Model, BM）
的基本定义 商业模式描述了公司所能为客户提供的 价值以及公司内部的结构、合作伙伴网络 和关系资本（relationship capital）等用 以实现（创造、推销和交付）这一价值并 产生可持续赢利收入的要素。
商业模式：由三类要素构成的策 略组合
二、战略计划的程序
确定组 织当前 的宗旨 和目标
外部 环境 分析
发 现 机 会 和 威 胁
重新评 价组织 的宗旨 和目标
分析 组织 的资 源
பைடு நூலகம்
识 别 劣 势 和 优 势
选 择 和 制 定 战 略
战 略 实 施
战略 调整 和改 革
第六章 计划管理的方法与工具
【引例】 糯米网团购（案例\糯米网.docx） 在火爆的千团大战背后，是各个网站 为了争取顾客而进行的血拼，然而， 这种新的商业模式是否真如众商家追 捧的那样好？在这种表面的低成本高 收益背后，企业真的在赢利吗？
改变航道原理
第三节 战略计划
一、使命、愿景、价值观和目标 愿景：未来组织所能达到的一种状态的蓝图
使命：组织在未来完成任务的过程，代表企业存
在的理由
价值观：表明公司的员工应当如何行动，希望建
立什么样的组织来帮助公司实现使命 目标：对公司意图实现的一种未来状态的简要的 和可衡量的描述
第一节 计划工作概述
一、计划的概念
计划是所有管理职能中的一个最基本的职 能，它是对未来活动所进行的预先的行动 安排，是一种针对未来的筹谋、规划、谋 划、策划、企划等。
二、计划的特点
计划的目标性
计划的先导性
计划的普遍性 计划的效益性
三、计划的重要性
计划是管理者指挥的依据和控制的基础
二、平衡计分卡基本框架图
三、平衡计分卡的优点
克服财务评估方法的短期行为 使整个组织行动一致，服务于战略目标 能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指 标和行动 有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解 利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养 实现组织长远发展 通过实施BSC，提高组织整体管理水平
第四章 计划管理的基本理论
【引例】 乔森家具公司五年目标
乔森家具公司是乔森先生在二十世纪中期创建的，开始时主要经营卧 室和会客室家具，取得了相当大的成功，随着规模的扩大，自 20 世纪 70 年代开始，公司又进一步经营餐桌和儿童家具。到 1985 年，公司卧 室家具方面的销售量比 1975年增长了近两倍。但公司在餐桌和儿童家 具的经营方面一直不得利，面临着严重的困难。董事长希望迅速扭转 这种局面，并提出了公司五年的发展目标。而公司副总经理托马斯觉 得，董事长根本就不了解公司的具体情况，不知道他所制定的目标意 味着什么。这些目标听起来很好，但并不适合本公司的情况。

四、平衡计分卡与战略管理
BSC贯穿于战略管理的三个阶段。
– 制定BSC时，要把组织经营战略转化为一系列 的目标和衡量指标，此时管理层往往需要对战 略进行重新的审视和修改。 – 战略制订和战略实施是一个交互式的过程、在 运用BSC评价组织经营业绩之后，可对战略进 行检验和调整。 – 战略实施阶段，BSC主要是一个战略实施机制， 它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系， 弥补了制订战略和实施战略间的差距。

三、顾客价值纬度评价的技术路 线与自测方法

1．总体评价路线
四、成本结构纬度 评价的技术路 线与自测方法
五、利润保护纬度评价的技术路 线与自制方法
六、商业模式的总体评价与主要 类型
第二节 目标管理的技术与实施
一、目标管理的概述
目标管理是一种程序，它使组织中的上级和 下级一起协商，根据组织的使命确定一定时 期内组织的总目标，并由此决定上、下级的 责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、 评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
二、目标管理的基本程序
1.目标的设置
2.实现目标过程的管理 3.总结和评估
三、对目标管理体制的分析 1.目标管理的优点
（1）目标管理对组织内易于度量和分解的目标会带 来良好的绩效。 （2）目标管理有助于改进组织结构的职责分工。 （3）目标管理启发了自觉，调动了职工的主动性、 积极性、创造性。 （4）目标管理促进了意见交流和相互了解，改善了 人际关系。
是降低风险、掌握主动的手段 可以减少盲目浪费，提高效益 加强沟通，增强组织凝聚力
四、计划的分类
根据不同的划分依据对计划进行分类 时间界限：长期计划、中期计划、短期计
划 制定者层次：战略计划、施政计划、作业 计划 计划对象：综合性计划、专业性计划
五、计划形式
一般地，我们可以将计划看做是一个由上至下的 层次结构：