mba运营管理案例分析
mba案例分析 (2)
MBA案例分析案例背景在全球经济不断发展的背景下，MBA（Master of Business Administration）学位成为越来越多商业领域专业人士追逐的目标。
MBA教育旨在为商业领袖提供全面、系统和实用的商业管理知识和技能，帮助他们在竞争激烈的商业环境中处理复杂问题，制定战略决策。
本文将对一个MBA案例进行分析，以帮助读者深入了解MBA教育的实践价值。
案例分析公司背景案例公司是一家中型制造业公司，主要生产和销售高品质电子产品，包括智能手机、平板电脑等。
公司在市场上享有良好的声誉，拥有一支高效的员工团队。
然而，随着竞争的加剧，公司面临着来自全球各地领先电子产品制造商的挑战。
公司希望通过MBA项目来解决当前面临的问题，并为未来的发展做好准备。
问题分析在市场竞争加剧的背景下，公司面临以下问题：1.产品创新不足：由于市场需求不断变化，公司的产品创新速度相对较慢，无法满足客户新的需求。
2.运营效率低下：公司在生产过程中存在一些浪费，如库存过量和生产线不畅。
这导致公司的生产效率较低，成本较高。
3.市场扩张困难：由于竞争对手的崛起，公司在市场扩张方面遇到了困难。
公司需要制定有效的市场拓展策略来增加市场份额。
解决方案为了解决上述问题，公司决定通过MBA项目进行战略转型，并采取以下措施：1.加强创新能力：公司将加大对研发团队的支持，引入更多创新技术和理念，以加快产品研发和创新速度。
同时，公司将注重市场调研，以更好地了解客户需求。
2.提高运营效率：公司将对生产流程进行全面审视，找出其中存在的隐性浪费，采取措施来减少库存和提高生产线的运转效率。
此外，公司还将加强内部培训，提升员工技能水平。
3.制定市场拓展策略：公司将通过增加市场投入、建立更广泛的渠道合作关系以及改善客户服务等方式来拓展市场。
此外，公司还将重点关注新兴市场和创新产品的推广。
结果与效益经过MBA项目的实施，公司取得了良好的成果和效益：1.产品创新能力得到提升：公司加大了对研发团队的投入，推动了产品创新的速度和广度。
MBA运营管理案例-Fine Country Fruit Cakes
英文原稿中文翻译稿美味的村落水果蛋糕1994年9月对简〔Jean〕和戴夫·富布赖特〔Dave Fulbright〕是值得纪念的日子！他们当时才五岁的双胞胎儿子迈克尔和艾伦开始上学了，并在同月，时年29岁的大型面包店高级面包师戴夫被解雇了。
作为本地一个建筑商兼职秘书的简却将此不幸视为一个掉不再来的绝佳时机。
他们一直但愿在一起工作，而目前似乎是一个很好的时机，可以在戴夫的技巧的根底上，操纵其裁人补助及另加一小笔贷款资金，成立一个小型的专营企业。
在传统上，本地小型面包类企业每天出产大量的各种面包、蛋糕、饼干等。
这就要求很早就得开始工作〔凌晨4点〕、高度的复杂性和相当大的风险。
戴夫方案为本身和妻子设立一家'更为简单'的企业，即仅涉及相对正常的工作时间。
他们两个谁也不但愿成为雇主；业务将只由他们两个来运行。
戴夫认为，他最大的满足感来自出产高品质的斑纹水果蛋糕，因此他们均认为有时机专注于该产物。
操纵旧的家庭配方对样品进行了制作和包装。
‘市场查询拜访’仅限于将这些样本送至在该地域的各零售点；成果反响非常强烈，潜在利润似乎非常之高，因此到1993年1月他们已经在进行经营了。
他们在家附近租用了一个小型现代化工厂，简单地配备了称重和与处置设备、一个15公斤的大型食品搅拌机、两个小型餐饮烤箱、一个小型冷却室以及其他用具。
于1997年春季在和伴侣谈话中，戴夫回忆道：'在1995年初，我们只制作一个尺寸的产物：美不雅的2公斤蛋糕，上面饰有对称的杏仁、樱桃、核桃、生姜图案。
我们将大局部产物发卖至咖啡馆和餐馆，他们的客户喜爱在吃茶品茗/咖啡时享用一局部蛋糕。
需求量大约为每月150-200块蛋糕，这对于养家糊口而言尚且不敷，但我们有时间拜访我们的客户并测验考试新的出路。
尽管发卖在增长，一个不雅点逐渐变得清晰，即我们应该将适百口庭购置的更小型的蛋糕发卖至零售商店 - 可以买来用于宴请宾客，或作为伴侣的礼物。
MBA《运营管理》案例教材
进行了技术条件和经济效果的分析比较。
1.厂址技术条件比较
2．经济比较
（1）三个厂址中湖头角厂址的经济效果比较差，主要是山于 400KV 和 500KV 输电线路长，比土洋厂址长
253 公里，比东山厂址长 194 公里。不仅投资大，而且运行线路损失也大。冷却水采用表层取水，其效果
问题：
1、从运营战略的观点评价分析上汽公司的提高国产化率的策略的实质。
2、从运营系统功能目标与结构决策的角度分析“规模效益”和“危机教育”决策的实质
案例 2 铱星科技童话破灭
2000 年 3 月 17 日，铱星世界通讯公司（Iridium World Communication Ltd.）背负 40 多亿美元债务破产，在美国纳斯达克股市上市的高科技企业铱星公司宣布破产，引起媒体和企业界的广泛关注。
性排放对广东和香港居民的影响均为安全，其它方面也能满足核电站的要求，作为核电站厂址都是可行的。
（3） 从பைடு நூலகம்术条件和经济效果分析，土洋厂址较好于东山厂址。但是土洋厂址也有其不利的因素：
深圳市葵冲工业区和盐田旅游区的规划发展与电站相互间有干扰，现在葵冲印染厂已在基建，水泥厂、深水码头等正在规划。
1991 年，美国摩托罗拉公司决定建立由 77 颗低轨卫星组成的移动通信网，并以元素周期表排第 77 位的金
属“铱”命名为铱星系统，后减至 66 颗低轨道卫星，并依然延用了“铱星”这一命名，开始向人们讲述
一个美好的科技童话——66 颗低轨道卫星组成的移动通讯网络，把整个地球覆盖起来，通过太空向任何地
案例 3 南京急救中心
MBA运作管理云县市政案例
XX大学管理学院《运作管理》云县市政污水处理项目选址案例一．背景云县人民政府授予陶然水务有限公司市政污水处理项目的BOT特许经营权，负责设计、建设、运营及维护云县项目，经营期限为三十年。
项目的当务之急是确定项目选址，云县建设规划局提供了三个备选地点供陶然公司选择。
陶然公司各部门主管也已多次实地考察和讨论，但是由于项目选址决策关乎项目成败，其影响因素众多而复杂，以致公司迟迟不能作出决策。
在云县政府办公厅下达了务必上报最终选址方案的最后期限后，公司总经理王总召集各部门主管召开了一次会议，各主管激烈讨论了三种选址方案，但是管理层之间产生了严重的分歧，无法形成统一的意见。
公司究竟该如何抉择？二．问题分析1. 市政污水处理项目选址决策可能会出现哪些问题？为什么越来越多的污水处理项目采用BOT模式？BOT模式在污水处理项目中的应用有哪些优缺点？可能出现的问题：1)过于注重投资预算与回报，忽略环境保护与法律法规；2)注重眼前的费用，忽视长期的成本；3)投资者注重经济利益，忽略社会效益和企业社会责任；4)利益相关者众多，运营商可能只考虑自身的利益问题而损害其它相关者的利益；5)选址一旦确定，随之而来的就是巨额的资金投入和基础设施建设以及设备安装，尤其污水处理的管网建设。
如果因为选址不当，导致某个关键因素不能满足或与之冲突，诸如环保、法律法规、城市规划、处理工艺等，都会导致整个项目的失败。
即使重新选址，之前投入的大量投资只能打水漂，因为前期费用、土建成本、管网建设等是无法移植到新厂址的，只能作为沉没成本。
6)由于关键影响因素众多，诸如城市规划、未来增长、只要某个关键因素不能满足，都可能导致整个项目的失败；7)污水处理厂往往要长期运营，但是在选址时很难预测和把握未来数十年的城市规划及污水量增长情况，难以与未来的城市需要相适应；8)政府可能并不了解污水处理厂的运营特点，提供的厂址可能并不符合相关工艺或规范要求，或者没有以城市整体规划的眼光来看待污水处理厂址的选择；为什么越来越多的污水处理项目采用BOT模式：由于污水处理厂投资额很大，利用私人企业投资，可以减少政府公共借款和直接投资，缓和政府的财政负担。
MBA管理学案例精编50篇
MBA管理学案例精编50篇S&J 编写【案例1】海尔的腾飞崛起与发展：从濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为知名的跨国企业创立于1984年,崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。
在海尔集团首席执行官张瑞敏‚名牌战略‛思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
2002年海尔实现全球营业额711亿元，是84年的20000多倍；2002年，海尔跃居中国电子信息百强之首。
18年前，工厂职工不足800人；2002年，海尔不仅职工发展到了3万人，而且拉动就业人数30多万人。
1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电、家居集成在内的86大门类13000多个规格品种的产品群。
在全球，很多家庭都是海尔产品的用户。
‚名牌战略‛：中国第一品牌用户的忠诚度是与海尔产品的美誉度紧紧联系在一起的，18年间，海尔的无形资产从无到有，2002年海尔品牌价值评估为489亿元，跃居中国第一品牌。
海尔产品依靠高质量和个性化设计赢得了越来越多的消费者。
2003年，在国内市场，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的市场份额。
在海外市场，据全球权威消费市场调查与分析机构EUROMONITOR最新调查结果显示，海尔集团目前在全球白色电器制造商中排名第五，海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中跃居第一。
其小型冰箱占据了美国40%的市场份额。
海尔产品已进入欧洲15家大连锁店的12家、美国10家大连锁店的9家。
在美国、欧洲初步实现了设计、制造、营销三位一体的本土化布局。
2002年海尔实现海外营业额10亿美元，是中国家电业出口创汇最多的企业。
海尔发展战略创新的三个阶段海尔十八年来的高速发展，最主要的就是靠创新。
战略创新起着关键作用。
1. 名牌战略阶段——在1984年到1991年名牌战略期间，别的企业上产量，而海尔扑下身子抓质量，7年时间只做一个冰箱产品，磨出了一套海尔管理之剑：‚OEC管理法‛，为未来的发展奠定了坚实的管理基础；2. 多元化战略阶段——在1992年到1998年的多元化战略期间，别的企业搞‚独生子‛，海尔走低成本扩张之路，吃‚休克鱼‛，建海尔园，‚东方亮了再亮西方‛，以无形资产盘活有形资产，成功地实现了规模的扩张。
MBA运营管理案例分析
MBA运营管理案例分析运营管理案例分析--洛杉矶玩具公司案例案例回顾洛杉机玩具公司（LATC）研发出⼀款独⼀⽆⼆的、可以“从婴⼉期玩到青春期”的玩具。
可以利⽤公司的多功能浇铸⼯具（现在⽤于制造公司的⽊制玩具的⼀些⼩附属品）浇铸塑料来⽣产这种娃娃。
然⽽，如果杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产，⽣产规模必须扩⼤，装备和检测过程也要作出巨⼤的调整。
以⽬前的技术⽔平和⼯作能⼒，新玩具的装配是没有问题的。
但是合成发声器和电池驱动的运动装置的⽣产必须转包出去。
LATC与分包商⼀直保持着良好的关系。
因为公司能较好地控制订单的提前期，此款玩具可以让下属的50个玩具制造商全年都有活⼉⼲。
圣诞节⾼峰期对杰⾥·圣菲德娃娃的需求是50000个。
这种娃娃的零售价格定为29.50美元，每个娃娃的制造成本不会超过7美元。
公司⽬前以70％的⽣产能⼒进⾏运转，经济上可⾏⽽且现⾦流动也没有问题。
杜威·史密斯·丹尼尔正在考虑是否将杰⾥·圣菲德娃娃投⼊⽣产。
问题⼀：杰⾥·圣菲德娃娃的订单与LATC⽬前的能⼒和重点是否保持⼀致的？美国玩具市场特点美国玩具消费⽔平世界最⾼。
美国有14岁以下⼉童6300万，⼈均年消费287美元。
美国玩具市场的竞争⼗分激烈,美国玩具⽣产商不断地推出创新产品与进⼝产品进⾏较量，进⼀步抢占市场。
对于美国玩具品牌商来说，产品销量主要集中在圣诞节销售期中的三个⽉。
公司现状分析问题⼆：LATC是否应该：（1）⾃⼰制造娃娃；（2）将⼯作转包给墨西哥的塔吉那，⼀家专门⼤量⽣产的玩具⼚（LATC的采购成本为8美元）；（3）开发另⼀个更符合⾃⼰能⼒的产品？前提假设⽣产圣诞节的50000个娃娃将占据LATC⽬前30%左右的产能。
LATC⽬前正在⽣产的其它部分产品的利润率⽐杰⾥·圣菲德娃娃低；部分产品的⼯艺制程⽐杰⾥·圣菲德娃娃简单；部分产品的客户群范围较窄，产量⼩。
运营管理 第6版MBA10_课堂案例
课堂案例1：绘制公司的战略金字塔与商业模式（战略金字塔⇄商业模式→运营模式）（1）公司简介（2）战略金字塔使命价值观愿景发展战略职能战略策略方案（3）商业模式画布为谁提供提供什么如何提供成本收益客户细分客户关系渠道通路价值主张核心资源关键业务重要伙伴成本结构收入来源课堂案例2：点击科技有限公司走上质量管理的快车道点击科技有限公司生产一种电子设备上专用的螺丝。
近来，陆续接到客户的投诉：螺丝外径尺寸精度不够导致电子设备出现一些故障。
这让点击科技的质量副总裁肖冬辉深感意外。
点击科技对其制造能力一向信心满满：公司在前年就通过了ISO 9001：2015质量管理体系认证！只是近来订单量比较大。
为此，招聘了几名一线工人，加班也比以前频繁了一些。
这种专用螺丝外径的理想尺寸是5.500mm，公差是0.020mm。
因此，规范上限是TU=5.520mm，规范下限是TL=5.480mm。
QC在一周内随机抽取每班的4个产品，并测量记录实际尺寸。
下表汇总了采集到的7天中的数据。
（1）根据表中数据绘制质量控制图，判断生产过程是否受控？如果过程失控，可能的原因是什么？（2）计算工序能力指数。
该公司如何从根本上解决所存在的问题？解答：（1）质量控制图如下图所示。
从图中可以看出生产过程失控，具体表现为：1）2）综合几方面信息和数据分析结果，造成质量问题最可能的原因是：。
（2）工序能力指数计算结果见下表。
可以看出，工序能力严重不足。
解决所存在问题的思路为：课堂案例3：华北联合电力有限公司的库存管理为降本增效，华北联合电力有限公司近期在全公司范围内推广应用先进管理模式。
在库存管理方面，物资供应部的刘部长决定选择某种型号的阻垢剂进行详细的成本分析，以确定更好的订货策略，待取得一定经验后，在全公司范围内推广先进的库存管理方法。
考虑到周末、节假日以及设备大修等，该电厂每年的运行时间约为8000小时。
根据近几年的统计，公司对这种阻垢剂的需求量相对稳定，平均数为0.006吨/小时，标准差为0.0009吨。
mba案例分析报告范文
mba案例分析报告范文MBA 案例分析报告范文一、案例背景本次案例分析的对象是一家名为“创新科技有限公司”的企业。
该公司成立于 2010 年，主要从事电子产品的研发、生产和销售。
在过去的几年中，公司业务发展迅速，但近期却面临着一系列的挑战。
创新科技有限公司在市场上推出了一款具有创新性的智能手机产品，起初市场反响热烈，销售业绩良好。
然而，随着竞争对手的不断涌现和市场环境的变化，该产品的市场份额逐渐下降，公司的利润也受到了影响。
二、问题分析（一）市场竞争加剧随着科技的不断进步，智能手机市场竞争愈发激烈。
许多新兴品牌凭借其低价策略和独特的功能，迅速抢占市场份额。
创新科技有限公司的产品在价格和特色功能方面逐渐失去优势。
（二）产品创新不足虽然公司曾经推出过具有创新性的产品，但后续的研发投入不足，导致产品更新换代速度慢，无法满足消费者日益变化的需求。
（三）营销策略不当公司在营销方面的投入不够，广告宣传效果不佳，未能有效地提升品牌知名度和产品影响力。
同时，对市场趋势的把握不准确，营销渠道选择也不够合理。
（四）内部管理问题公司内部管理存在一些漏洞，部门之间沟通不畅，协同工作效率低下，导致决策执行缓慢，无法及时应对市场变化。
三、解决方案（一）加强市场调研加大对市场的调研力度，深入了解消费者需求和竞争对手动态，为产品研发和营销策略的制定提供依据。
（二）加大研发投入提高研发资金的投入，吸引优秀的研发人才，加强技术创新，推出具有差异化竞争优势的产品。
（三）优化营销策略制定科学合理的营销预算，选择合适的营销渠道，如社交媒体、线上线下活动等，提高品牌知名度和产品曝光度。
同时，加强与消费者的互动，及时收集反馈意见，改进产品和服务。
（四）完善内部管理优化组织架构，加强部门之间的沟通与协作，建立高效的决策机制和执行体系，提高公司的运营效率。
四、实施计划（一）市场调研阶段1、成立专门的市场调研小组，负责收集和分析市场信息。
2、在三个月内完成对主要竞争对手和目标消费者的调研工作，并形成详细的调研报告。
安徽工商管理学院MBA管理经济学教学案例
安徽工商管理学院MBA管理经济学教学案例案例1 中国铁路客运市场分析颇具中国特色的“春运”市场提供了世上罕见的巨大商机。
广东省及“珠江三角洲”的资料显示，仅春运40天时间，竟能够创造一些客运“专业户”本年度至少50%以上的营业总额；而70%以上的参加者，在这40天的“工作”中所创造的价值可抵本年度价值120%以上，甚至可以在未来一年内什么都不用做也能够正常维持。
这一切很大程度要归功于涨价。
国家铁道部春运办有关人士解释，涨价是为了“削峰平谷”以达到“均衡运输”的目的。
但以涨价后某日的事实证明：广东铁路客运高峰更加尖锐，超过历史最高峰值，“均衡运输”当然成了画饼充饥；对于大多数的中国百姓而言，无论车票涨不涨价，该回家的还得回家，涨价根本无法削平峰谷，只能让铁路部门很很赚一笔。
据北京一家报纸报道，节前15天北京西站和北京站客票收入增长了50%，收入近3个亿，春运给了铁路部门一个极为厚重的大礼包。
有舆论指责，这是“垄断行业大发横财”。
不过，中国老百姓开始不买帐了，河北律师乔占祥首先就铁路调价方案向铁道部提出行政复议。
同年2月，中国消费者协会也致函铁道部，要求就涨价问题给个说法。
习惯于沉默的中国百姓终于开始有了维权意识，几年过去，终于有了结果，今年，不算富裕的河南省率先举出春运不涨价的旗帜，全国上下一片叫好。
依据以上资料，回答下列问题，不得少于500字。
1、春运期间的运输的需求价格弹性如何？依据所学经济学原理说明，为什么铁路部门春运期间涨价可以大幅增加收入？涨价究竟能不能“削峰平谷”，解决春运供求紧张的问题？2、你认为河南省的举措经济吗？涨价或不涨是解决春运供求紧张问题的不二选择吗？案例2 “引导消费，创造需求”的理性思路广州市珠江啤酒集团（以下简称珠啤）创建于1985年，是一家以啤酒工业为主，啤酒配套和相关产业为辅，集工、农、外贸、科研和三产为一体的大型国有企业。
珠啤自投产以来至1996年，保持了较高的增长速度。
MBA管理案例：苹果供应链
苹果供应链最新一期美国《商业周刊》印刷版刊文称，由于苹果向生产制造的各个领域投入了巨大的资金和精力，使得该公司在运营领域拥有无可比拟的巨大优势。
以下为文章全文：把不可能变成可能5年前，苹果设计主管乔尼·艾维(Jony Ive)决定给下一代MacBook增加一项新功能：在屏幕上方设计一个小绿灯，穿过电脑的铝制外壳指示摄像头的位置。
但却存在一个问题，从物理学上讲，光线是不可能穿过金属的。
据一名知情苹果前员工透露，艾维打电话给一些制造专家和材料专家，希望找到一种方法，把不可能变成可能。
这些专家发现，可以利用激光在铝制外壳上打一个人眼几乎无法识别的小孔，但足以让光线穿过。
但要将这种解决方案大规模付诸实施却是一大难题。
苹果需要激光器，大量的激光器。
专家门发现，有一家美国公司为微芯片制造厂商提供的激光设备经过一些改进后，可以胜任这项工作。
每台设备售价通常约为25万美元，苹果说服卖家签订保密协议，并购买了数百台设备，用于为绿灯打孔。
如今，这种绿光已经在苹果的MacBook Air、Trackpad和无线键盘中闪耀。
苹果的多数用户恐怕都不会对这种绿光多加考虑，但这种创造却凸显了苹果的一大重要竞争优势：运营。
这是一个融合了制造、采购和物流等多种领域的世界，而苹果新CEO蒂姆·库克(Tim Cook)恰恰精于此道，也因此而赢得了史蒂夫·乔布斯(Steve Jobs)的信任。
通过对苹果前员工、供应商高管和熟悉该公司运营状况的管理专家的数十次采访，我们发现，苹果已经建立起了一个封闭的生态系统，几乎可以控制供应链的方方面面，从设计到零售，无所不包。
庞大采购量得益于庞大的采购量，使得苹果在零部件成本、制造费用以及空运费用中获得了巨大的折扣，有时甚至有些不近人情。
“对苹果而言，运营技能是与产品创新和营销同样重要的资产。
”惠普前供应链主管、美国风险投资公司VantagePoint Capital Partners合伙人迈克·福克斯(Mike Fawkes)说，“他们拥有前无古人的卓越运营能力。
MBA案例--天堂硅谷案例分析
天堂硅谷的并购基金模式天堂硅谷是浙江省第一大投资和资产管理集团，其股东背景雄厚，包括硅谷天堂、钱江水利（600283.SH）、浙江东方（600120.SH）大股东浙江东方集团、民丰特纸（600235.SH）、正泰电器（601877.SH）控股股东正泰集团股份、浙江省化工研究院有限公司和天堂硅谷董事长王林江。
天堂硅谷在和上市公司的合作中，由天堂硅谷来选择标的、进行资产评估、交易定价、退出条件设计和整个项目的管控；而上市公司负责整个项目的运营管理。
在收购前，上市公司握有一票否决权，但是在被收购后，上市公司必须确保在约定的收购时间内被收购标的达到上市公司对利润的要求。
天堂硅谷的“并购基金复制运动”看起来进行得顺风顺水。
这两天，升华拜克连续发布关于与天堂硅谷合作设立产业基金的公告，显示出天堂硅谷自成体系的并购基金，在A股市场还是颇具吸引力的。
据上证报记者梳理，随着升华拜克加入，在天堂硅谷的并购基金版图上，已正式亮相的上市公司合作方，已经有大康牧业、合众思壮、广宇发展、京新药业、升华拜克等5家；从产业上看，涉及农业、卫星导航、房地产、医药、农药化工等领域；从地域上看，分布在湖南、北京、天津、浙江；若以市场板块来考察，涉及的合作者独缺创业板公司。
天堂硅谷能够如此快速地进行模式拷贝，显示市场对其资本运作能力的认可，而其背后的盈利模式也相当清晰。
架构相似形式多样不过，虽然说是“拷贝”，但升华拜克发布的公告显示，天堂硅谷在复制其并购基金模式时，也会有一定的灵活性。
根据升华拜克的公告，该产业基金的规模不超过3亿元，资金依据项目的实际投资进度分期到位。
上市公司出资占产业基金规模的98%；天堂硅谷出资占产业基金规模的2%。
按照《合作协议》，产业基金存续满3年后的6个月内，由上市公司收购天堂硅谷持有的产业基金股权。
双方同时约定，天堂硅谷作为产业基金管理人，每年与上市公司共同考察3家以上的投资对象，上市公司每年向天堂硅谷支付投资服务费50万元；若产业基金对外投资额超过5000万元，则自产业基金完成5000万元的投资出资之日起，天堂硅谷停止收取投资服务费，改为产业基金每年按投资额的2%计提，并向管理人支付管理服务费。
运营管理的案例--出租司机给我上的MBA
运营管理的案例－－出租司机给我上的MBA在这个社会化的时代，物质生活愈加丰富多彩，人们的需求也随着之不断增加。
其中，出行是人们生活不可或缺的一部分，而随着出租车的普及，人们对出租车的需求也随之增长。
然而，国内出租车行业的管理并不规范，司机的素质也参差不齐。
本文将介绍一个出租司机的运营案例，展示了出租司机提高服务品质的实践。
在这个案例中，出租司机李师傅的运营思路非常值得借鉴。
李师傅是一名50多岁的出租司机，他拥有着30年的驾驶经验。
在过去的日子里，他一直在生活中小心地秉承“计较一分钱，得不偿失”的原则，从不主动为乘客提供免费的服务。
然而，一次意外的事件让他产生了转变。
在一次上下班的路途中，李师傅載上了一位刚刚下班的年轻女孩。
女孩边上放着一台笔记本电脑，沉浸在自己的世界里，一脸疲惫。
李师傅看到她颊边还有泪印，于是他试探性地问了一句：“有烦恼吗？”年轻女孩听了之后把泪印擦干，有些感动地和司机诉说了自己的故事。
原来，公司状况不好，加班费拖欠、工资减半，甚至考虑到裁员。
女孩正是其中一位被裁减的员工。
李师傅听完后，深感同情，于是决定为这位女孩免费提供接送服务，不断鼓舞她，给她很多建议和分享。
这次的经历，让李师傅领悟到了什么叫“用心做事”。
打破一贯的经营理念，李师傅开始关心每个乘客的生活和情感，把车上看电视的时间用于聊天交流，与乘客建立起互相信任的良好关系。
李师傅还以“不论等多久，只要上车就是好乘客”为信条，不仅争取了更多的乘客口碑，还获得了更多的返乘和跟车点赞，知名度也大大提高。
李师傅的成功对于出租车行业的其他司机也是有借鉴意义的。
出租车行业是提供服务的行业，而服务品质的提高需要从管理，素质，观念等方面考虑。
出租车司机作为整个行业的重要组成部分，需要加强素质的培养，更新自己的服务理念，多向别人学习成功案例，学习如何赚到更多的小费。
meanwhile,公司应当鼓励司机多花时间聊天，建立顾客志趣相投的社群，为顺利跟进服务质量和顾客人数做好数据管理。
运营管理宜家案例分析南京邮电大学MBA运营管理1组
产品销售——摆脱传统的家具销售模式
• 无销售员或明星价格折扣 • 不送货上门，顾客自己组装 • 不配置整体的背景，将家具按种类分区域，按区
域装修主题式家具卖场，卖场布局：通过预设路 劲来引导顾客穿过一些实际家居模型 • 价格标签，友好明了，低价产品用黄色价格标签 标注，提供信息处来给予要进行家居装修人咨询 意见
为大众创造更美好的日常生活
与供应商良好的战略合作关系
宜家与供应商形成长期紧密的 合作关系，供应商对宜家的需求有 较好的了解，更好地帮助宜家实现 低成本。
产品设计的差异化
宜家的研发体系采取一种独特的做法，首先 确定价格，即设计师在设计产品之前，要先为该 产品设定比较低的销售价格，然后再反过来寻求 能够以该售价以下的成本价提供产品的供应商， 从而把低成本与高效率合为一体。
产品设计
• 给定价格和生产商的情况下，使用内部竞争的方式寻找设计师、选择产品设计方案，再有 设计组合自由设计师做出改进达成最后生产方案，目标是产品能够用最低的成本实现
• 产品设计不单单只是一个环节，而是融入到新产品开发的整个过程中，灵活的调整产品设 计来使产业链的各个环节达到节能、高效，为实现“低价产品”创造足够空间
目录
1 宜家的优先竞争优势 2 新产品开发流程 3 为顾客创造额外价值 4 店铺选址
新产品开发流程
宜家通过科学的计算决定了在哪里销售的哪些产品在本地生产，在哪里生产的产品 需要出口到海外。同时，每个宜家商场都根据自己的需要向宜家的贸易机构进行必要采 购，同时还可以通过与这些贸易公司的交易把商场的部分利润转移到国外低税收甚至免 税收的国家和地区，从而实现赢利最大化。
体验式 营销
节省成本
•未设销售员 •运输 •安装 •节省空间 •节省时间
MBA作业——小红书案例分析
MBA作业——小红书案例分析一、结合营销和战略管理相关理论，分析“小红书”是如何结合自身的优势及市场状况来进行战略确定和市场选择？小红书采用以创新垂直化UGC的模式为发展方向，使其形成具有独特性的新型互联网+社区。
成立于2013年的小红书最初主要是社区内容分享，从用户对美妆、个人护理等的经验分享，到后来又增加旅游、运动、家居、酒店、餐馆等内容版块，并引导用户进行交易，是一个网络社区、跨境电商、共享平台、口碑库集合体平台。
1、产品定位：随着生活水平的提高及网络购物的兴起，越来越多的消费者喜欢选择网购甚至是海外购物。
可现在的产品种类不计其数，产品质量、价格也参差不齐，无论是海淘还是网购都较大几率买到不合适的产品。
针对这一问题，小红书建立网络社区，邀请有经验的海淘精英进驻社区平台，以UGC（用户创造内容）购物分享社区和“小红书福利社”商城两大板块达到交流与购物相结合。
2、用户群体定位小红书的目标群体为中高端消费人群。
据统计，小红书用户集中在一线城市18岁到30岁之间的年轻女性白领和学生。
一线城市用户占小红书总用户群体的50%左右，女性用户占90%以上。
在小红书上，用户所享受的更多是高质量的社交。
交流互动体系呈现扁平化，使“小白”用户也能跟达人们进行顺畅交流，社交效率更高。
在小红书上，用户之间就像线上闺蜜团一样，有着共同的话题、共同兴趣爱好。
用户还可以通过在社区的分享去完善自己对美的全方位了解，提高自己的购物标准，同时也记录了美好生活。
3、内容定位由于小红书90%以上的用户为女性群体，因此在小红书的社区讨论中以箱包、美妆、皮肤保养等女性关注的话题居多，其内容定位也是为消费群体提供时尚、护肤、生活方式等方面的相关指南。
小红书从最开始的由用户根据自己的需要选择指南版块，再进行数据融合，对用户进行智能推荐推送到现在设置关注、发现、附近三个栏目，根据用户的搜索习惯，融合大数据及定位自动推送推荐笔记。
正是这“个性化”的营销思路、“精致化”的定位，时期取得较好的营销效果。
MBA市场营销案例分析
案例分析（一）：赵教授的想法能实现吗赵教授的音乐养生法颇具创新，他将音乐制成养生光盘推向市场。
赵教授甚至大胆设想开发音乐坎肩，甚至通过建立音乐养生馆来推广音乐养生概念。
无论采取何种形式将产品推向市场，都要了解市场，以恰当的切入点来进入市场。
这过程当中包括要求投资者不仅要了解市场、明确产品定位、更要仔细考虑商业模式及盈利模式等诸多要素。
从产品需求层面来说，鉴于人们自我保健意识的增强，从学生至白领，到普通百姓都可能形成潜在庞大的市场需求。
但问题是如何定位客户和市场，应当采取怎样的市场策略，及通过何种商业模式来运营。
从市场定位层面来看，市场开发初期养生馆应定位于一线城市的白领阶层。
白领阶层不仅收入较高，文化教育程度高，对于新事物的接受能力也要高过其他消费群体。
对于商业模式的选择，个人感觉可以采取与健身房合作的模式。
音乐养生与体育运动的融合能以一种阳光健康的形象将音乐养生推向市场。
而如果概念推广初期采取单独建立养生馆，会让客户感觉养生馆产品过于简单，缺乏选择性，加大营业风险。
健身房的现有目标客户完全与我们目标客户完全重合，均为白领阶层。
可采取店中店模式，利润适当分成。
待市场逐步打开之后，可以选择并授权一定资质的健身房，采取特许加盟经营模式扩大市场。
首先，如同健身房一样，音乐养生馆同样可以采取会员制的盈利模式，可以向会员销售音乐养生光盘、音乐坎肩，甚至可以开发出手机APP。
通过手机APP便可直接注册成养生会员，购买音乐养生产品，免费下载养生音乐。
其次，养生馆还可以根据不同人群的不同需求特点，可以有针对性地开发音乐养生课程，以达到市场细划的目的。
总之，音乐养生馆这一概念符合市场需求，经营者只要能以恰当的市场定位、以正确的商业模式推广，必将获得可观的回报。
案例分析（二）：济宁中央百货有限公司市场营销策略随着市场经济的发展，百货业也发生着相应的变化。
初期主要企业为传统百货，经营模式大而全，经营品类雷同。
随着市场发展，百货业先后经历了“日化产品向超市转移，家具电器向专业店转移，品牌商品向专卖店转移”的大洗礼后。
OM案例
5.3 如何在香港与大陆厂商之间分配产量 以及如何影响公司控制生产和库存的能力
Page 13
The end
分析者： 王旭
如何在香港与中国大陆的厂商之间分配产量？在香港与大陆生 产如何影响公司控制生产和库存的能力？
分析者：宋杰，郑源
Page 10
5.1如何确定下一年产量
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5.2如何提高绩效及可行性
依靠展会拿单量来预测需求 影响了准确的需求预测 - 提前举办内部样品展，邀 请广大零售商参加，以给予 特殊折扣或高峰期优先满足 补货订单承诺等吸引零售商 提前订货和提高订货量来获 取需求数据 -与零售商合作，收集零售商 历史销售数据，结合过往预 测数据，建立专门反映预测 数据准确率的数据库，在此 基础上进行科学、精准预测 。 生产能力，效率不均，海运 运输时间长 -加强对内地工厂工人的培 训力度，降低生产线最低人 员配置要求，提高生产效率 与产品质量，降低最小生产 批量。 -平衡内地和香港地区的生 产 -加大空运力度，为大批量 Page 12 生产争取合理预测时间及抢
3.2 生产产地对比
对 比 项 目 生产线人员配置 工人小时工资 香 港 内 地
10-12人/线 （生产线短 ，人员少） 30元港币 （高）
40人/线 （生产线长，人员多 ） 0.91元人民币 （低）
每人每周产出
每周工作时数
19件 （效率高）
每周48小时 每年加班最多200小时（ 工作时间短）
12件 （效率低）
出口到美国无特别限制 出口到美国受总额配额限制
四、业务流程及订单周期
产品设计开始 （92.2） 携92-93年 度产品参 加Las Vegas展会 ,获取灵感 （92.3） 第一批订单 及物料采购（ 92.11） 第二批订单送 达Obersport (93.3) 概念设计完成 （92.5） 草稿送达 Obersport 同时采购原坯 布（92.7）
MBA生产运营管理(红酸果案例分析报告)
红酸果案例分析报告1、红酸果处理的流程2、红酸果加工厂的主要问题及原因红酸果加工厂的目前表现出来的问题主要有两个方面：一是运送红酸果的车辆卸货排队时间太长；二是高峰时期加班费的支出很多。
造成这些问题的原因主要有：一是红酸果厂的加工工序上各个环节的产能安排不合理，某些环节的产能存在瓶颈，限制了整个加工厂的产能，导致运来的红酸果无法及时处理；二是对于临时工的管理不到位，缺勤率高，影响了生产效率。
3、分析瓶颈按照案例中提供的数据和讨论题给出的假设，每天运来的红酸果有18000桶，⑴其中70%的湿果：18000桶×70%=12600桶，30%的干果：18000桶×30%=5400桶。
去石子完成时间（干）：5400桶÷4500桶/小时=1.2小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：12600桶÷600桶/小时=21小时＞12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下烘干机是瓶颈。
⑵其中30%的湿果：18000桶×30%=5400桶，70%的干果：18000桶×70%=12600桶。
去石子完成时间（干）：12600桶÷4500桶/小时=2.8小时＜12小时去茎叶完成时间（干湿）：18000桶÷4500桶/小时= 4小时＜12小时烘干完成时间（湿）：5400桶÷600桶/小时=9小时＜12小时分选完成时间（干湿）：18000桶÷1200桶/小时=15小时＞12小时此种情况下分选机是瓶颈。
⑶烘干机每天完全释放产能时能够处理的湿果为600桶/小时×12小时=7200桶，（7200桶÷18000桶）×100%=40%。
结论：当湿果所占比例小于等于40%时，分选机是瓶颈，当湿果所占比例大于40%时，烘干机都是瓶颈。