如家酒店案例分析
如家酒店案例分析
如家酒店案例分析如家酒店案例分析如家连锁酒店成立于2002 年6 月，由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团和中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
3年来，如家酒店以惊人速度在经济型酒店市场崛起。
截止到2006 年底，如家在全国已拥有近200家连锁酒店，其中已开业126家，已开业客房14969间，成为中国发展最快、开业酒店数目最多的经济型连锁酒店品牌。
此外，如家酒店目前拥有约16 万名会员。
1、如家发展历程总体上，如家的发展经历了三个阶段：第一阶段：筹划阶段。
2001年底到2002年6月，如家完成了自己第一家样板店——北京如家酒店。
由于没有经营酒店的经验，如家一开始就是直接借鉴国外经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源（网络营销）来完成。
从某种意义上讲，如家的经济型酒店较西化一些，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。
第二阶段：扩张阶段。
如家的创始者清晰地意识到，经济型酒店的发展一方面需要让消费者感受到“经济”，另一方面也需要让投资者感觉到“经济”。
所以他一开始就将连锁扩张作为重要目标。
2002年，如家半年时间内，就开了4 家连锁店，2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。
对待连锁扩张的方式上，如家采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。
起步于北京、上海，然后以中国最大的两个城市为跳板，进入其周边的大中城市，天津、杭州、南京……形成了眼下的“华北区”、“华东区”与“华南区”的布局。
如家化解速度对现金流形成巨大压力的方式是引进战略投资者。
2003年，如家引入了包括IDG、新加坡梧桐创投等境外的战略投资。
在资金的强有力支持下，如家的连锁发展如期进行。
第三阶段：NSDQ上市。
上市是如家的最终目标，也是如家的最高战略。
2006 年10 月26 日，如家在美国纳斯达克证券交易所正式上市，IPO定价为134>#ff66ff'>.80美元，开盘价为22美元，比IPO定价上涨了59%，融资金额达1#ff66ff'>.8><#004699'>09 亿美元，市盈率高达100倍。
组如家快捷酒店案例及问题分析
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问题分析
如果“如家”模式早20年出现，会是什么结果?
我国酒店业经历了萌芽阶段（1980年前）、起步阶段（1980年―1982年）、高速 发展阶段（1983年―1993年）、回落阶段（1994年―1998年）和恢复上升阶段 （1999年以后）。
若是“如家”模式早20年出现，根据影响需求的因素分析： （1）定价需很低，盈利困难; （2）消费主体未形成； （3）人均可支配收入较低，影响需求； （4）商务出差，星级酒店或介绍信+招待所； （5）酒店住宿需求不旺盛，且多为公费差旅，指定住宿地点。 因此，90年代实行“如家”模式未必会获得成功。
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今天你若进入住宿行业，选择哪类市场？
本小组认为，如果进入住宿行业，我们会选择中端酒店市场，小组讨论总结如下：
对于当下的酒店行业而言，在高星级酒店陷入过剩，经济型连锁酒店也结束跑 马圈地的局面下，整个酒店业都在积极参与争抢中档酒店这最后一块蛋糕。业 内人士指出，目前许多高端酒店市场也不得不更关注商务领域，希望通过抓住 中产阶层和商务人士来实现转型。而随着入住率的下降，如今的经济型酒店也 呈现出 “并非再单纯追求规模，而是寻求更多元化的发展模式”的局面。
特别是在2013年酒店业结构调整，高端酒店迎来寒冬的同时，中档酒店业者看 到的却是机会。目前那些脱胎于经济型酒店的中档酒店，纷纷打出个性化文化 和服务的招牌，主推贴心周到的服务，来为出差人士提供最好的住宿体验。商 旅酒店产品，对于中高端酒店的营收起到重要的作用。
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价格还是差异化，对我国住宿行业企业的拓展市 场需求更重要?
如家并购莫泰案例分析
如家并购莫泰案例分析如家酒店是中国快捷酒店行业的领军企业之一，其成功的一大秘诀就是通过并购来扩大自身规模、增强竞争力。
莫泰是中国知名酒店连锁品牌，于2024年成为如家酒店的并购对象。
本文将对如家并购莫泰的案例进行分析，探讨其背后的动机、实施步骤和效果。
一、案例背景2024年8月，如家酒店宣布以30.44亿元现金收购莫泰酒店100%股权，成为其全资子公司。
此次并购也被视为中国互联网行业迄今为止最大的房地产交易之一二、动机分析1.扩大市场份额如家和莫泰作为中国快捷酒店行业的两大巨头，此次并购可以让如家进一步扩大其市场份额。
莫泰拥有众多分店和稳定客户群体，使得其在多个城市都有较高的知名度和用户黏性。
通过收购莫泰，如家可以迅速进入新的市场，并吸引更多新客户。
2.强化竞争力如家和莫泰的合并可以形成更大规模的快捷酒店连锁品牌，进一步巩固其在市场中的竞争优势。
并购后，如家可以借助莫泰的品牌影响力和资源，加强与其他竞争对手的竞争，提升自身的市场地位。
3.节约成本并购可以实现资源的整合和优化，进一步减少运营成本。
如家和莫泰在酒店管理、供应链等领域都有各自的优势，通过合并可以实现资源的互补，进一步提高效率和降低成本。
此外，大规模采购还可以带来更大的采购能力和议价能力，优化供应链管理。
三、实施步骤1.进行尽职调查和评估在并购之前，如家首先进行了对莫泰酒店的尽职调查和评估，对莫泰的财务状况、市场地位、管理团队等进行全面了解。
这一步是决定是否进行并购的关键。
2.签署协议在完成尽职调查和评估后，如家和莫泰签署了一份正式的合并协议。
协议中明确了各方的权益、交易细节、合并后的运营模式等关键事项。
3.合并整合完成协议签署后，如家开始进行合并整合。
这一过程涉及到品牌整合、业务整合、人员整合等方面。
如家需要与莫泰的员工和管理团队进行充分沟通，确保顺利完成整合。
四、效果评估1.扩大市场份额并购莫泰后，如家在中国快捷酒店市场的份额进一步扩大，成为继续领导行业发展的企业。
如家酒店-客户关系管理案例分析
客户信息
•1、关注顾客的核心需求
• 如家引入了国外经济型酒店的产品形态，摆脱了 这种竞争思维，它在顾客所关心的特性中寻找有 效的共性，而非差异，跳出现有的规则、惯例、 行业传统的框架，有所为，有所不为，有所多为， 有所少为，以满足顾客的核心需求。 他通过调 查，入住的客户最关心酒店的卫生，其次是床。 如家加强了客房的卫生标准，提供“二星级的价 钱，三星级的棉织品，四星级的床”。
•2、以顾客需求为导向
• 它会别具匠心地提供书刊阅读、宽带上网，并同 一些互补性产品的知名品牌进行“异业联盟”， 方便商务人士的商旅生活。如受到宾客极度欢迎 的租车服务便是一例。为 服务目标顾客，如家 一般选址于经贸、旅游比较发达的城市，在城市 中的选址又讲究交通的便利性，如靠近地铁站、 公交车站的商务、贸易、居住区以及成本相对较 低的商圈边缘等，为客人出门办事提供方便。
• 树立整体意识
应尽快转换经营管理体制，打破地区、 部门、行业界限，以总店为龙头，进 行统一管理。树立各分店经营一盘棋、 最大效用整合资源的战略意识，以增 强酒店品牌的总体竞争力为目标，不 断取得、扩大市场。对于因战略调整 而亏损的连锁店给予适当补贴或者其 他形式上帮助。
2.经营管理体制的制约
如家酒店没有很好的建立现代企业制度。 管理者经营善时又换一个地方工作，不负实 质上的责任，在管理上随意性较强，在不同 程度上导致连锁经营过程中的失范。而建立 现代企业制度恰恰是经济酒店建立规范化制 度、参与竞争、增强自身实力的重要因素。 同时产权状况不明晰使得总店、分店之间关 系复杂，责权利不清晰等也是制约经济型连 锁酒店统一经营的重要制约因素。
山米与白鹤
贝特西.贝尔斯
如家酒店-客户关系管理案例分析
PPT结构
连锁酒店服务创新的案例分析
连锁酒店服务创新的案例分析在当今竞争激烈的酒店行业中，连锁酒店要想脱颖而出，服务创新是关键。
服务创新不仅能够提升客户满意度，还能增强品牌竞争力，吸引更多的客源。
本文将通过对几个成功的连锁酒店服务创新案例进行分析，探讨其创新举措以及所带来的成效。
一、案例一：如家酒店如家酒店作为国内知名的连锁酒店品牌，一直致力于服务创新。
其中，最具代表性的创新举措之一是其推出的“家宾会”会员制度。
通过“家宾会”，会员可以享受积分兑换、房价优惠、延迟退房等一系列专属权益。
这不仅增加了客户的忠诚度，还为酒店积累了稳定的客源。
此外，如家酒店还注重在客房服务方面进行创新。
他们提供了更加舒适的床铺和床上用品，让客人能够拥有良好的睡眠体验。
同时，在客房内配备了便捷的充电设施和免费的无线网络，满足了客人在旅途中的各种需求。
为了提升服务效率，如家酒店引入了智能化的预订和入住系统。
客人可以通过手机 APP 轻松完成预订、选房和支付等操作，到店后只需刷身份证即可快速入住。
这种便捷的服务方式大大节省了客人的时间，提高了客人的满意度。
二、案例二：汉庭酒店汉庭酒店在服务创新方面也有着独特的做法。
其推出的“零秒退房”服务深受客人好评。
传统的酒店退房流程通常较为繁琐，需要客人等待查房、结算等环节，耗费客人不少时间。
而汉庭酒店的“零秒退房”服务，允许信用良好的会员在退房时无需等待查房，只需将房卡交还前台即可离开。
这一创新举措极大地提升了客人的退房体验，让客人感受到了酒店对他们的信任和尊重。
此外，汉庭酒店还注重打造特色的公共空间。
他们在酒店大堂设置了舒适的休息区、免费的咖啡茶饮供应以及便捷的办公设施，为客人提供了一个温馨、便捷的社交和工作场所。
这种将酒店大堂打造成多功能空间的做法，不仅提升了酒店的形象，还满足了客人在旅途中的社交和工作需求。
三、案例三：7 天连锁酒店7 天连锁酒店以其独特的“7 天会”会员体系和成本控制策略实现了服务创新。
“7 天会”会员可以通过积分兑换免费房晚，并且享受优先预订、生日优惠等特权。
如家酒店火灾事故案例分析
如家酒店火灾事故案例分析一、案例概述2016年10月10日，中国山西太原一家如家酒店发生火灾事故，造成多人伤亡。
据报道，酒店共有6层楼，被烧毁的面积达3000多平方米，伤亡人数超过30人。
这起火灾事故引起了社会的广泛关注，并对如家酒店的安全管理和消防设施等方面提出了质疑。
二、事故原因分析1.建筑设计不合理据相关媒体报道，这家如家酒店的建筑设计存在不少问题。
首先，该酒店没有设置适当的防火隔离设施，导致火势迅速蔓延。
其次，消防通道设置不合理，严重影响了疏散逃生的效率。
另外，酒店内部的疏散指示标志不清晰，给逃生造成了困难。
2.消防设施不全据酒店员工透露，酒店的消防设施严重不全，甚至存在一些设施损坏无法正常使用的情况。
这在火灾发生时，直接影响了逃生的效率和人员的安全。
3.管理不当除了上述建筑结构和设施方面存在问题外，这家如家酒店的管理也存在不当之处。
据了解，酒店在日常的安全管理和消防设施的维护上存在疏漏，没有及时发现问题并加以整改。
三、案例启示1.重视消防安全这起如家酒店火灾事故给我们提出了一个重要的警示：消防安全是酒店安全管理工作中的重中之重，不容忽视。
酒店管理者应当高度重视消防设施的日常维护和定期检查，确保其完好有效。
另外，酒店员工应定期接受消防演练和培训，提高自救逃生意识和应急处置能力。
2.加强建筑设计规范在酒店建筑设计中，应当加强对防火隔离、疏散通道、消防设施等方面的规范要求，确保建筑设计合理安全。
同时，在建设过程中，监理部门也应加强对建筑质量和消防设施的检查，及时发现并纠正存在的问题。
3.注重应急处置面对突发的火灾事故，如家酒店在应急处置方面显然存在不足之处。
因此，酒店管理者及员工应该定期组织模拟演练，提高应急处置的能力和效率。
另外，酒店应当加强应急预案的制定和完善，确保在火灾等突发情况下能够及时有效地组织疏散和救援。
四、防范措施建议1.加强消防设施的日常维护和定期检查。
2.规范建筑设计，加强对酒店建筑安全的监管。
《如家快捷酒店服务营销案例分析》(29页)
有所少为
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洁净似月， 洁净似月，温馨如家
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市场选择 酒店设施 连锁模式 员工管理 营销手段 相关分析
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连锁模式
“连锁的价值就在于客人即使没有去过某一家新店，但他在同品牌的别的店的体验会告 连锁的价值就在于客人即使没有去过某一家新店， 诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。而如家快捷最重要的客户群正是回头客。 诉他，这家店的服务和去过的店是一样的。而如家快捷最重要的客户群正是回头客。” 品牌优势 • 统一的品牌形象系统 • 统一的市场营销系统 • 统一的标准培训系统 技术优势 • • • • • 中央预定系统（CRS） 中央预定系统（CRS） 物业管理系统（PMS） 物业管理系统（PMS） 客户关系管理系统（CRM） 客户关系管理系统（CRM） 供应链管理系统（SCM） 供应链管理系统（SCM） 企业资源计划系统（ERP） 企业资源计划系统（ERP） 客源优势 • 中央化的客源聚集平台 • 网络化的客源配送系统 • 人性化的客源会员制度 管理优势 • • • • • 标准化的运营体系 标准化的质量体系 标准化的服务体系 标准化的财务体系 标准化的采购体系
有所多为
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酒店设施：低成本、低费用、 酒店设施：低成本、低费用、低成本
经营策略：
满足客人最核心的需求，把好钢用在刀刃上 ，严格控制成本 对于酒店的消费者，核心需求只有一个：舒服的淋浴 + 温馨的床 只建占地50~100平米的餐厅， 只建占地50~100平米的餐厅，提供简单的 50~100平米的餐厅 早餐和快餐，餐厅不对外服务， 早餐和快餐，餐厅不对外服务，把更多的空 间变为客房。如果周围有餐厅，就省掉。 间变为客房。如果周围有餐厅，就省掉。 房间使用分式空调，冬天只用暖气， 房间使用分式空调，冬天只用暖气，比中央 空调更节能。 空调更节能。 节省一次性用品，梳子每房间一把， 节省一次性用品，梳子每房间一把，洗浴产 品档次不要求太高。 品档次不要求太高。
如家酒店-客户关系管理案例分析
到目前的160多家，成为中国开业酒 店数最多的经济型连锁酒店品牌；酒店 城市分布从10多个城市拓展到目前的40多个城市。 • 2006年10月，带领如家在美国纳斯达克成功上市，如家酒店连锁因此成为中 国酒店服务行业海外上市的“第一股”。
• 1994年7月至1995年3月旅居美国；1995年4月任北京中化英华智能 系统有限公司华东区总经理；1997年9月创办上海协成科技有限责任 公司任总经理；1999年5月，季琦与梁建章、沈南鹏、范敏共同创建 了携程旅行网。四个人便按照各自的专长具体分工：梁建章任首席执 行官，沈南鹏任首席财务官，季琦任总裁，范敏任执行副总裁。人称 四人为“携程四君子”。
集团简介
如家酒店集团（Home Inn）是国内规模最大的连锁酒店 集团，创立于2002年。2006年10月，如家酒店集团在美国 纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。如家酒店集团旗下有 和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季 酒店五个酒店品牌，截至2014年12月，集团在中国330个城 市共有3000家酒店投入运营，形成遥遥领先业内的国内规模 最大的连锁酒店网络体系。2014年，如家酒店集团以4.2亿 美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。 2016年3月，如家酒店集团发布财报，公司2015年全年总收 入为66.711亿元。
把我们 快乐的微笑 亲切的问候 热情的服务 真心的关爱 献给每一位宾客和同事。
4、如家的使命
为宾客营造干净温馨的“家” 为员工提供和谐向上的环境 为伙伴搭建互惠共赢的平台 为股东创造持续稳定的回报 为社会承担企业公民的责任
如家快捷酒店服务营销案例分析
服务营销学学期项目如家快捷酒店案例分析学院：商务学院班级： 2010级市场营销一班组别: 第五组成绩：目录一、公司简介……………………………………………二、市场环境分析………………………………………三、SWOT分析……………………………………………四、目标市场分析………………………………………五、竞争战略……………………………………………六、营销战略……………………………………………七、营销策略组合………………………………………八、网络营销……………………………………………小组分工：组长：组员：一、公司简介（一）酒店简介如家酒店集团创立于2002年，作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，现已在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店700多家，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌---如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
如家成立至今，更以敏锐的市场洞察力、完善人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为行业标杆企业，如家正用实际行动引领中国大众住宿酒店市场走向成熟和完善。
（二）企业文化如家愿景：成为大众住宿业的卓越领导者！如家理念：把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每一位宾客和同事。
如家使命：用我们的专业知识和精心规划，使我们服务和产品的效益最高，从而为我们的客户提供“干净、温馨”经济型酒店产品；让我们的员工得到尊重，工作愉快，在“如家”而自豪；使得我们的业主能够获得稳定而有竞争力的投资回报；由此创造我们的“如家”品牌。
如家酒店案例分析报告
实用文档案例讨论作业题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理年级:2015 研组号:第三小组组员:提交时间 :2015 年 10月 21日目录一、公司简介 (3)二、如家酒店发展历程及现状 (3)三、如家 SWOT分析 (4)（一）优势 (Strength) (5)（二）劣势（ Weakness） (6)（三）机会（ Opportunity ） (7)（四）威胁（ Threat ） (8)四、如家酒店现行战略及未来战略发展分析建议 (10)（一）集团化战略 (10)（二）强化网络营销战略 (10)（三）差异化战略 (11)（四）品牌化战略 (11)（五）精品化战略 (11)一、公司简介如家酒店集团于2002 年 6 月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10 月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家” 者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。
截至2015 年6 月30 日，如家共在中国市场342 座城市经营了 2750 家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。
其中今年第二季度净增加了 89 家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
战略管理案例-如家酒店
如家差异化竞争战略
解决方法：如家应在产品革新、技术诀窍、优质的顾客服务基础之 上发挥差别化优势。 解决方法：利用如家快捷，如家和颐，实行品牌错位，如家可以稳 固如家快捷基础，并培育如家和颐作为增长点。 解决方法：提高员工忠诚度，提高服务效率及服务质量。 解决方法：继续突出如家以人为本、关爱顾客的企业形象 。 解决方法：做好企业自身的预定系统。
如家的愿景： 成为大众住宿业的卓越领导者！ 如家的理念： 把我们快乐的微笑、亲切的问候、热情的服务、真心的关爱献给每 一位宾客和同事。 如家的使命： 为宾客营造干净温馨的“家” 为员工提供和谐向上的环境 为伙伴搭建互利共赢的平台 为股东创造持续稳定的回报 为社会承担企业公民的责任
T
如家价值链
基础活动 如 家 价 值 链 内部后勤 生产经营 外部后期 市场营销 服务
采购管理
技术开发
基础建设
人力资源
支持性活动 11子流程
差异化竞争战略难点
经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式
经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式•相关推荐经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式经济型酒店案例分析-如家快捷的商业模式如家并不是中国经济型酒店的第一人，但却是第一个用连锁复制的商业模式打造的经济型酒店品牌。
如家构建的连锁意味着规模经济，意味着快速扩张带来的市场份额，意味着标准化的统一：统一的品牌、质量、服务模式、客源销售网络和管理系统。
和传统商业地产概念的酒店经营模式不同，如家采取轻资产的策略——租赁经营，先后引入风险投资和上市融资，实现了年收入和经营利润连年翻倍的增长奇迹。
从2002年6月创建到开出第100家连锁酒店，拥有11000间以上的客房，如家仅仅用了4年零2个月的时间。
截至到2006年底，如家已经有94家租赁酒店投入使用和48家租赁酒店正在建设中；特许经营酒店也达到了40家，外加正在发展的48家特许经营酒店，连锁网络覆盖了中国50个拥有100万以上人口、GDP超过1000亿的城市。
从2004年起，客房入住率一直稳定在90%左右。
目前，如家酒店已发展了约13万名稳定会员。
到2008年将开店350-400家，2010年在全国编织出一个500家门店的大网络。
与开店数量对应，如家酒店2002年的营业额为2000万元人民币，截至2006年末，如家的总收入已达到5.885 亿元人民币，运营利润达到人民币7460 万元，年复合增长率超过100%。
如家的愿景是做“中国最著名的住宿业品牌”。
2006年1月，如家荣获“中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力第一品牌称号”。
在4月公布的“金枕头奖”这一中国乃至亚洲地区最引人瞩目的商务及度假酒店的评选活动中，如家品牌在所有参选经济型品牌中以最高得分荣获“中国最佳经济型连锁酒店品牌”，如家CEO孙坚先生也荣获“年度酒店经理人大奖”。
与此同时，如家还在被中国连锁经营协会授予“2005年——2006年年度中国特许奖”中的“最具成长力奖”，成为酒店行业唯一获此殊荣的品牌。
如家快捷酒店案例分析
从2002年6月创建到2022年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。
2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。
(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。
理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为火伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任) 如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
截至2022年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。
与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。
并于2022年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1 亿美元。
由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。
经济型酒店是在欧美及日本等发达国家发展起来的一种成熟的酒店经营模式，其定位于普通消费大众，基本设施齐全，以B&B(住宿bed 和早餐breakfast)为核心产品，为客人提供有限服务(limited-service)。
在国内城市居民已进入大规模休闲度假旅游消费阶段以及中小型商务客人日益增多的大背景下，中国经济型酒店酝酿了无限的商机，与传统星级酒店共同瓜分市场。
如家酒店客户关系管理案例分析
制 ：
目录
01
基本概况
时事点击
存在问题
提出建议
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基本概况
如家酒店集团创立于2002年， 2006年10月在美国纳斯达克上市（股票代码：HMIN）。作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全 世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理 念和民族品牌形象。截至2014年第一季度末已在全 国300座城市，拥有连锁酒店2300家。
时事点击如家酒店案例分析
我们小组从危机公关5S方面对这篇危机公关文进行了讨论。
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时事点击如家酒店案例分析
存在问题
3 如家和颐酒店事件暴露出如家
在经营管理过程中存在多方问题，因此我们小组对如家酒店的管理进行了相关分析。
如家酒店案例分析
存在问题如家酒店案例分析
企业制度
如家酒店没有很好的建立企业制度，管理者不负实质上的责任，在管理 上随意性较强。同时产权状况不明 晰使得总店、分店之间关系复杂， 责权利不明晰等也是制约经济型连 锁酒店统一经营的重要制约因素。
客户管理
如家酒店在关于客户管理上应该建立健全的客户信息管理系统，仅仅是住店的价格优惠和有关住店的时间相对可延长，是远远不够的。
提出建议
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在当今需求变化快速，各种信息充斥的时代，客户关系管理以满足顾客需求为目标，通过一系列的顾客互动、建立完善的信息系统或网络，发展及利用先进的科学技术，提供更为周全及高质量的服务，从而保持原有的顾客，挖掘潜在的顾客，获取更多的顾客。
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时事点击如家酒店案例分析
时事点击如家酒店案例分析
如家酒店案例分析
如家特许经营案例分析报告
一.选择如家的理由
最早实行特许经营的酒店
我国品牌实力排名第一的 经济型酒店 完全本土化、民族自有的 酒店
二.如家选择特许的原因
■ 经济型酒店的性质
含义："经济"就是在满足基本住宿 需求的同时,省
去了星级酒店的冗杂设施, 节省投资成本.
通俗："B&B",即"床<Bed>+早餐 <Breakfast>"
三.如家特许加盟的优势条件
■ 经营
特许加盟服务 专业的特许加盟咨询 完善的特许加盟服务 开业团队服务 工程规划、设计 工程现场施工指导 酒店开业筹备协助 酒店开业验收
三.如家特许加盟的优势条件
■ 培训
如家酒店管理学院系统培训和学习 针对特许酒店的初始培训、强制性培训计划 全方位、多层次的专项选择性培训课程
三免费的800、400预订系统 如家中央客户数据共享 如家网站营销主推 如家集团与全国各大网络订房公司的联合销售 专业的销售收入、收益增长咨询 利润维护
三.如家特许加盟的优势条件
■ 技术
自主版权的酒店管理系统软件——如家酒店管 理系统〔即PMS包括前台、客房等模块 特许经营酒店免费安装 与如家中央预订系统〔CRS相连接 光纤宽带系统设计 专业的酒店电脑IT架构设计、系统安装调拭 及时的电脑远程维护和升级
三.如家特许加盟的优势条件
培训 品牌
酒店管理 销售
成本控制 技术
标准手册 经营
三.如家特许加盟的优势条件
■ 品牌
统一的、完整的企业品牌形象识别系统 如家统一的产品推广、展会促销 全国和地区性统一的品牌建设 全国范围内主要出版物上的平面媒体及软性文章 宣传投放 针对不同地区或单个酒店的专项广告策划 如家旗下所有酒店的互相订房、前台互荐促销广 告 如家网站〔的整体宣传推广
如家酒店连锁上市后的发展战略―案例分析
如家酒店连锁上市后的发展战略―案例分析“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析一、如家酒店2021年后采用多品牌战略和扩张战略,请用swot分析方法该公司的机会、威胁、优势和劣势，剖析所实行的战略与否与之相匹配？（一）swot分析1、strength优势（1）品牌优势2002年6月，携程旅行网就创建例如家酒店集团与首都旅游集团谈论成合作协议，双方正式成立合资公司，定名为“例如家酒店连锁”，“例如家酒店快捷酒店”就是核心品牌，2021年10月在美国纳斯达克上市，沦为中国酒店海外上市第一股。
短短5年内从无到有，从小到大，缔造了一举上市的神话。
2021年2月，例如家酒店连锁公司被中国旅游饭店业协会评选为2002年“中国饭店业集团20弱”。
由此可见，如家的品牌优势非常明显。
（2）价格优势例如家快捷酒店的目标客户为中小企业商务人士、消闲及自助式游客，价格的定在每天200元左右,属中档消费。
在拥有一定的服务水平标准、大众可以忍受的经济能力和合乎通常公务、商务旅游者建议条件下，例如家性价比较低，存有较强的竞争优势，合乎通常商务人群和通常游客的消费标准。
（3）资金优势2002年6月，携程旅行网与首都旅游集团谈论成合作协议，双方正式成立合资公司，启动资金为1000万元。
其后例如家通过上市募资了1.09亿美元，之后随着市值的攀升，公司同意出售部分股份减持，减持1.2亿美元。
2021年底例如家酒店赢得了美国idg风投首轮投资150万美元，后又新增至200万美元其后另一家风险投资商美国梧桐投资公司也介入投资例如家酒店，于是例如家酒店收缩遭遇的资金缺口获得解决。
在经营过程中，例如家自身也缔造了大量的存留资本，由此可见，如家在经营发展过程中，有著实力雄厚的资金确保。
（4）市场优势例如家酒店连锁就是充分利用携程旅行服务公司的强悍销售平台而创建的。
携程旅行网就是中国最小的旅行网站，同时也就是中国最小的宾馆酒店分销商、中国最小的旅行中介服务商和中国最赚钱的互联网公司，它拥有全国最大的酒店客户资源，注册会员逾500万。
经济型酒店先锋_来自如家的案例分析
一、案例介绍及背景分析中国酒店数量近几年来一直快速增长，酒店统计公报显示，中国星级酒店数量从2002年至2008年底，由8880座增长到14099座，平均年增长率达11.6%。
然而，从1998年起，饭店行业的整体经济效益却呈现出持续下滑的局面。
经营者挤“星级饭店”的独木桥，竞争的白热化导致星级酒店发展困难重重，而一些价格低廉的旅馆或招待所在卫生、服务质量等方面的缺陷又令人望而却步。
在这样的背景下，经济型酒店诞生了。
其主要特征是舒适、干净、实惠、便利、规模不大，房价经济实惠，并且足够满足客人的住宿要求。
据中国饭店协会行业资料统计，在中国饭店业整体利润水平还是亏损的情况下，经济型酒店经营利润率却能达到50%，均出租率可高达80%~90%，投资回报率在10%~20%。
外国的酒店投资者和酒店管理公司，通过实地调研己经形成共识：近期在中国发展高档酒店已经不是投资酒店的最好选择，经济型酒店的发展是酒店的新机会。
2002年6月，北京首都旅游集团和中国最大的旅行中介服务公司———携程旅行网等多方共同投资组建的经济型连锁酒店“如家快捷”。
2006年10月如家酒店在美国纳斯达克上市（股票代码：HM IN），作为中国酒店业海外上市第一股，如家始终以顾客满意为基础，以成为“大众住宿业的卓越领导者”为愿景，向全世界展示着中华民族宾至如归的“家”文化服务理念和民族品牌形象。
如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2009年12月31日，如家共有616家酒店投入运营，每家酒店平均客房数量为116间。
如家的酒店业务已经覆盖了中国120个城市，包括390家租赁经营酒店，以及226家特许经营酒店，形成了遥遥领先业内的最大的连锁酒店网络体系。
二、战略成本分析为了适应瞬息万变的竞争环境，取得持续性的竞争优势，企业必须把重点放在制定竞争战略上，战略成本管理是企业对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。
战略成本管理（strategic cost management，SCM）是指以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，为战略管理的每一步提供战略性成本信息，以形成企业的竞争优势和核心竞争力。
“如家”经济型酒店案例分析
“如家”经济型酒店案例分析经济型连锁酒店的管理，核心就在于对“住宿”和“标准化”的关注。
经济型酒店，也被人们称为有限服务酒店，最早于上世纪70年代出现和成型于美国速八（SUPER8）模式。
经济型酒店只专注于酒店消费的核心──住宿和早餐，因此也有人将经济型酒店称为“B&B”，即“床铺（Bed）+早餐（Breakfast）”。
在美国，经济型酒店占到整个市场70%的份额。
经济型酒店之所以“经济”就在于取消或者压缩了餐饮、娱乐和商务等方面的投资与服务，而关注于围绕酒店的核心需求──住宿和早餐，设施和服务项目的减少，使得经济型酒店的价格降低成为可能。
作为国内经济型酒店的领军品牌，“如家”酒店连锁的成功依赖于其在管理核心要素上卓有成效的努力。
核心竞争力国内经济的连续增长和人们旅游需求的逐渐旺盛，一方面各种各样的商务活动催生出了一个商旅人士的住宿市场。
另一方面，“假日经济”和人们休闲方式的改变还带来了庞大的旅游市场。
正是在这样的市场环境和潜在市场之下，“如家”诞生了。
如家酒店连锁于2002年6月由中国资产最大的酒店集团——首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建。
公司借鉴在欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
在谈到经济型酒店的竞争力时，如家酒店连锁CEO孙坚一语道破：“一张舒服的床，热水，干净整洁的房间，温馨的环境，交通相对便利。
”卓越服务根据“如家”客户数据库统计显示，入住“如家”的客户80%属于商务人群。
在这一群体中，20-40岁之间的人占到80%。
这类消费群体，多半属于商务旅行，对于豪华和享受不会过分追求，但却要求安全、卫生和舒适。
如家经济型酒店的商业模式，一方面要求酒店在固定资产和设施投资上“勤俭节约”，另一方面在服务项目上也要遵循“删繁就简”的原则。
客房员工比例为1:0.3-1:0.35，即每100间客房所需员工数仅为30-35人。
如家案例
经济型酒店案例分析—如家快捷的商业模式一：企业概况从2002年6月创建到2006年10月上市，短短四年时间，如家快捷酒店集团以惊人的发展速度开创了传统酒店行业的一片蓝海，成为我国经济型酒店的领跑者。
2002年6月，中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团联手中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建了如家酒店集团。
(其愿景是“中国大众住宿业领导者”含义是：向顾客提供“洁净似月，温馨如家”的服务的品牌形象和经营管理模式。
理念:诚信、结果导向、多赢、创新愿景:中国最著名的住宿业品牌使命:为宾客营造干净温馨的"家"、为员工提供和谐向上的环境、为伙伴搭建互惠共赢的平台、为股东创造持续稳定的回报、为社会承担企业公民的责任)如家酒店集团旗下拥有如家快捷酒店、和颐酒店两大品牌，截至2011年一季度末已在全国近200座城市，拥有连锁酒店1000多家，形成了遥遥领先业内的国内最大的连锁酒店网络体系。
经济型连锁酒店品牌——如家快捷酒店，提供标准化、干净、温馨、舒适、贴心的酒店住宿产品，为海内外八方来客提供安心、便捷的旅行住宿服务，传递着适度生活的简约生活理念。
如家借鉴欧美完善成熟的经济型酒店模式，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
截至2006年12月31日，如家快捷酒店集团共有134家酒店，其中包括94家租赁经营酒店，以及40家特许经营酒店，足迹遍布上海、北京、天津、杭州、广州、深圳、宁波、厦门、成都等39个国内主要商务城市。
与此同时，如家还有48家酒店处于建设之中，其中包括28家租赁经营酒店，以及20家特许经营酒店。
并于2006年10月26日在美国纳斯达克成功上市，当日报收22.5美元，较13.8美元的发行价格飙升了63%，这使如家募集资金超过1亿美元。
由于扩张迅速，如家已经超越发展历史更长的锦江之星酒店连锁品牌，成为我国经济型酒店市场的排头兵。
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如家酒店案例分析文件管理序列号：[K8UY-K9IO69-O6M243-OL889-F88688]案例讨论作业题目：“如家酒店连锁上市后的发展战略”案例分析课程名称：战略管理年级:2015研组号:第三小组组员:提交时间:2015年10月21日目录一、公司简介如家酒店集团于2002年6月由中国资产最大的酒店集团――首都旅游国际酒店集团、中国最大的酒店分销商――携程旅行服务公司共同投资组建。
2006年10月在美国纳斯达克上市，作为中国酒店业海外上市第一股，如家酒店集团以“成为全球酒店行业前三甲的酒店管理企业”为愿景，始终秉承“家”文化，用真挚的如家招牌式的微笑和贴心的服务使住“家”者宾至如归，为商务和休闲旅行等客人提供“干净、温馨”的酒店产品，倡导“适度生活，自然自在”的生活理念。
如家酒店集团旗下现有五个酒店品牌：和颐酒店、如家精选酒店、如家酒店、莫泰酒店和云上四季酒店。
截至2015年6月30日，如家共在中国市场342座城市经营了2750家酒店，形成了行业领先的国内连锁酒店网络体系。
其中今年第二季度净增加了89家酒店。
如家成立至今，通过自身敏锐的市场洞察力、完善的管理系统、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
作为国内最大的综合性酒店集团之一，如家正用通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使大众商务以及休闲旅行宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
到今天其无论从市场占有率、客房规模和品牌知名度上都成为目前中国经济型酒店市场中的领导者。
二、如家酒店发展历程及现状纵观如家酒店集团的发展历程，根据其发展战略的部署情况，可将其分为三大阶段：筹划阶段：2001年8月，携程旅行网在旗下设立了唐人酒店管理（香港）有限公司，作为在国内发展经济型连锁酒店的载体，并就国内宾业经营特点开发了经济型连锁酒店的商业模式。
同年8月起，该公司打出了“唐人”（Tang’sInn）品牌，明确要将三星级以下的宾馆发展成为唐人品牌的连锁加盟店。
到12月，该公司正式将“如家酒店”（HomeInn）定为品牌，遂申请商标注册。
2002年6月，如家完成了自己第一家样板店—背景燕莎如家酒店，由于没有经营酒店的经验，如家一开始借鉴了外国的经济型酒店的成熟模式，然后通过嫁接自己的优势资源（网络营销）来完成。
从某种意义上讲，如家的经济型酒店比较西化，因而在消费者心目中营造了一个鲜明的品牌形象。
扩张阶段：自“如家连锁酒店”诞生之日起，就将“连锁扩张”作为其发展战略，在对待连锁扩张的方式上采取的是重点布局，先直营落地，后加盟扩张的策略。
这种战略规划大大的推进了如家的快速发展。
在2002年半年的时间内就开了4家连锁店，到2003年底达到13家，2004年35家，2005年底70家，一年比一年迅速，每年利润增长都超过50%，公司规模稳步扩大。
2006年10月，如家酒店连锁在纳斯达克成功上市以后产生了充裕的现金流，如家酒店以惊人的速度迅猛发展，以“直营店、特许经营、管理合同、市场联盟”四种方式同步布点。
NASDQ上市后阶段：2006年如家成功在美国纳斯达克上市，成为中国酒店行业海外上市第一股，成为中国自主创新经济型连锁酒店最具影响力的品牌。
从2007年开始，如家在行业内率先采用“并购”战略，使扩张步伐进一步加快。
但是在大规模的扩张之下，如家酒店的经营业绩不仅没有提升，反而在逐渐下滑。
面对这种连锁扩张和并购扩张战略失利的局面，如家连锁酒店在2008年12月毅然转向多品牌战略，首家和颐酒店（上海漕宝路店）开幕，如家酒店集团成立。
意在为境内外中高级商务及休闲人士提供高科技智能化的酒店住宿产品和独具特色的“HOWEVER”贴心服务，从而甩掉外来竞争者这条大肆模仿的尾巴，追求“个性化、多元化”的发展战略。
2010年3月如家酒店被纳入纳斯达克中国指数股；2011年5月如家酒店集团以4.7亿美元收购莫泰168全部股份；2012年7月如家完成收购e家快捷酒店。
结果我们看到，如今的如家酒店集团在全国30多个省和直辖市覆盖100多座主要城市，拥有连锁酒店500多家，拥有如家酒店、和颐酒店、莫泰168连锁旅店三大品牌，形成了瑶瑶领先的业内最大的连锁酒店网络体系，从规模和数量上都遥遥领先于自己的竞争对手。
接下来将运用SWOT工具对如家进行分析。
三、如家SWOT分析如家酒店发展日趋成熟，并成立和颐酒店，满足境内外中高级商务及休闲旅游人士的需要。
在此期间，如家酒店不断在扩张，但随着酒店不断的扩张显现出来的弊端也越来越多。
在此对企业内部和外部条件、企业的优劣势、面临的机会和威胁进行综合与概括，明确公司目前的资源环境状况从而出制定适合的发展战略，使公司在经营管理中扬长避短，趋利避害，降低公司的经营和投资风险。
如家SWOT分析简图（一）优势(Strength)1、规模优势如家酒店目前已覆盖全国32个省，320余座城市，拥有3000家酒店。
旗下有和颐酒店、莫泰酒店、如家酒店、云上四季四大品牌。
市场占有率高，并且随着人们收入的增加，旅游的次数增多，市场前景非常广阔。
2、资金优势如家酒店与携程旅行网和首旅集团的合作为其提供了充足的资金支持。
2003年之后有大笔的风险投资集资。
2006年10月26日，如家酒店在美国纳斯达克成功上市，成为中国酒店业海外上市第一股，为如家酒店的大规模扩张和企业自身的发展募集到大量资金。
3、成本优势由于如家酒店以客房经营为主，大堂的设计摒弃了星级酒店豪华的设计风格，而是采用简约风，尽量在满足实际需求的基础上较少了大堂面积，与豪华酒店想比，配套设备较少，没有游泳池、保龄球场那样高的硬件设施。
所以，相对星级酒店来说，经济型酒店的硬件设施成本低，管理费用也相对低廉。
另外，经济型酒店固定成本以及后期追加成本少，保本的点低，是那些高档星级酒店无法达到的。
4、营销网络优势如家酒店拥有了庞大的订房网络、运营能力和融资能力。
有强大的中央预订系统和酒店管理系统。
5、客源优势携程旅行网是中国最大的旅行网站，同时也是中国最大的宾馆酒店分销商、中国最大的旅行中介服务商，他拥有了全国最大的酒店客户资源。
首都旅游集团也给如家带来了大量的客户资源。
而且一般的公务人员、商务客人也会因为报销额度限制考虑转向实惠的经济型酒店，市场前景十分开阔。
6、人才优势如家酒店在2004年3月在上海成立了“如家酒店管理学院”，大大增简化了如家在吸收专业技能型人才的链条，拓展了一手选择人才的权利。
（二）劣势（Weakness）1、品牌满意度较低我国经济型酒店起步较晚，还没有形成很多经济型酒店品牌。
但一些酒店存在服务质量不高、卫生条件差、管理不规范等问题，以为举着经济型酒店的旗帜，就可以财源滚滚，也挂出了经济型酒店的牌子新成立的品牌，是得人们将经济型酒店同脏、乱、差的旅馆、招待所等同起来，让顾客对经济型酒店的满意度大打折扣，对经济型酒店的发展产生很大的负面影响。
2、竞争力不足2015年第一季度的酒店入住率为79.3%，RevPAR（每间可供租出客房产生的平均实际营业收入）为人民币120元，同比下降5.5%。
如家酒店连锁上市之后无论采取连锁扩张，还是购并扩张，都没能压制竞争对手，反而激起竞争对手更大规模的模仿竞争，结果不仅抬高了如家酒店连锁的租赁和收购成本，而且削弱了如家酒店连锁的入住率和客房营收。
迫使如果调整战略定位，进军中高端酒店产品线开发，例如：和颐酒店及如家精选酒店。
3、价格定位混乱现在全国各品牌经济型酒店价格差异很大，从170元到400元不等。
从这个价格水平来说，还不是老百姓所能接收的价格，甚至有经济型酒店不经济的说法。
而相同品牌经济型酒店在不同地区价格各异，甚至在同一个地区的不同地点价格也有很大差异，可能会在消费者心中形成模糊的价格定位，并且由于其价格的不经济，高星级酒店的价格竞争策略，会削弱经济型酒店的竞争能力，导致了一部分客源的流失，影响到经济型酒店的消费市场。
4、扩张失衡上市之后，如家从100家酒店扩张到200家酒店仅仅用了14个月。
后来又用套现获得的资金进行大规模的并购。
但是这种不间断的扩张并没有使如家的经营效益获得显着的增加，反而在逐步下降。
扩张速度过快，导致一系列问题的出现，如：各分店管理差异大，部分管理松散、滞后。
突显的现象说明如家扩张失衡，没有把握住这个度。
结果造成了收益下降甚至是亏损。
（三）机会（Opportunity）1、经济的快速增长随着经济的发展，人们的收入水平和生活水平都大幅度提升，人们的消费理念也渐渐发生改变，在保护环境、节约能源、绿色消费的大环境下人们开始理性消费，理性消费者特点是有预算，不随便消费，要求一定的生活质量，对酒店的要求是干净和比较好的服务，而不追求奢华的享受。
经济型酒店的出现正顺应了这种潮流，为人们提供了一个理性消费的好去处。
2、旅游业的高速发展随着我国经济的发展和法定节假日的增多，国家大力发展旅游业，全民旅游的观念逐渐深入人心，旅游业和交通的发展加快带动了经济型酒店的发展，这是一个良好的契机，根据世界旅游组织调研报告预测，中国将在2020年成为世界第一旅游接待大国，大批国际游客的拥入也必将进一步促进中国旅游酒店业的飞速发展。
如家倡导“适度生活，自然自在”的生活理念，快捷经济等特点符合大众消费的需求。
3、高端客户的开发如家酒店在成立初期针对20-40岁之间的商务人士，为该人群提供高品质经济型服务。
随着时间的发展，随着生活水平的提高，如家原有的客户群体也在成长，消费的需求也在相应提高，因此发展高端客户，做四、五星级标准酒店也成为必然发展趋势。
4、市场前景乐观如家成立至今，以敏锐的市场洞察力、完善的人力资源体系、有力的管理执行力和强大的资金优势迅速建立起了品牌、系统、技术、客源等多个核心竞争力。
随着国家经济的不断发展，国内外客户的持续增加，酒店发展势头良好，市场前景乐观。
（四）威胁（Threat）1、人才威胁随着如家酒店的迅速扩张和竞争者的增多，经济型酒店管理人才瓶颈频现，学校培养的多数是高端酒店人才，新店所需的客房经理、店长此类需要有一定行业工作经验和专业素养的人才更加匮乏。
2、模式威胁连锁酒店品牌如雨后春笋般破土而出，如家酒店的模式轻易地不断被复制，甚至新的进入者以更低廉的价格和更优质的服务抢占市场，如家模式的独特性不再凸显。
3、竞争威胁经济型酒店是世界酒店业发展的新机会，外资酒店看到了中国经济型酒店的商机，纷纷进入国内市场，以低廉的价格和服务质量的加强给如家带来了冲击冲击，如：汉庭，速8，七天等经济型酒店。
此外，伴随着日益兴起的分时度假而出现的定时分享式住宅，受到旅游者的普遍欢迎，并且定时分享式住宅将会进一步发展，在未来会对经济型酒店包括如家构成很大的威胁。
4、获利威胁经济型酒店近乎是完全竞争市场，酒店数量多，竞争者多，竞争激烈就会使得利润率下降。