如家战略三部曲从布种、布局到布道
战略三部曲之三 战略过程(1)
阅读材料：《对战略形成过程的思考》（亨利.明茨伯格）
学派应用方法和范围
动态能力分析 资源型理论分析 软技能（情境分析或利益相关方分析）
结构主义分析 混沌和变革理论
体制理论分析 内部创业（风险投资分析）
变革性理论分析 协商理论
战略应变分析
学派融合
设计学派 + 学习学派 文化学派 + 学习学派 规划学派 + 学习学派/权力学派 认知学派 + 文化学派 学习学派 + 环境学派 环境学派 + 权力学派 / 认知学派 环境学派 + 创业学派 结构学派 + 创业学派 权力学派 + 定位学派 定位学派 + 权力学派
所有问题交由战略的制订负责人准备是战略讨论会取得 成功的关键，但要给战略的执行者以充分的自由度
在战略确定后，要立即跟进战略的研发、营运、财务计 划和控制、检查、反馈、激励计划，以推动执行
第四章：战略分析 - 基本学派
战略分析
迈克尔.波特 一般战略
价值链战略
一般行业环境
杰伊.B.巴尼 资源优势竞争
成本领先战略/差异化战略/目标集聚战略 （合力泰）
具有价值但不稀缺的资源和能力是企业竞争均 势的来源，只有具有稀缺性的资源和能力才是
取得竞争优势的来源之一。
模仿对于了解企业能否利用资源和能力获得持 续性竞争优势至关重要；模仿至少有二种重要
的形式：复制和替代。
组织问题 管理挑战
组织方式和结构是否有助于企业充分利用自己 的资源、能力和可模仿性的竞争潜力？
阅读材料：《变革战略》（詹姆斯.布莱恩。奎因）
保持主动性
一个有效战略应该能够保持组织的行动自由并 巩固组点和时 间集中组织的优势资源以致胜
战略规划三部曲
战略规划三部曲一、战略规划概述战略规划是指组织或者企业为实现其长期目标而制定的一系列行动计划和决策。
它涉及到对内外环境的分析、目标的设定、战略选择和实施等多个方面。
本文将介绍战略规划的三个重要步骤，即环境分析、目标设定和战略选择。
二、环境分析环境分析是战略规划的第一步，它旨在了解组织所处的内外环境，为后续的目标设定和战略选择提供依据。
环境分析包括以下几个方面：1. 内部环境分析：对组织内部的资源、能力、文化等进行评估和分析。
例如，评估组织的人力资源、财务状况、技术水平等，了解组织的核心竞争力和优势。
2. 外部环境分析：对组织所处的市场、行业、竞争对手等外部环境进行评估和分析。
例如，了解市场的规模、增长率、竞争格局等，分析行业的发展趋势和机会威胁。
3. SWOT分析：通过对内外环境的分析，确定组织的优势、劣势、机会和威胁。
SWOT分析可以匡助组织发现自身的优势和劣势，并抓住机会、应对威胁。
三、目标设定目标设定是战略规划的第二步，它是指根据环境分析的结果，制定组织的长期目标和短期目标。
目标设定应该具备以下几个特点：1. 明确性：目标应该具备明确的描述，包括实现时间、量化指标等。
例如，增加销售额10%、提高客户满意度至90%等。
2. 可行性：目标应该是可行的，即组织有能力实现。
目标过高或者过低都会导致目标设定的失效。
3. 挑战性：目标应该有一定的挑战性，能够激发组织成员的积极性和创造力，推动组织的发展。
4. 综合性：目标应该综合考虑组织的各个方面，如财务、市场、人力资源等，确保各项目标之间的协调和一致性。
四、战略选择战略选择是战略规划的第三步，它是指在目标设定的基础上，选择适合组织实现目标的战略方向和策略。
战略选择可以从以下几个方面进行考虑：1. 市场定位：选择适合组织的市场定位，确定组织在市场中的竞争位置和差异化策略。
2. 产品/服务策略：确定组织的产品/服务组合和创新方向，以满足市场需求和提高竞争力。
如家战略实施方案最新
如家战略实施方案最新一、战略背景。
近年来，如家集团在酒店行业取得了长足的发展，但随着市场竞争的不断加剧和消费者需求的不断变化，如家集团亟需制定新的战略实施方案，以适应市场的发展变化，提升企业竞争力。
二、目标定位。
1. 提升品牌影响力，通过市场营销和品牌推广，提升如家集团在消费者心目中的形象和认知度。
2. 提高服务质量，不断优化酒店服务流程，提升员工服务意识和服务水平，提供更优质的服务体验。
3. 拓展市场份额，积极开拓国内外市场，加大品牌在一二线城市的布局，提升市场占有率。
4. 提高盈利能力，通过降本增效，提高运营效率，实现盈利能力的提升。
三、战略实施方案。
1. 品牌推广，加大线上线下广告宣传力度，提升品牌知名度，增加品牌曝光率，增强品牌影响力。
2. 服务提升，加强员工培训，提升员工服务意识和专业水平，建立完善的客户投诉处理机制，提高客户满意度。
3. 市场拓展，加大对一二线城市的市场投入，扩大酒店布局，提升市场占有率，同时积极开拓国际市场，提升国际市场份额。
4. 盈利提升，优化资源配置，提高酒店运营效率，降低成本，提高盈利水平。
四、实施路径。
1. 建立专项工作组，成立品牌推广、服务提升、市场拓展、盈利提升等专项工作组，负责各自领域的战略实施和执行。
2. 制定具体计划，在各项战略实施方案下，制定详细的实施计划和时间表，明确责任人和执行步骤。
3. 加强内外部协作，加强内外部部门之间的沟通和协作，形成合力，共同推动战略实施。
4. 定期评估调整，定期对战略实施效果进行评估，根据实际情况进行调整和优化，确保战略实施方案的顺利推进。
五、风险控制。
在战略实施过程中，可能会面临市场变化、竞争加剧、人才流失等风险，因此需要建立健全的风险管控机制，及时应对各种风险，确保战略实施的顺利进行。
六、总结。
如家集团的战略实施方案是一个系统工程，需要全员参与，各部门通力合作，才能取得最终的成功。
只有不断创新和改进，紧跟市场变化，才能保持企业的竞争力，实现长期稳定的发展。
战略规划三部曲
战略规划三部曲战略规划必须解决的第一个基本问题：澄清思路。
有时候企业发展思路迷茫了，有思路了，只是在那里优化战术，而不能做痛苦而艰难的决策或者根本没意识到还有那么一种选择的时候，单纯学习行业前列，单纯追求效率时，我们去了以后，用逻辑分析技术和层层解剖，互相对比，优化决策的手法，使得企业从若干发展模式和道路之间进行了透彻对比，把混沌不清的发展思路尖锐化，在多个方案之间游移的做法之中坚定某种选择。
战略规划必须解决的第二个基本问题：达成共识。
有时企业内部只有少数人天才的看到了发展机会和可能的创新点，但其他人无法领会，这时咨询公司去了，通过步骤化得一步步分析和研讨，在不对称的信息之间拉平取齐，形成一个相对全面和完整的宏观中观微观分析，然后，通过一个严密的步骤一步步揭示这个天才思路的正确性，当然也会发生一些更全面的思考，回答一些疑问，对天才思路当中操作性较差的部分要么调整，要么从操作人员措施上进行补充，这样就把天才思路民主化，逻辑化，可理解化，从而达成共识有时候你会发现企业也会有思考方式，当然如果这个企业家非常有个性的话，一般个人的思考方式会带进企业的思考方式，但是反过来说，一个企业在漫长的发展经历过程当中，他也会形成独有的，区别于企业家思考方式的思考方式，作为我们，就去了以后，必须能够把这种看不见的手发现。
战略规划必须解决的第三个基本问题：就是形成路径。
形成路径更具有技术性，当然形成路径本身，里面是有学问的，相对来讲善于开会，善于一次一次地引导大家，撒上一层土再夯实，撒上一层土再夯实，在每一个确切的结论上一步一步往上走，最终会把大家导向一个必然要去的地方，而形成路径一般是以一些工作方式，比如说五年规划，三年经营计划，一年期详细的计划和预算，往往是以这样的形式出现，所以它更具有技术性，五年规划，应该规划到多细，三年计划，应该计划到多细，一年期详细的经营计划和预算，应该到什么程度，这都是有学问的。
企业战略布局三部曲
企业战略布局三部曲战略布局是战略实施的初期阶段，对整个战略实施和战略目标的达成具有决定性影响。
战略布局就是通过运用战略实力控制关节点，从而形成有利战略态势的过程。
解放战争时期，中共中央在战略反攻初期阶段，胸有全局，巧妙布局，为我们筹划战略布局、以达成有利战略态势树立了光辉典范。
战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。
鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，"战略"一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。
有关企业战略的说法，来自不同的机构，有不同的说法。
具有代表性的是明茨伯格(H．Mintzberg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和观念(Perspective)，这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
谭小芳老师提出战略布局的三部曲：一、时间布局二、空间布局三、股权布局兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。
总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。
很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。
首先，我们要弄明白战略的结构层次问题。
战略可以根据层次分为三档，即公司战略、业务单元战略和职能战略。
其次，我们根据战略结构层次，明晰所要从事战略的层次，深入每个层次战略的常见方式，操作手法，方能从中择优，开拓视野，有所比较。
企业战略布局三部曲
企业战略布局三部曲战略布局是战略实施的初期阶段，对整个战略实施和战略目标的达成具有决定性影响。
战略布局就是通过运用战略实力控制关节点，从而形成有利战略态势的过程。
解放战争时期，中共中央在战略反攻初期阶段，胸有全局，巧妙布局，为我们筹划战略布局、以达成有利战略态势树立了光辉典范。
战略，源于古代兵法，词义是指挥军队的艺术和科学，通常也基于对战争全局的分析而作出的谋划。
鉴于美国经济学家安索夫《企业战略论》的影响，"战略"一词便开始广泛应用于经济管理中，并由此延伸至社会各个领域。
有关企业战略的说法，来自不同的机构，有不同的说法。
具有代表性的是明茨伯格(H．Mintzbe rg)对企业战略指出，人们在生产经营活动中不同的场合以不同的方式赋予企业战略不同的内涵，说明人们可以根据需要接受多样化的战略定义。
明茨伯格借鉴市场营销学中4P的提法，提出企业战略是由五种规范的定义阐述的，即计划(Plan)、计策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Positio n)和观念(Perspec tive)，这构成了企业战略的“5P”。
这五个定义从不同角度对企业战略这一概念进行了阐述。
谭小芳老师提出战略布局的三部曲：一、时间布局二、空间布局三、股权布局兵马未动，粮草先行，在做战略之前，或者在我们有这个打算之时，我们首先应该进行战略布局，只有明确的战略布局，才能将自有的资源有的放矢的分配及安排，我们才能游刃有余的开展后续的工作。
总的来说，企业战略布局要站得高，才能看得空，从而看得远。
很多情形会对我们当前制定战略起到诱导作用，我们只有忽视眼前的薄云，穿透过去，目空这一切，才能看到本质，这也就是战略布局，志存高远，所向披靡，不考虑其他情况，如患得患失，局部能做好布局。
浅析如家酒店的企业文化
如家简介
2002年，携程与首旅集团共同投资建立如家快捷酒店， 启动资金只有1000万元，仅有5家酒店，487间客房。 2006年10月，如家酒店在纳斯达克上市。成为当时中国 酒店行业海外上市的第一股。在短短5年时间里，连锁门店 已覆盖80个城市，扩张速度早已超越了锦江之星。 2008年12月，如家酒店连锁正式更名为如家酒店集团， 宣布今后将实施多品牌战略，并推出新品牌和颐酒店。与此 前定位于“经济型”不同，和颐酒店是定位于中高端商务的 品牌酒店。
如家就是通过精准的市场定位找到了这个点。如家把目 标顾客定位为中小企业商务人群和休闲旅客，并为其提供质 优价廉的服务。房价介于159~299元，远低于星级酒店，同 时为了保证高质量、低价格的服务，其所倡导的“五星服务， 四星大堂，三星品质，二星价格”深深吸引了大批的消费者。
四、完善的营销策略
（一）、低成本策略
免费宽带上国内国际直拨电话数字有线电视独立温控系大堂吧透明玻璃穹顶大堂客房客房卫生间三精准的市场定位豪华的星级酒店价格偏高廉价的旅馆又不够舒适因此满足高端商务需求的五星级以下酒店大多处于亏损状态而面对低端消费人群的小旅店始终得不到消费者的认可
不同的城市，相同的家 ------浅析如家酒店连锁的企业
文化
ห้องสมุดไป่ตู้
3、工作人员比率低，较少人力成本
在人力成本上，如家酒店也比一般星级酒店 要低。该酒店实行店长负责制，酒店经营上的大 小事务由店长负责，没有部门经理和领班。因此， 如家酒店的客房员工比例为1：0.3到1：0.35之 间，每100间客房仅需要30至35名员工即可，比 一般的高星级酒店节省70%左右的人力。
（二）、高速化、规模化的发展战略
从开始的几家分店，到目前的1300多家，如家自成 立以来一直保持飞速发展。如家曾被《财富》杂志评为 “全球百家快公司的第九位”。如家执行总裁孙坚也被认 为是速度杀手，是业内的刘翔。 孙坚认为如家的经济型酒店还会继续扩张，因为中国 市场还很大，预计中国未来总体容量在15000家，如家要 成为行业老大，至少有30%的市场份额，即4000~5000 家，因此增长潜力还很大。显然，如家还需要更大的战略 格局。
傅盛：一个好CEO的战略三部曲,预测、破局点、All in
家伙就是运气好，富二代，会营销。
如果简单这样看问题，很容易变成一个批判者，而不是创业者。
别人强了，一定代表某种规律。
有时候我们总结为运气，本质是因为抽象不出规律，只好说是运气。
一家公司从一开始，就该知道想成为什么样的公司，并且知道该怎样做。
对一个创业者来说，最开始并不一定知道，但可以通过提取规律，不断加强这种战略的思维。
姑且称之为，一个CEO的战略修养。
问题来了，什么是战略?前两天，我们请专家给猎豹做诊断，最后结论还是一家创业公司。
当时填了一个公式：公司的好坏=战略*执行。
没错，这个说法在工业时代比较重要。
几万人的大公司，组织一旦脱节，战略就实施不了。
但也有一个问题，它会把战略方向与执行力放在同一个维度思考。
但战略和执行力同样重要吗?答案是不一样。
一旦你认为同样重要，创业者就会愿意花时间在执行力。
因为绝大多数创业者就是执行力超强，于是在执行力上，就会花越来越多的时间。
但很快，他们又开始在方向的选择上犯迷糊了。
最可怕的是，他可能在一个不正确的方向花了太多精力。
苹果前CEO斯卡利提了一个词叫(zoom in)抽象和(zoom out )聚焦，前者指从战略高度看整个行业方向，后者指把每个细节做到极致。
既能看大局，又能沉下去。
世界少有把这二者完美统一的人。
创业要解决的，就是开放性的环境下，找到方向。
这方面，美国公司强很多。
因为美国的教育背景鼓励个人开放性思考，而我们从小做的就是封闭型题目。
题目答对，选择就行。
开放性和封闭性对人的思维锻炼，不可同语。
前者强于方向，后者强于执行。
而今天的大环境，执行已经被认为很重要的前提下，方向反而成为我们最缺的一环。
我并不是说，执行不重要。
执行只是基本功。
在执行非常重要的前提下，找到一个正确的方向，这是一件更重要的事情。
美国公司真的是靠执行取胜的吗?未必。
以中国公司视角看，很多美国公司的执行力很糟糕。
比如英特尔发明了内存芯片，当日本公司进入这个领域时，他们发现做不过，只好放弃，重新寻找了一个CPU，在一个新的CPU方向上，变成了全球最伟大的公司之一。
战略规划三部曲
战略规划三部曲一、战略规划概述战略规划是指组织或企业为实现长期目标而制定的一系列行动计划。
它是一种系统性的管理工具，用于引导组织在不同时间段内的决策和行动，以确保其长期发展和竞争优势。
战略规划通常分为三个阶段，即战略分析、战略制定和战略执行。
二、战略分析1. 定义组织的使命和愿景在战略分析阶段，首先需要明确组织的使命和愿景。
使命是组织存在的目的和意义，而愿景则是组织未来的期望状态。
通过明确使命和愿景，可以为后续的战略制定提供指导和动力。
2. 进行内外部环境分析内外部环境分析是战略规划的重要组成部分。
内部环境分析包括对组织内部资源、能力和文化的评估，以及对竞争对手、供应商、顾客和其他利益相关者的分析。
外部环境分析则包括对宏观经济、行业趋势、法规政策等因素的评估。
通过深入了解内外部环境，可以为战略制定提供依据和参考。
3. 确定关键成功因素在战略分析阶段，还需要确定组织成功的关键因素。
关键成功因素是指影响组织在市场竞争中取得优势的重要因素，如技术创新能力、品牌声誉、成本控制能力等。
通过明确关键成功因素，可以为后续的战略制定提供方向和依据。
三、战略制定1. 设定战略目标在战略制定阶段，需要根据战略分析的结果，设定明确的战略目标。
战略目标应该是具体、可衡量和可实现的，同时要与组织的使命和愿景相一致。
战略目标可以包括市场份额的提升、销售增长率的提高、产品创新等。
2. 制定战略选项战略选项是指在实现战略目标的过程中，组织可以选择的不同方向和方法。
常见的战略选项包括市场扩张、产品创新、合作伙伴关系等。
在制定战略选项时，需要综合考虑内外部环境因素，以及组织自身的资源和能力。
3. 评估和选择战略在制定战略选项后，需要对每个选项进行评估和选择。
评估战略选项时，可以使用SWOT分析、成本效益分析、风险评估等工具和方法。
通过评估和选择，可以确定最适合组织的战略方向和路径。
四、战略执行1. 制定行动计划在战略执行阶段，需要将战略转化为具体的行动计划。
如家战略实施方案
如家战略实施方案
酒店行业是一个竞争激烈且快速发展的行业，如家酒店作为中国领先的经济酒店品牌，在实施战略方案时需要紧跟市场变化和顾客需求。
以下是如家酒店的战略实施方案：
1. 强化品牌优势：如家酒店应坚持以“优选品质，择主之家”的品牌定位，通过提供一流的客房设施、舒适的睡眠体验和高质量的服务，树立起自身品牌在市场中的竞争优势。
2. 深耕核心市场：如家酒店应加大对一、二线核心城市的布局和渗透力度，通过增加酒店数量和提高服务质量来满足不断增长的商务和旅游需求。
3. 开拓新市场：如家酒店应积极拓展三、四线城市和乡村地区的市场，通过灵活的市场调研和准确的定位，满足当地居民和游客的住宿需求。
4. 提升数字化能力：如家酒店应加强数字化技术的应用，建立完善的酒店管理系统，实现酒店运营的高效化和智能化，提升客户满意度和运营效益。
5. 加强员工培训和发展：如家酒店应注重员工培训和发展，提升员工的专业素质和服务水平，创造良好的工作氛围和员工福利，激发员工的工作积极性和创造力。
6. 推动可持续发展：如家酒店应积极推动环境可持续发展，倡导绿色低碳的酒店运营理念，节约能源和资源，减少对环境的
影响。
通过以上战略实施方案，如家酒店将进一步巩固自身在经济酒店市场的领先地位，提升品牌形象和知名度，实现持续的发展和盈利能力。
战略循环的五道坎
战略循环的五道坎从思考制定战略到落地实现，是从思到行的过程，是从当前和脚下迈向未来和远方的过程。
这条道路并非坦途，路上有重重挑战。
虽然不能说企业要过刀山下火海，但确实要跨得过下面的五道坎，至少要跨过其中的大多数，才可能真正迈向战略不断循环的境界，企业也才能有持续的生命力。
第一道坎，从“自我满足”到“持续刷新”企业一把手能否持续刷新，挑战自我是战略能否成功实现的第一道坎。
改革开放40多年来，中国企业的迅猛发展极大地推动了中国经济的发展，把中国送到了全球第二大经济体的位置。
企业发展一般要经历三个阶段，初创期，从0到1阶段；扩张期，从1到N阶段；以及裂变期，从N到N+1阶段。
企业的成功不是偶然的，从0到N+1的发展也不是一蹴而就的，在每个发展阶段对一把手的能力要求都不尽相同。
微软第三任CEO萨提亚·纳德拉在自己的《刷新》一书中提到：“每一个人、每一个组织乃至每一个社会，在到达某一个点时，都应点击刷新——重新注入活力、重新激发生命力、重新组织并重新思考自己存在的意义。
”这里的“某一个点”可能是短期目标实现的节点，也可能是3年或5年规划实现的节点；可能是业务遭遇低谷时，也可能是居安思危之际。
企业随时需要站在未来的视角审视当前的战略、业务、资源配置等并做出及时的调整。
企业能否拉出第二曲线甚至持续拉出新的增长曲线，有赖于一把手是否能持续刷新自我，突破自我的局限性，在认知、性格、胸怀、眼界、专业领域、管理方式、思维模式等方面是否能不断突破“舒适区”，不断接受来自外部及自我的挑战，保持一如既往的冲劲和干劲。
这道坎要迈过去，很重要的一个关键是企业家能否审时度势，发展自己各方面能力来适应企业不同阶段的发展要求，或者找到比自己更合适的一把手，让其发挥更重要的作用，这个过程是对企业创始人的巨大考验。
第二道坎，从“团伙”到“团队”拥有真正的管理团队是战略能否成功实现的第二道坎。
真正的管理团队意味着团队拥有共同的使命/愿景/价值观和团队行为准则、团队分工与职责明确、成员互相学习、共同成长以及团队能量爆棚。
战略规划的原则与步骤
战略规划的原则与步骤➢1:绝大多数企业家对战略这个词一点都不陌生，但对战略的确切含义却存在混淆。
很多人把经营目标当成战略,把梦想追求当成战略，把点子策划当成战略，把想法思路当成战略，结果出现了各种的误解和误读。
另外,很多老板误以为战略就意味着放弃，说服自己放弃很多赚快钱的机会很困难。
其实，战略意味着聚焦,是为了聚焦而暂时放弃一些会分散精力、与聚焦领域不相关的业务，从而集中精力做大事。
不明白这个道理的企业家会不停地纠结。
战略规划的四个原则可以说，靠小聪明、好点子赚钱的时代一去不复返了,靠关系做生意的模式永远也做不大.随着中国经济从高速增长转向中速增长，未来十年一定是优胜劣汰、大浪淘沙。
在过去，没有战略也能混口饭吃，但在未来，没有战略的企业看不到未来、无法凝聚人心、不能形成合力，只会不断地试错。
➢2：所以，企业的出路只有一个，那就是认清现实,从基础工作入手，好好地梳理企业战略，并坚持以下四项原则：●以利他为基准：以利他为基准是让企业家回到经营企业的原点,即明确企业存在的价值是：要么帮助客户提高幸福指数，要么降低痛苦指数。
换句话说,必须有其独到的价值来帮助客户，否则企业的存在没有任何意义。
一个老板只有树立了明确的利他理念，企业才会有生命力,才能赢得客户的尊重和信任,老板才能从商人晋升到企业家。
●以营销为核心：以营销为核心是让企业从推销模式上升到营销模式,即从发现、识别消费者未被满足的需求入手,进行深入细致的市场调研，寻找产品（和服务）创新的源泉;同时，根据客户未被满足的需求进行有针对性的客户价值创新，从而给消费者带来与众不同的差异化体验和价值，成为有个性、有特色、令人尊敬的品牌。
●以竞争为导向:以竞争为导向是让企业有一个清晰的市场定位，即在选定的目标市场上出类拔萃、鹤立鸡群，给小众化的目标客户一个非买我们品牌产品（或服务)不可的理由，成为目标客户的首选。
任何战略规划如果没有把竞争要素加进来，没有针对竞争对手的分析和对策，都是不完整的。
连锁企业战略三部曲之三——竞争战略的四种选择
连锁企业战略三部曲之三——竞争战略的四种选择.txt心态决定状态，心胸决定格局，眼界决定境界。
当你的眼泪忍不住要流出来的时候，睁大眼睛，千万别眨眼，你会看到世界由清晰到模糊的全过程。
连锁企业战略三部曲之三——竞争战略的四种选择作者：未知文章来源：未知更新时间：2005-12-23连锁经营企业要想在竞争中获胜，它必须制定自己的竞争战略，总的来说，我们认为连锁企业一般有四种竞争战略方式可以选择：关系结构战略⒊杀居攀普铰浴⒈鹁咭桓裾铰院湍勘昃奂铰浴?1、关系结构战略关系结构是一家公司与它的客户、供应商及其雇员之间的关系，这种关系结构不仅是一种企业文化，而且是企业获得知识和适应性的源泉。
牢固的关系机构的核心是在参与者之间建立一种具有稳定性的关系契约，或是在参与者之间达成约束相互行为的默契，这便是连锁组织建立的战略依据。
这里的关系结构战略指运用一些综合优势来取得竞争优势，具体来讲就是整合资源，充分利用一些关系来增强市场竞争力。
这是象马狮百货集团公司这样一些成绩斐然的连锁企业，以及许多日本和德国的连锁店的重要特点。
他们一直在设法把各种利益统一在一个共同的目标的后面。
相反，其他一些公司或企业只看重一次交易关系，并把追求单个企业的利益置于保持连续性和稳定性之上的那种商业环境。
这种做法的弱点是：挪用财富先于创造财富。
美国80年代末期出现的收购公司就是很好的例子。
关系结构战略的采用使得普通人能以非凡的方式发挥作用来建立非凡的组织，它可以从三个方面得到论证：一、“没有工厂的制造商，没有店铺的零售商”这两句看起来似乎矛盾的话，对于英国的马狮集团却是现实。
在许多人心目中，英国不会有多少精于管理的企业，但是在世界上任何角落，在芸芸零售商面前，只要你说出马狮百货集团公司的名字，他们就会肃然起敬，其声誉之高实无以伦比。
马狮冲破了零售商和制造商不直接建立联系的传统习惯，与制造商直接建立了一种前所未有的关系。
一方面是相互依赖，互相以长久合作为目的；另一方面是克服所有互持偏见、互不信任和墨守成规的缺点。
如家酒店STP战略分析
如家酒店STP战略分析小组成员：杨梦娇2014040271王彩宇2014040259朱晓彤2014040289伊兴勉2014040331李萌2014040250赵丹2014040334一、企业简介如家酒店集团自2002年创立以来，一直以满足宾客的旅行住宿需求为己任，通过创新专业的工作，引领大众出行的住宿方式。
作为国内酒店业一颗迅速崛起壮大的新星，如家酒店集团扎根国内市场。
在2006年10月，已然成为国内最大综合性酒店集团的如家，成功在美国纳斯达克挂牌上市（股票代码：HMIN），成为首家在海外上市的中国酒店集团。
一举跃升国际舞台的如家酒店集团凭借持续稳健的发展势头，并于2010年被纳入纳斯达克中国指数股。
如家酒店集团旗下的如家酒店、莫泰酒店、和颐酒店三大酒店品牌依托强大的集团支持相互呈鼎力之势，各有所长，相互补足。
截止2013年底已在全国300多座城市拥有超过2,200家的连锁酒店，形成了国内最大的连锁酒店网络体系。
在“家由心生”的企业文化熏陶下所衍生出的“微笑力”，是如家酒店集团的根本所在，也是每一个如家人最引以为傲的核心竞争力。
在2011年《财富》杂志评选出的全球最具成长性公司100强榜单中，如家酒店集团凭借良好的业绩挺进十强，名列第九。
在中国饭店协会公布的2012年中国酒店集团排行榜（规模）中，如家酒店集团当仁不让，稳坐中国酒店集团第一的交椅。
2013年，她是第一个获得“中国诚信典范企业”荣誉的中国酒店集团。
2014年，她旗下的如家酒店以4.2亿美元的品牌价值入选中国品牌100强，居酒店行业之首。
如家酒店：温馨舒适的商旅型连锁酒店品牌——如家酒店——通过标准化、简洁、舒适的酒店住宿服务，使宾客收获温馨、便捷的住宿体验。
莫泰酒店：时尚简约的商旅型连锁酒店品牌——莫泰酒店——设计时尚、设施完备、舒适方便，重获新生的莫泰酒店高度契合了当代消费者个性化的住宿需求。
在贯彻时尚理念的同时，注重健康、高品质的生活方式，莫泰酒店将带来一场与众不同的全新酒店住宿体验。
企业战略管理——如家蓝海
如家快捷酒店成功领跑的蓝海战略分析[ 摘要] 如家快捷酒店成功领跑的秘诀在于其战略决策在投资定位、营销主题、产品要素组合等方面符合蓝海战略理念, 由此开创了新的价值空间, 形成了创新价值曲线。
如家快捷酒店要持续发展还必须继续实施“蓝海战略”。
[ 关键词] 如家快捷酒店; 成功领跑; 蓝海战略2002 年6 月, 如家快捷酒店由中国资产最大的酒店集团——首旅集团和中国最大的酒店分销商——携程旅行服务公司共同投资组建, 2006 年成功在美国纳斯达克证券交易所上市。
如家快捷酒店( 以下简称如家) 是一家分布全国的连锁酒店, 目前已有811 家门店。
如家的迅猛发展在酒店业创造了一个又一个奇迹, 被同行视为比照、赶超的对象。
如家快捷酒店成立不到十年, 已成功地成为中国经济型酒店行业的领跑者。
如家成功领跑的秘诀是什么? 这一问题引起了业内外人士的关注。
本文试图以蓝海战略理论予以剖析,并为其后续的持续发展提出建议。
一、基于蓝海战略的如家快捷酒店的战略分析企业经营成功与否, 战略是关键。
如家的成功领跑, 首先在于其制定了正确的战略, 实施了恰当的战略管理。
蓝海战略的战略思想是: 要突破已有的市场边界, 创造新的市场需求, 扩展新的市场空间, 形成新的价值曲线, 实现企业和顾客价值双赢。
通观如家的战略, 很有些“蓝海”意味, 以蓝海战略的思维理念来分析, 如家主要有3 个战略特点:一是选择新的定位, 开辟市场“蓝海”。
市场定位是企业经营战略必须要解决的首要问题。
酒店业市场主要是两大类, 一类是高档星级酒店, 提供的是高级的全方位的服务, 面向四星以上的高水平消费顾客; 另一类是经济型酒店, 只提供一般的有限服务, 目标客源为三星级及以下消费水平的顾客。
如家的投资者资金雄厚, 按照习惯思维, 一般都会选择高星级酒店进行投资,因为改革开放以来, 我国酒店业的发展多集中在高档星级饭店, 到目前为止, 大中城市高档星级酒店仍然主导整个酒店市场。
如家的发展战略及目标
如家的发展战略及目标如家：战略&重大错报风险一、如家的发展战略及目标截止2010年底，如家在全国135 个城市里拥有近700 家门店，如家CEO孙坚计划2011年内实现开店1000 家的目标，完成在全国主要商旅城市布点的工作。
如家的成长发展战略如下：首先是快速扩张——确定了以北京、上海为两条大龙，同时构建未来的点、线、面的扩张方式。
考虑到旅游业的顾客大多是移动的，所以必须强调顾客的行进路线和城市与城市之间的连接，由此形成的合力与协同效应才能推动如家像地毯式的不断往前走。
2005 年，如家打响了“天津战役”、2006年打响了“胶东半岛战役”，两年时间的重点加整体布局让如家很快就超越了行业老大冲到了市场前列，也提前冲出了介于蓝海与红海之间的沼泽地。
第二条战略——建立标准化意识。
通过不断地考试，检查，让每个岗位上的员工都知晓标准的重要性，这也在一定程度上巩固了如家的扩展速度与质量。
第三条战略——构建真正的管理系统。
借鉴于沃尔玛供应链系统的成功，如家想到了要建立酒店的供应链——客人：如何把客人聚集起来，未来再有效的释放对如家今后的发展至关重要。
利用IT 技术平台，如家加强了对嘉宾、会员以及预订系统的建立与控制。
中央客源控制系统的建立，为日后如家连锁化经营所需的客户群打下了深厚的基础。
“到目前，中央客源控制系统为如家提供近70% 的入住率。
”第四条战略——人才培养战略。
复制、分裂、孵化是人力资源战略的三大原则。
复制即引进外面的优秀人才，进行文化和流程标准的复制；分裂就是要不断地盘点自身成长过程中的内生能力，使其不断壮大；孵化，从2005 年开始如家就有储备干部的计划，招收一定数量的大学生放到酒店，经过一段时间的锻炼后，提高系统整体素养。
具体说来，如家的经营发展战略如下：1、明确定位，走差异化路线任何成功的企业都是从一个好的定位开始:进入什么样的市场、为什么样的顾客服务、提供什么样的产品、追求什么样的价值诉求等等。
企业战略三部曲之二 让战略落地
企业形象的核心要素
价值 主张
连贯性
企业 形象
能力 体系
产品或 服务
公司形象评估
评价要素
战略：我们能否表述
实施：我们能否实行
价值主张 能力体系 产品服务匹配度
连贯性
我们是否清楚如何在市场中创造价值
我们是否针对于价值主张息息相关的能 力进行投资。
我们是否能说出3-6项其它企业所无 法比拟的能力？我们的战略声明是否 反映了这一点？我们的组织架构是否 支持并能够利用这一能力体系？
我们是否确定了这些能力如何在同一体 系内共同发挥作用？我们所有业务是否 都利用了这一无以伦比的能力？我们的 绩效管理体系是否对这一能力体系起到 巩固和强化的作用？
我们是否明确了产品和服务的最佳切 我们是否认识到如何在新的舞台上利用
入点？我们销售的产品和服务是否都 自己的能力体系？我们是否以匹配度作
符合我们的能力体系？
企业战略三部曲之二：让战略落地
—读波尔.林文德《让战略落地》
2017 – 09 - 13
管理者把事情做好，领导者把事情做对。
—— 沃伦 本尼斯《领导者》
领导者制订战略，管理者负责实施。但在我们看来， 最出色的领导者应该两者兼备。
——波尔 林文德《让战略落地》
人是战略和执行的连接点，是战略成败的决定性因素。
发挥这种能力需要哪些业务流程、系统和工具表单使其成真？具体措施如何？
对于能力体系，商业论证结论如何？计算投资回报率和有助于力挺投资的其它参数 在公司能力体系内，新的能力如何与其它能力相匹配？确保从逻辑上站得住脚。公
司能力体系中的各种能力都应该服务于公司战略，并起到独特的作用。
打造与众不同的独特能力
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速度!节拍!
它们非常好地展现和诠释出如家酒店的发展风貌和战略思维。
目前,如家在中国180多个城市开设了1000多家酒店,员工5万多名。
如家的快速崛起与其踏准每个战略节拍密不可分。
在每个战略节拍上,如家踏得如此精准,以至于让人感觉如家决策者的战略推演得如此波澜不惊、水到渠成。
这其中,如家到底做了什么？如家的战略棋局又经历了什么样的转换？如家酒店连锁CEO孙坚接受了《经理人》专访,详实地解开了如家缜密的战略思维演化之路。
如家的战略节拍
在孙坚看来,如家的战略思维和发展经历了从布种、布局到布道的三部曲。
●一部曲:布种
首先,确定商业模式,并加以系统实践。
“10年前找到这样一个商业机会,把它变成一种商业模式至关重要。
”孙坚说,“既要发现顾客的真实需求,又要发现你为什么这么做而别人不这么做。
你发现的种子是不是会成功,最终要经过实践检验,这关系到最初你对那颗种子的市场判断力。
”
显然,如家当时就抓住了市场战略空间,因为五星级酒店太贵,而招待所便宜,但条件不足,同时如家的创建者携程和首都旅游集团具备资源优势,这为如家的“种子”发芽、成长契合了天时地利人和。
由此,如家确立了以快捷、服务标准化和价格适中的商业模式,并采取以自营与特许加盟方式并举的轻资产型连锁经营模式。
其目标是成为大众住宿业的卓越领导者。
其次,让团队职业化,运作系统化。
树立清晰的目标,搭建起可以复制的有效、系统性组织架构,以此建立明确、公正、公开的评估和考核系统,通过制度、标准、流程来强化管理效率,由此培养综合竞争力。
孙坚说,创业阶段最难避免的一个问题是,由于处于创业者和管理者双重身份的交叉期,创业者自身能否职业化,能否搭建更加职业化、系统化的团队和平台,带领企业整体向前发展。
如家的创业者在此过程中顺畅地做了职业化切换,使如家的商业模式完整地确立并有效地付诸实践,为如家的布局奠定基础。
●二部曲:布局
如家慢慢被市场接受,职业经理人团队也进入了如家,如家开始了系统化的战略布局。
首先,发展布局。
2005年开始,如家实施了全国布局战略,同时突出以上海、北京为重点。
布局策略是,采取了点、线、面相结合的布局方法,同时集中兵力进行围城布局。
因为这种布局战略的前瞻性及强有力的执行,促使如家2005年开始进入高速发展阶段。
其次,融资布局。
2006年10月,如家在美国纳斯达克上市,融资超过1亿美元。
由此,如家成为中国酒店业海外上市第一股。
这为如家的未来发展在财务上给予了强有力支持,并取得了又一个先机。
再次,渠道下沉布局。
上市后,从2007年开始,如家提出了向二三线城市进军的下沉式发展战略。
孙坚说:“如家要做全国连锁企业,而中国最大的市场恰恰在二三线,所以我们必须提前动手。
”如家的战略思维又先人一步。
最后,特许经营布局。
2008年,如家又提出特许经营发展战略。
通过之前的3年创业,如家已建起系统的后台支持能力,包括酒店管理能力和人力资源自身循环能力。
孙坚说:“品牌、管理和人三大要素都具备,因此我们2008年提出特许经营发展战略。
通过这样的发展,能很好地平衡地区布局。
目前如家的结构比较平衡,50%自营,50%特许加盟。
特许经营战略不仅让我们跑得更快,还可以跑得更深。
”
●三部曲:布道
孙坚认为,企业在发展壮大后,布道是一项必然的战略选择。
随着企业规模不断扩大,整个组织尤其管理团队必须在理念上形成一套文化性的东西。
如家的布道包含四个层面:一是标准化理念。
孙坚说:“我们把标准化作为如家的生命,并把这个理念布道给每一位员工。
”标准化理念依靠有效的管理体系保障使之落地。
现在标准化已成为如家的组织信仰之一。
二是服务理念。
如家让大家相信服务是人与人相处的方式。
三是关爱理念。
如家在酒店设有员工宿舍、员工餐厅、员工活动室,5年前还成立了自己的爱心基金等等,既关爱员工的生存,也关爱员工的进步。
如家希望组织能更加和谐,员工能更少点纠结。
四是快乐理念。
如家尽可能让员工在快乐中工作。
如家的快乐理念包含:尊重,这是快乐的前提;诚信,公司不随意许诺,一旦许诺,就一定要实践;真实,敢于面对现实,共
同去解决问题;归属感,营造员工自愿为组织工作的环境。
在这10年中,如家从布种、布局到布道,一路走来,一路壮大起来。
孙坚说:“我相信下一个10年如家在这三个方面会不断优化整合,使之发挥出最大功效。
”
资讯来源：中国企业发展规划网。