国寿基本法核心原理利益大揭秘50页

• 挂钩项目体现经营导向（人力规模/产能要求/其他条件）
1.3 基本法的两个杠杆之待遇——委托报酬
公司导向 • 销售组织持续扩张 • 销售业绩不断提升 • 主管努力履行职责
类别 新人类利益 增员类利益
管理类利益
培育类利益 个人销售类
项目
关键导向
新人津贴、潜力新人奖 推荐新人奖、伯乐奖
吸引新人加入，帮助新人成长留存 鼓励全员增员，鼓励辅导新人成长
2019
基本法利益大揭秘
内容大纲
Ta b l e of C o n t e n t s
1
基本法的核心原理
√
✓ 一个基础
✓ 三个核心
✓ 两个杠杆
✓ 两大关系
2
基本法利益大揭秘
✓ 业务系列晋升创富 ✓ 主管系列做大做强
1. 基本法的核心原理：一个基础 三个核心 两大杠杆
一个基础
招募关系 (血缘关系)
基本考核规则
考核月份：每年1、4、7、10月为考核月 业务员和考降业务主任 按月滚动考核，业务主任按月进行解约考核 考核包括职级维持考核和晋升考核 1、达成晋升条件可申请晋升，达到维持条件可维持该职级不变 2、业务系列人员职级一次不维持给予降级处理；考降业务主任佣金打折发放，
3个月内晋升后返还 3、主管系列人员一次考核不通过的，准予延长一个考核季，连续二次季度维持
三个核心要素
组织 架构
提佣 模式
培育 关系
决定组织基本形态和利益分 配关系
两大作用杠杆
待遇
考核 • 公司导向的体现 • 决定队伍发展的方向
1.1 基本法的一个基础
以招募关系为基础的利益分配原则，提供队伍建设的内在动力
招募关系：因招募新人而产生的管理关系以及利益关系
• 因招募而产生的管辖权和长久利益，是销售组织得以自我扩张的根本动力，是营销机 制的最大魅力所在
• 对招募关系的保护，是营销员管理制度的根本，是营销员对寿险行业认同并有持久发 展意愿的基础，随意调整和破坏招募关系，将使营销员失去最基本的保障
招募关系推动的营销组织自我扩张示意图：
A
B1
B2
B3
1.2 基本法的三个核心：组织架构、培育关系、提佣模式
组织架构：营销员的职级、职责、管理关系
• 规定各个层级的名称和职责，体现管理层次和管理幅度，解决谁来管理营销团队、以及 如何有效管理的问题
• 任职时间 • 个人业绩要求：个人FYC、件
数 • 团队人力要求：有效人力 • 团队业绩要求：FYC • 团队架构要求：培育主管数 • 鼓励主管履责：品质管理与综
合考评 • 保单续收：个人综合持续率
基本特点
• 完全量化考核
• 综合全面的衡量：个人 与团队、组织发展与销 售
• 与委托报酬设置全匹配
1.3 两个杠杆之考核——职级考核（2/2）
区域总监
个人 增员 直辖组 培育组 培育处 直辖区 培育区 自提3次
处经理档
个人 增员 直辖组 培育组 直辖处 培育处 自提3次
组经理档
个人 增员 直辖组 培育组 自提2次
业务系列
源自文库
个人 增员 自提1次
主管计提 范围大 次数多
1.3 基本法的盈利模式
主管计提 项目多
10-30万
业务系列
佣金 新人津贴 潜力新人奖 推荐新人奖 伯乐奖 展业津贴
提佣模式：主管对团队提取管理利益的方式，是隐藏在待遇项目背后的利益提取规 则，是制度导向的集中体现，包括：
提佣范围 • 全辖提佣
独立团队模式：国寿2010-17版
• 非全辖提佣
提佣方式
• 与组织架构相适应的全辖提佣
• 浮动津贴＋有条件的固定津贴 • 浮动津贴以FYC合计作为基数
独立团队模式 ——国寿2010版、平安、新华、人保寿
（核心投入）
导向：鼓励个人展业
佣金
展业津贴
2%
导向：鼓励全员增员，
鼓励辅导新人成长
推荐新人奖
8%
伯乐奖
导向：鼓励培育新的团队
培育组经理奖
培育组津贴 培育处津贴
21%
培育区津贴
资源投放比例：按照2017年津贴支出占比
1.3 基本法的盈利模式
基本法盈利规则
基本法利益计提主要来源——FYC——上不封顶
5项
基本法盈利规则
30-100万
组经理级
佣金 新人津贴 潜力新人奖 推荐新人奖 伯乐奖 直辖组津贴 培育组津贴 培育组经理奖 绩优组经理奖 新主管特别津贴
10项
100-300万
处经理级
佣金 推荐新人奖
伯乐奖 直辖组津贴 培育组津贴 培育组经理奖 处经理直辖津贴 责任津贴 培育处津贴
9项
300-1000万
区总监级
佣金 推荐新人奖
伯乐奖 直辖组津贴 培育组津贴 培育组经理奖 责任津贴 培育处津贴 直辖区津贴 培育区津贴 团队进步奖
11项
1.3 基本法的两个杠杆之考核——职级考核（1/2）
包括：晋升考核、维持考核
公司期望的目标 • 销售组织持续扩张 • 销售业绩不断提升 • 主管努力履行职责
考核指标
直辖组津贴、新主管特别津贴、 绩优组经理奖、处经理直辖津 鼓励做主管，鼓励主管做大团队、提高 贴、责任津贴、直辖区津贴、 业绩 团队进步奖
培育组、处、区津贴，培育组 经理奖
展业津贴
鼓励主管培育新的团队 鼓励个人展业（仅业务序列）
• 绝对量化考评：做多少、奖多少 • 完全绩效导向：绩效越高，利益越大 • 核心利益在于管理团队和发展组织
1.3 委托报酬的设计原理：体现引导方向
26%
导向：吸引新人加入， 帮助新人成长和留存
新人津贴 潜力新人奖
（核心投入）
02 新人类
43%
导向：鼓励做主管， 鼓励主管做大团队、 提高业绩
直辖组津贴 绩优组经理奖 新主管特别津贴 处经理直辖津贴 责任津贴 直辖区津贴
04 管理类
（核心投入）
01 展业类 03 增员类 05 培育类
培育关系形成销售队伍的内部竞争机制和团队扩张机制
A
培育关系的作用 培育裂变是组织扩张最主要的手段
母体培育
E
B
FC D
无培育裂变机制将导致成本不可控
建立组织内部扩张动力，形成内部竞争机制
• 使得主管必须不断培育新的血液 • 有利于优秀人员脱颖而出
成熟后脱离母体
A
E
F
B
C
D
1.2 基本法的三个核心：组织架构、培育关系、提佣模式
• 扁平组织架构，减少管理层级，提升管理效率 组织架构：两个系列，主管系列三级八档
业务系列
主管系列
高级业务经理
高级区
区域总监
业务经理 业务主任(考降业务主任)
业务员
资深处A
高级处B 资深组a
处经理C 高级组b
组经理c
1.2 基本法的三个核心：组织架构、培育关系、提佣模式
培育关系：决定主管A培育出平级主管B后，两者之间的管理关系和利益关系；