华为-计划、预算和核算
华为 项目经营核算 岗位
华为项目经营核算岗位1. 项目经营核算岗位的职责和要求• 1.1 职责：– 1.1.1 负责项目的成本控制与预测分析。
– 1.1.2 监督项目的费用支出和项目资金使用情况。
– 1.1.3 分析项目经营数据，为项目决策提供参考依据。
• 1.2 要求：– 1.2.1 具备良好的财务会计知识和项目管理能力。
– 1.2.2 熟悉财务分析方法和成本管理工具。
– 1.2.3 具备较强的沟通和协调能力，能够与多个部门进行有效的合作。
2. 项目经营核算岗位的重要性项目经营核算岗位在华为公司的项目管理过程中起着重要的作用。
下面将从以下几个方面进行探讨。
2.1 成本控制• 2.1.1 确保项目成本控制在预算范围内。
• 2.1.2 及时发现和解决成本过高或者超支的问题。
• 2.1.3 通过成本数据分析，优化资源配置，降低项目运营成本。
2.2 预测分析• 2.2.1 通过对项目经营数据的分析，预测项目未来的财务状况。
• 2.2.2 为决策者提供准确的财务预测数据，帮助其制定合理的战略规划。
• 2.2.3 提前发现潜在的经营风险，采取相应的措施进行应对。
2.3 资金使用监督• 2.3.1 监督项目资金使用情况，确保符合公司的财务政策和规定。
• 2.3.2 提供资金使用报告，向公司高层汇报项目的经营状况。
• 2.3.3 通过对资金使用情况的监督，确保项目运作的资金流畅。
2.4 项目决策支持• 2.4.1 通过对项目经营数据的分析，为项目决策提供可靠的参考依据。
• 2.4.2 分析项目投资回报率，帮助决策者做出是否继续投资的决策。
• 2.4.3 提供项目经营报告，向公司高层汇报项目的关键经营指标和业绩。
3. 华为项目经营核算岗位的职业发展华为项目经营核算岗位提供了广阔的职业发展空间。
以下是华为公司提供的职业发展路径：3.1 初级项目经营核算员• 3.1.1 负责日常的项目经营核算工作。
• 3.1.2 监督项目成本，并提供成本控制建议。
华为年度工作计划模板
华为年度工作计划模板【公司名称】：华为科技有限公司【年度】：2023年一、市场及竞争分析1.1 市场概况当前全球通信行业正处于快速发展阶段，5G技术的应用正在带来新一轮产业变革。
华为在过去几年中已经积累了丰富的经验和资源，在全球范围内拥有广泛的合作伙伴和客户群体。
然而，随着新一代通信技术的到来，市场竞争将愈发激烈，华为需要制定明确的发展战略来应对挑战。
1.2 竞争分析与诺基亚、爱立信等传统通信设备制造商相比，华为在全球市场的占有率仍处于领先地位，但随着5G技术的普及，新兴厂商如中兴通讯也成为了竞争对手。
此外，美国政府对华为的限制措施也对公司在国际市场的发展产生了不小的影响。
1.3 市场发展趋势未来，全球通信市场将继续向5G、物联网、人工智能等技术方向发展，这将带来新的商业机会，同时也将加剧市场竞争。
同时，环保、可持续发展等社会问题也成为消费者越来越关注的焦点，这将对通信行业的发展方向产生一定的影响。
二、年度经营目标2.1 销售目标2023年公司整体销售目标为2000亿美元，其中包括通信设备、云计算、消费电子等多个领域。
2.2 利润目标2023年公司整体利润目标为300亿美元，其中包括各业务板块的利润目标。
2.3 市场份额在全球通信设备市场中，华为力争保持25%的市场份额，同时加强对新兴市场的拓展，争取获得更多份额。
2.4 新产品推出2023年，公司计划推出多款创新产品，包括5G基站、云计算解决方案、人工智能芯片等，以满足客户不断增长的需求。
三、市场营销策略3.1 产品差异化参照目前市场中竞争产品的特点，凸显华为产品的差异化优势，强调技术领先、性能卓越、价格优势等方面的特点，吸引更多客户选择华为产品。
3.2 渠道建设进一步加强与合作伙伴的协作，拓展销售渠道，加大对新兴市场的布局，提高市场占有率。
3.3 品牌宣传通过全球性的品牌宣传活动、赞助活动等，提高华为在全球市场的知名度和美誉度。
3.4 客户服务加强客户服务团队的建设，提高客户满意度，提供更便捷、更专业的服务。
华为_计划、预算和核算
1、计划-预算-核算体系概述计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）和日常项目计划（PP）中都应该包括。
在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA运作的管理过程。
这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持的详细内容请参考下图：λ对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成：●第一循环：规划预算环主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。
λ●第二循环：预测运营环主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运营会议（OTC）。
λ●第三循环：计划集成环主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。
λ●第四循环：项目管理环从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。
λ●第五循环：绩效基线环主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。
代表承接了公司的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。
具体内容如下图所示：代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。
因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (OTO) 的周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。
OTC过程（即交付过程）的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一些特殊情形，有很多改善的机会。
2、计划：Strategy Planning（SP）简介战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，回答三个问题：●现在在哪里？● 3-5年之后我们会去哪里？●如何去？对这三个问题的回答构成了SP的主要内容框架。
华为公司计划手册
华为公司计划手册精品汇编资料前言企业各方面的运作需要计划的支持，计划及其控制是基本的企业管理活动。
生产计划作为公司物流的核心，从93年起一直在摸索和实践适合华为特色的计划理论和计划方法。
经过近十年的积累，生产计划从当初单一的计划模式发展到现在的多种计划方法共存且有强大IT支持的计划系统，其中有成功的经验，也有失败的教训。
为了总结和复制成功的管理经验和以及实现计划系统工作规范化、工作模板化，我们编制了这本书。
本书吸收了近几年来华为公司物流计划采用的先进理论、方法体系以及一些成功经验，在内容上做到普遍性、先进性、理论性和实践性的良好结合。
本书的第一个特点是全面性。
内容上包括了维护计划参数和环境、制定需求计划、调整主生产计划、制定物料计划、分析和控制计划和计划统计等全部6个计划业务模块；同时介绍了计划发展历史、销售计划与预测、研发物流计划、BOM、MRPII原理等基础知识以及公司级变革项目ISC的阶段性成果。
本手册的第二个特点是实用性。
从基本的计划理论到业务流程，从业务流程到详细的操作指导，从正面的操作指导到反面的案例，多角度回答了“如何做计划”这样一个问题。
本手册的第三个特点是做到了理论和实践经验相结合。
本书的编着者都是长期从事生产计划工作的业务骨干，他们既吸收了先进的计划理论，同时将自身工作中的体会和经验写了出来。
全书共分为三篇，共十四章。
第一篇主要是对计划基础知识和生产计划方法进行概述，第二篇主要介绍生产计划制定的主要方法，第三篇主要围绕计划分析和计划统计。
第一篇编写分工如下：丁智编写第一章，曹金荣编写第二、三章，杨兴武编写第四章，第一篇由唐建国、张毓飞主审。
第二篇的编写分工如下：钟效培编写第一、二章，第三、四、五章主要由褚小四、于成刚、华峰、何娟等人共同编写，张毓飞编写第六章。
第二篇由何娟、张勇维主审。
第三篇别写分工如下：庾用滔编写第一章，程哲编写第二章，第三、四章由鲍在平、程哲、郑敏、肖勇等人共同编写，第三篇由刘国伟、唐建国主审。
华为财务管理流程
华为财务管理流程华为的财务管理流程是一个复杂而庞大的系统，涉及到多个层级和环节。
以下是华为财务管理流程的基本概述。
1.预算编制：每年初，华为会制定财务年度预算，其中包括销售额、成本、利润等各项指标。
预算编制分为顶层预算和底层预算。
顶层预算是由高层管理者制定，底层预算则由各部门根据顶层预算进行细化和分解。
2.资金管理：华为的资金管理包括现金管理、投资管理和融资管理。
现金管理涉及到公司日常资金的收付、资金流动的调控等。
投资管理涉及到公司的投资决策和资本配置。
融资管理涉及到公司的融资活动，包括债券发行、银行贷款等。
3.财务报告：华为每个季度都会发布财务报告，向投资者和相关利益相关者披露公司的财务状况和业绩。
财务报告包括利润表、资产负债表和现金流量表等。
4.成本控制：华为非常注重成本控制，以提高企业的盈利能力和竞争力。
华为通过制定成本控制政策和措施，控制各个环节的成本，包括采购、生产、销售等。
5.会计核算：华为进行全面的会计核算，确保财务数据的准确性和可靠性。
会计核算包括收入核算、费用核算、资产核算等。
同时，华为也会进行财务审计，以确保财务数据的合规性。
6.税务管理：华为遵守当地税法，并按时缴纳各项税费。
华为建立了税务管理团队，负责税务规划和税务合规等工作。
7.内部控制：华为建立了完善的内部控制体系，以确保财务操作的合规性和风险的可控性。
内部控制涵盖了财务管理的各个环节，包括预算管理、资金管理、会计核算等。
8.绩效管理：华为通过绩效管理来评估和激励员工的表现。
绩效管理包括设定目标、制定绩效评价标准、进行绩效评估和奖励等。
总之，华为的财务管理流程是一个全面而复杂的系统，涵盖了预算编制、资金管理、财务报告、成本控制、会计核算、税务管理、内部控制和绩效管理等多个环节和层级。
这种流程的建立和执行，有助于确保华为的财务管理工作的规范性和高效性。
华为-计划、预算和核算
1、计划-预算-核算体系概述计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）和日常项目计划（PP）中都应该包括。
在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA 运作的管理过程。
这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持的详细内容请参考下图：λ对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成：●第一循环：规划预算环主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。
λ●第二循环：预测运营环主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运营会议（OTC）。
λ●第三循环：计划集成环主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。
λ●第四循环：项目管理环从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。
λ●第五循环：绩效基线环主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。
代表承接了公司的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。
具体内容如下图所示：代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。
因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (OTO) 的周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。
OTC过程（即交付过程）的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一些特殊情形，有很多改善的机会。
2、计划：Strategy Planning（SP）简介战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，回答三个问题：●现在在哪里？● 3-5年之后我们会去哪里？●如何去？对这三个问题的回答构成了SP的主要内容框架。
华为企业财务管理制度
华为企业财务管理制度一、财务管理制度概述本旨在规范和指导华为企业的财务管理行为。
财务管理制度是企业运作的重要组成部分，涵盖了财务规划、预算管理、会计核算、财务报告、内部控制、风险管理等方面内容，确保企业财务活动的合法性、规范性和透明度。
二、财务规划和预算管理财务规划是指根据企业的发展目标和战略，编制财务计划的过程。
财务规划需包括年度经营预算、投资预算、融资计划等内容，以保障企业财务稳定和持续发展。
1. 年度经营预算制定：包括收入预测、成本预测、费用预测等，通过细化每个预算科目，确保预算的合理性和准确性。
2. 投资预算制定：根据企业经营和发展需要，确定投资计划，包括固定资产投资、技术研发投资、市场拓展投资等。
3. 融资计划制定：根据企业发展需要和资金需求，制定融资计划，包括借款计划、股权融资计划等。
三、会计核算和财务报告会计核算是对企业财务交易进行记录、分类、计量和汇总的过程，以产生财务报告。
1. 会计准则和政策：根据适用的会计准则（如国际财务报告准则）、财务会计政策制定准则，确保企业会计核算的准确性和合规性。
2. 会计业务处理：包括会计凭证的录入、会计账簿的填制和会计凭证的审定等操作，确保会计信息的准确和完整。
3. 财务报告编制：包括年度财务报表、中期财务报表、月度财务报表等，根据会计准则和政策的要求，以及相关法律的规定，编制准确、完整的财务报告。
四、内部控制和风险管理内部控制是指企业为达成经营目标设立的一系列组织、政策和程序，以确保企业的财务安全和资产保护。
1. 内部控制制度建立：根据企业的风险管理需求，建立适合的内部控制制度，包括风险评估、内控流程制度、内部审计等。
2. 重要财务风险管理：对企业的财务风险进行有效识别和管理，包括市场风险、信用风险、流动性风险等。
3. 监督与反馈机制：建立监督机制，确保内部控制的有效性和实施情况。
建立风险反馈机制，及时处理和纠正异常情况。
五、附件清单：1. 财务规划模板2. 预算管理流程图3. 会计准则和政策手册4. 内部控制流程图5. 风险评估模板六、法律名词及注释：1. 《公司法》：指中华人民共和国公司法，规定了公司的设立、组织、运作等方面的法律规定。
华为的财务管理思想分析
华为的财务管理思想分析华为是一家全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其财务管理思想在业界备受瞩目。
本文将从财务目标、财务决策、财务控制和财务报告等方面对华为的财务管理思想进行分析。
一、财务目标华为的财务目标是实现持续增长和盈利能力，同时确保公司的稳定运营。
为了实现这一目标，华为制定了以下几个关键指标：1. 年度收入增长率：华为设定了每年至少实现20%的收入增长，以保持公司的竞争力和市场份额。
2. 净利润率：华为追求高净利润率，以提高公司的盈利能力和回报率。
3. 现金流量：华为注重现金流量的管理，以确保公司的流动性和资金周转能力。
二、财务决策华为的财务决策基于数据分析和风险评估，以确保决策的合理性和可持续性。
以下是华为在财务决策方面的一些典型做法：1. 投资决策：华为在投资决策时，注重评估项目的回报率、风险和市场需求。
通过对项目的全面分析，选择具有潜力和可持续性的投资机会。
2. 资金筹集：华为采取多元化的资金筹集方式，包括银行贷款、发行债券和股权融资等。
通过合理的资金结构管理，降低融资成本并确保公司的资金供应。
3. 成本控制：华为注重成本控制，通过优化生产流程、降低采购成本和提高效率等方式，降低运营成本并提高利润率。
三、财务控制华为实施严格的财务控制措施，以确保公司的财务稳定和合规性。
以下是华为在财务控制方面的一些措施：1. 预算管理：华为制定年度预算，明确各部门和项目的预算指标，并进行定期监控和调整。
通过预算管理，控制成本和支出，提高资源利用效率。
2. 内部控制：华为建立了完善的内部控制体系，包括财务审计、风险管理和内部审计等。
通过内部控制，保护公司的资产安全和财务信息的准确性。
3. 绩效评估：华为采用绩效评估制度，对各部门和员工的绩效进行评估和激励。
通过绩效评估，激励员工的工作积极性和提高整体绩效水平。
四、财务报告华为的财务报告遵循国际财务报告准则，提供准确、透明和可比较的财务信息。
以下是华为财务报告的一些特点：1. 资产负债表：华为的资产负债表详细列示了公司的资产、负债和股东权益情况，展示了公司的财务状况和资金结构。
华为的财经流程架构
华为的财经流程架构一、引言华为作为全球领先的信息通信技术解决方案供应商，其财经流程架构对于公司的运营和发展起着至关重要的作用。
本文将从财经流程的定义、华为的财经流程架构、流程管理和优化等方面进行探讨。
二、财经流程的定义财经流程是指公司在财务和经营管理方面所涉及的各个环节和步骤。
它是财务活动和经营活动的有机结合，通过合理的规划和组织，实现财务目标和经营目标的一系列过程。
三、华为的财经流程架构3.1 财务规划和预算财务规划和预算是华为财经流程的重要组成部分。
在这一环节，华为制定财务目标和预算计划，包括财务收入、支出、投资等方面的规划和预测，为后续的财务活动提供指导和依据。
3.2 资金管理资金管理是华为财经流程的核心环节之一。
华为通过有效的资金管理，确保公司的资金充裕和合理配置，提高资金利用效率，降低财务风险。
资金管理包括资金筹集、资金运作和资金监控等方面。
3.3 财务会计财务会计是华为财经流程的重要环节，通过对公司财务状况和经营成果的核算和报告，为公司的决策提供准确的财务信息。
华为遵循国际财务报告准则，进行财务会计核算和报告。
3.4 成本管理成本管理是华为财经流程中的重要环节，通过对公司成本的控制和管理，提高经营效益和竞争力。
华为采用先进的成本管理方法，包括标准成本法、活动基础成本法等，实现成本的合理控制和优化。
3.5 绩效评估和激励绩效评估和激励是华为财经流程的重要环节之一，通过对员工绩效的评估和激励，提高员工的工作积极性和创造力。
华为建立了科学的绩效评估和激励体系，包括绩效考核、薪酬激励、职业发展等方面。
四、财经流程的管理和优化4.1 流程管理华为通过流程管理，对财经流程进行全面的监控和控制，确保流程的顺畅运行和高效执行。
流程管理包括流程设计、流程执行、流程监控和流程改进等方面，通过不断的优化和改进，提高财经流程的效率和质量。
4.2 技术支持华为充分利用信息技术，提供先进的技术支持，为财经流程的管理和优化提供有力的支持和保障。
华为企业财务管理制度
财务管理制度一、总则1、依据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》制定本制度；2、为规范公司日常财务行为，发挥财务在公司经营管理和提高经济效益中的作用，便于公司各部门及员工对公司财务部工作进行有效地监督，同时进一步完善公司财务管理制度，维护公司及员工相关的合法权益，制定本制度；财务管理细则一、总原则严格执行《会计法》和相关的财务会计制度，接受财政、税务、审计等部门的检查、监督，保证会计资料合法、真实、及时、准确、完整。
二、财务部职责范围1、认真贯彻执行国家有关财务管理的法律法规，确保财务工作的合法性。
2、建立健全公司各种财务管理制度，严格按照财务工作程序执行。
3、采取切实有效的措施保证公司资金和财产的安全，维护公司的合法权益。
4、编制和执行财务预算、财务收支计划，督促有关部门加强资金回流，确保资金的有效供应。
5、进行成本、费用预测、核算、考核和控制，督促有关部门降低消耗、节约费用，提高经济效益。
6、建立健全各种财务帐目，编制财务报表，并利用财务资料进行各种经济活动分析，为公司领导决策提供有效依据。
7、负责公司材料库、办公用品库的管理。
8、参与公司工程承包合同和采购合同的评审工作。
9、及时核算和上缴各种税金。
10、参与项目部与施工队结算，参与采供部与材料供应商结算。
11、会计档案资料的收集、整理，确保档案资料的完整、安全、有效。
12、加强本部门管理，进行内部培训，提高本部门工作人员素质。
13、完成公司工作程序规定的其他工作，完成领导布置的其他任务。
三、财务工作岗位职责（一）财务经理职责1、对岗位设置、人员配备、核算组织程序等提出方案。
同时负责选拔、培训和考核财会人员。
2、贯彻国家财税政策、法规，并结合公司具体情况建立规范的财务模式，指导建立健全相关财务核算制度同时负责对公司内部财务管理制度的执行情况进行检查和考核。
3、进行成本费用预测、计划、控制、核算、分析和考核，监督各部门降低消耗、节约费用、提高经济效益。
华为财经密码解读心得
华为财经密码解读心得1987年创建于深圳的华为公司，从经营用户交换机销售代理业务起步，经过三十多年的艰苦奋斗，现在已经成长为业务遍布全球170多个国家和地区、年销售数千亿的大型跨国企业。
华为之所以能够取得如此巨大的成功，财经体系和人力资源体系发挥了重要作用。
杨爱国、高正贤两位老师所著的《华为财经密码》，为我们解读华为财经管理的发展历程和经验做法打开了大门，借助此书，也让我们对财务的定位、财务管理的本质、如何平衡业务与财务，处理好业务发展和风险控制的关系有了更为深入的思考。
《华为财经密码》展示了华为的两个管理特点，一是华为创始人任正非对财经的定位和管理方向有着深刻的认识，能够以尖锐而又平实的语言，在不同场合、渠道的讲话传递其意志；二是，华为是自我驱动、追求进步的公司，勇于学习也善于学习，坚持不懈的朝着目标努力，逐步打造出今天的世界级财经管理体系。
透过《华为财经密码》一书，我们可以了解到，华为所定义的财经管理，是坚持以业务为主导，财经为监督的管理方法与体系建设。
财经的核心使命，首先是确保商业成功，其次才是风险制衡。
华为的财经管理核心思想和商业逻辑主要有：一、企业的目标应该是追求长期有效增长华为所定义的长期有效增长，短期看营业收入、利润等财务指标，中期看财务指标背后的核心能力提升，长期看产业格局，以及商业生态环境的健康、产业的可持续发展。
企业生存的根本，在于为客户创造价值，要想实现长期有效增长，意味着不能只看短期利益，而是要立足于企业的使命和愿景，做好长期战略选择，并且坚定不移地执行下去。
华为发展早期，房地产、股票市场火爆，投资回报快速，在众多机会和诱惑面前，华为不为所动，找准通信领域这个战略方向，不惜牺牲短期利润，始终坚持做通信研发，连续十几年投入累计超过6000亿元的研发费用，最终以强大的产品竞争力在通信领域建立卓越的市场地位，成为全球领先的信息与通信技术基础设施和智能终端提供商。
从华为的发展历程可以看出，企业在市场中会面临很多机会和诱惑，选择做什么、怎么做至关重要。
全面预算管理——华为
预算评审
•预算评审是责任中心经理推销预算的过程，也是与上级的重要沟通过程 •预算评审的目的：
•衡量业务目标、策略、KPI计划、资源投入的合理性，并形成一致的 意见； •发现业务、财务中的问题和风险，未雨绸缪； •按照业务规划，协调资源配置 •评审原则
投入产出综合效益是否合理、是否有利于提高客户满意度、是否在 财务上对公司有所贡献。 •评审方法
✓KPI目标 ✓业务策略 ✓业务计划
全面预算管理——华为
经营目标的确定是年度预算编制的起点， 是预算管理其他环节有效运作的基础
预算部门 提出财务目标
达成 目标
跟踪 监控
各大系统总裁 沟通承诺目标
汇报 评审
下达 承诺
预算委员会 讨论评审
预算部门需要搜集业界、竞争对手信息，结合公司领导对于明年的发 展思路，综合提出年度的目标；
全面预算管理——华为
方法总结——弹性预算
•固定预算法 概念：根据预算期内正常的可实现的某一业务量水平而编制预算的方法。 缺点：通常不考虑预算期内的业务水平的变动，考核评价一般以预算值与 规定的业务量同实际值与实际业务量进行比较。
•弹性预算法： 概念：根据可以预见的一系列业务量水平确定不同的预算额的一种预算编 制方法。 优点：使预算更加接近实际情况，考核评价的结果更加真实可靠。
国际管理工程部
中 央 研 究 部
固 网 产 品 线
光 网 络 产 品 线
无 线 产 品 线
数 据 产 品 线
业 务 软 件 产 品 线
多 媒 体 产 品 线
手 机 事 业 部
亚 太 地 区 部
独 联 体 地 区 部
中 东 北 非 地 区 部
南 部 非 洲 地 区 部
华为财务管理体系
华为财务管理体系华为财务管理体系作为一家优秀的科技企业，华为一直致力于争取更多的市场份额并提供高质量的产品和服务。
在这个过程中，财务管理是至关重要的一环。
华为建立了严格的财务管理体系，从而保证了公司的财务健康和公司可持续发展。
1. 财务规划财务规划是华为财务管理体系的重要组成部分。
为了让公司持续增长并保证经济效益，华为制定了详尽的财务计划。
这些计划详细说明了每年的预算和资金使用计划，并且在计划制定阶段反复审查和修改以确保其准确性和可执行性。
2. 风险管理风险管理是华为财务管理体系的核心。
华为遵循严格的风险管理流程，对可能对公司造成重大影响的财务风险进行识别、评估和控制。
这些风险包括市场波动、政策变化、竞争压力、汇率波动等。
华为为此建立了预测模型，以帮助公司适应外部环境变化并采取有效的措施。
3. 会计准则和报告华为遵循国际会计准则（IFRS）以及中国会计法规和标准。
每年，公司都会发布财务年度报告，其中包含详细的会计数据和财务分析，以公开披露和透明度。
华为还采用内部审计程序来确保准确性和合规性，并及时发现并纠正错误。
4. 资金管理资金是企业的生命线，华为通过有效的资金管理确保企业资金的流动性。
华为财务部门使每一分钱的使用都经过严格的审批程序，从而保证公司控制开支、避免浪费。
同时，华为还建立了现金池管理制度，以确保资金利用的最大化和流动性的最大化。
5. 绩效管理绩效管理是华为成功的关键，财务绩效管理也是其中的一项重要内容。
华为的ERP系统和业务绩效管理系统可以帮助公司对不同业务领域进行分析和评估，从而帮助公司识别高效的和低效的业务领域。
在此基础上，华为制定了切实可行的预算和经营目标，以促进公司的发展。
总而言之，华为的财务管理体系是建立在庞大的团队、强大的资金和先进的管理系统基础上的。
华为遵循准确的会计信息、严格的预算计划和规范的运营流程，以确保公司经济效益和业务增长。
华为的成功正是建立在这样一个健康的财务管理体系基础上的。
华为辉煌的背后,任正非高明的财务管理思想
揭秘：华为辉煌的背后，任正非高明的财务管理思想2016-03-03袁国辉大成方略纳税人俱乐部大成方略纳税人俱乐部华为的财务管理独到、深刻、细致，是其核心竞争力之一。
任正非先生对财务工作的期许很高，他在华为内部会议上多次就财务工作发表意见。
任总的意见高屋建瓴，总能说到紧要之处。
更难得的是任总如此说了，华为真这么做了，管理上言行一致大概只有华为如是。
下面让我们一起梳理下任总对华为财务人说过的那些话。
1“IFS是公司层面的变革，不是财经体系的变革。
如果对变革不适应，应该先削足适履。
”任总发现财务成了华为发展的障碍后，他主动给IBM的CEO彭明盛写信，希望IBM帮助华为完善财务管理。
不久，IBM精锐的财务咨询顾问团队进驻华为，启动了IFS（集成财务转型）项目。
华为IFS变革的过程并不轻松，因为触动的面大，很多体系和部门对此有不满与抵触。
阻力层层之下，任总站出来力挺变革。
几年后华为因此项变革获得了可观的收益。
2“全球统一的会计核算和审计监控是长江的两道堤坝，只有这两道堤坝足够坚固，财经管理职能才能从容有效的开展。
”这是任总对会计核算、财务管理与审计监控三者关系的描述。
这一描述准确而形象，对所有企业集团财经体系建设都可适用，甚至可以作为衡量一个公司财务管理是否规范的标准之一。
目前华为实行资金集中管理和账务集中管理。
财务人员与账务处理实现了跨区域、跨国度的集中。
这种集中可以最大限度地保证财务工作的独立性。
账务集中处理至少有以下优越性：①有利于总部的监管，②有利于节省成本，③有利于细化财务分工、标准化作业，④有利于实现绩效考核公平。
会计、业务、内审三者的关系是什么会计核算是对业务的监督，内部审计是对会计核算的监督。
会计核算形成财务数据，这些数据是进行财务管理的基石，只有会计核算与内部审计做实了，财务数据才是可信赖的，财务管理才能有效开展，并为业务决策提供支持。
一句话总结，业务制造数据，会计核算数据，审计监督数据，财务使用数据。
华为年度经营计划框架
华为年度经营计划框架1. 公司背景和目标：对华为公司的发展历程进行回顾，概述目前的经营状况以及未来发展目标。
2. 行业分析：对当前所在的行业进行分析，包括市场规模、竞争对手、发展趋势等方面的内容，以了解行业中的机会和挑战。
3. SWOT分析：对华为公司的优势、劣势、机会和威胁进行分析，以确定公司在行业中的竞争优势和需要解决的问题。
4. 市场定位和目标客户：明确公司在市场中的定位和目标客户群体，确定核心竞争力的来源。
5. 产品和服务策略：规划公司的产品和服务策略，包括产品线的布局、研发投入、市场推广等方面的内容，以满足目标客户需求并提升竞争力。
6. 销售和分销渠道：确定销售和分销渠道的布局和发展计划，以确保产品和服务能够迅速、有效地达到目标客户。
7. 品牌推广和市场营销：制定品牌推广和市场营销策略，包括广告、促销、公关等方面的活动，以提高品牌知名度和销售量。
8. 组织架构和人力资源：确定公司的组织架构和人力资源策略，包括招聘、培训、绩效管理等方面的内容，以确保公司能够吸引和留住优秀的人才。
9. 财务规划和预算分配：制定财务规划和预算分配计划，包括销售目标、预期收入、成本控制、资本支出等方面的内容，以确保公司的财务稳定和可持续发展。
10. 风险管理：识别并评估可能面临的各种风险，包括市场风险、竞争风险、政策风险等，制定相应的风险管理策略和措施，以降低风险对公司经营的影响。
11. 绩效评估和监控：建立绩效评估和监控机制，对公司的经营计划进行跟踪和评估，及时调整和优化经营策略，确保计划的执行和目标的达成。
12. 公司治理和社会责任：加强公司治理，遵守法律法规和商业道德，关注社会责任，推动可持续发展，提升公司形象和信誉。
华为原来也请过这么多咨询公司
除了以上列出的几家外部顾问公司，华为还与 PWC、毕马威、德勤等的合作完善了其 核算体系、预算体系和审计体系流程，在品牌管理上与奥美、正邦合作等，在多方面借用 外脑，实现全面成长。
华为雇佣管理咨询顾问的时候，并不能够完全为公司内部的元老接受，一来华为内部 的员工自己也是名校 MBA、多年职业经理，其管理理念并不少；二来华为的发展速度与业 绩是元老亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧。
在此基础上，华为逐渐形成了自己成熟的干部选拔、培养、任用、考核与奖惩机制。
早期，Hay Group 帮华为设计了三张表格，用来客观评价正常情况下每个岗位的能力 要求、风险和责任度，每一个岗位对应相应的级别，从而建立起了 25 级的薪酬架构体系。 这样就实现了公司内部价值分配的相对公平。
其核心包括以下三个方面。
如果人不改变，流程就是没有用。所以要先看华为管理者自己是否愿意改变，如果不 改，顾问也帮不上什么。
二、加强客户关系：华为与埃森哲
2007 年开始，华为聘用埃森哲启动了 CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单， 到现金”的流程管理。2008 年，华为与埃森哲对 CRM 体系进行重新梳理，打通从“机会到 合同，再到现金”的全新流程，提升了公司的运作效率。
公司内部员工瞧不上外部顾问，是外部顾问初进公司最普遍的现象。
而任正非那时对团队的指示是：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除 出项目组，降职、降薪处理。
任正非不允许其团队在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司 资源。
那是因为，任正非远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观 IBM 总部，与 IBM 作管理交流时，早已投下了信任票。
建立了弹性计划预算体系和全流程成本管理的理念，建立了独立的审计体系，并构建 了外部审计、内部控制、业务稽核的制和生产管理方面——德国 FhG
全面预算管理——华为
➢ 企业经营目标及其预算经过自上而 下、自下而上若干反复形成
➢ 企业财务人员和经营管理人员全面 参与预算的制定、执行和考核过程
➢ 实现业务经营计划与财务预算之间 无缝连接
➢ 实现预算管理与会计核算的无缝连 接
全面预算管理——华为
华为的计划预算层次
战略计划与 项目预算
年度经营计划 （年度预算）
全面预算管理——华为
《华为公司基本法》对预算管理的定位
全面预算是公司年度全部经营活动的依据，是 我们驾驭外部环境的不确定性，减少决策的盲目
性和随意性，提高公司整体绩效和管理水平的重 要途径。
公司设立多级预算控制体系。各责任中心的一 切收支都应纳入预算。
——《基本法》第80条
全面预算管理——华为
战略决定业务策略，业务策略指导业务计划， 业务计划决定预算合理性
预算本身不是最终目的，它是一种企业战略与公司经营业绩联系
的工具，是分配资源的基础，是用于衡量和监控企业各部门的
经营业绩，确保公司战略目标的实现
战略
➢ 公司的发展战略 ➢ 战略举措（资源分配及实施战略路线）
预算
➢ 业务预算与财务预算 ➢ 年度运作计划及业务计划
经营管理 团队
绩效 ➢ 关键财务及非财务指标 ➢ 经营分析及行动补救计划 全面预算管理——华为
全面预算管理——华为
2020/11/5
全面预算管理——华为
计划、预算是目标的基石
财务管理是企业管理的核心 预算管理是财务管理的核心
很多企业失败的症结就是只有辉煌的、抽象的目标，缺 乏具体的实施过程，不清楚达到这个目标要做哪些基础工作。 企业一定要建立明确的目标，然后制定细分的实施步骤去实 现，其中首先要做的就是要制定具体的、明确的、可行的预 算和计划。
华为企业财务管理规定
、| _一个人总要走陌生的路,看陌生的风景,听陌生的歌,然后在某个不经意的瞬间,你会发现,原本费尽心机想要忘记的事情真的就这么忘记了..一、总则为加强财务管理,适应社会主义市场经济体制的客观要求,健全现代企业制度,进一步完善企业财务制度体系,规范企业财会工作,维护投资者和债权人的合法权益,根据中华人民共和国会计法、企业会计准则、企业财务通则等,制定本管理制度;财务管理的基本任务和方法是：做好各项财务收支计划,对生产和经营过程进行控制、监督、核算、分析和评价工作,管好用好资金,保证资金和财产的安全,有效利用企业的各项资产,努力提高经济效益;财务管理的基本任务和方法是：做好各项财务收支计划,对生产和经营过程进行控制、监督、核算、分析和评价工作,管好用好资金,保证资金和财产的安全,有效利用企业的各项资产,努力提高经济效益;财务管理上要贯彻“勤俭办企业”的方针,勤俭节约、精打细算,在企业经营中制止铺张浪费和一切不必要的开支,降低消耗、增加积累;二、会计机构与会计人员企业设立财务部;财务部设经理、会计和出纳岗位;出纳员不得兼管稽核,会计档案保管和收入、费用、债权债务账目的登记工作;财务人员应当保守企业的商业秘密和财务信息;除法律规定和企业主管同意外,不能私自向外界提供或者泄露企业的财务信息;财务部经理的主要职责是：1、主持财务工作,完成各项会计业务工作；2、制订财务计划,搞好会计核算,及时、准确、完整地核算经营成果、定期提供数据、资料和财务分析报告；3、负责编制会计报告,主持清查财产；4、执行财经法令、制度、决定,坚持原则,增收节支,提高经济效益；5、制订企业财务预、决算方案,提供本年度财务及分析报告,同时提供次年的财务预算报告；6、组织监督财务预算的执行情况,定期向企业主管提交财务预算执行情况报告；7、组织制定企业的年度、季度财务计划；8、组织进行必要的财务预测和风险分析,组织资金筹措；9、进行成本费用预算、计划、控制、核算、分析和考核,督促企业有关部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；10、加强企业的资金运用管理,并组织制定相应的管理细则；11、建立健全经济核算制度,组织监督企业的财务运行状况,组织定期、不定期的审计、检查工作；12、完成董事会、总经理交付的其他工作；13、监督检查资金、费用开支及财产管理,严格审核原始凭证及账表、单据,杜绝贪污、浪费及不合理开支;会计的主要工作职责是：1、按照国家会计制度的规定、记账、报账做到手续完备、数字准确、账目清楚、按期报账；2、按照经济核算原则,定期检查、分析公司财务、成本和利润的执行情况,挖掘增收节支潜力,考核资金效果,及时向财务经理提出合理化建议,当好企业参谋；3、妥善保管会计凭证、会计账簿、会计报表和其他会计资料；4、完成财务经理交付的其他工作;出纳员的主要职责是：1、贯彻现金管理制度,把好现金收支关,根据稽核人员签章的凭证复核,办理款项收付;库存现金保持在规定的限额内,超过部分要及时存入银行;不得以白条抵冲现金,更不得挪用现金；2、及时办理银行结算业务,随时掌握银行存款余额,不准签发空头支票和远期支票,不准出借银行账户；3、建立健全现金、银行各种账目,根据已办理完毕的收付款凭证,逐笔顺序登记现金日记账和银行日记账,并结出余额;现金账余额要每日与库存现金核对,做到日清月结；4、妥善保管各类空白支票、空白收据;严格按照规定用途使用,要设立专门的登记簿登记,认真办理领用注销手续；5、配合会计作好各种账务处理、编制未达账调节表；6、完成财务经理交付的其他工作;财务人员都要认真执行岗位责任制,各司其职、互相配合,如实反映和严格监督各项经济活动;记账、算账、报账必须做到手续完备、内容真实、数字准确、账目清楚、日清月结,按期报账;各级主管必须切实保障财务人员依法行使职权和履行职责;财务人员因故调职,必须与企业指定的接替人员进行账务移交,且要一切手续完备,账务清楚后,方可调职;移交人员在办理移交时,须编制移交清册,要按移交清册逐项移交,接替人员要逐项核对点收,交接完毕后,交接双方和监交人在移交清册上签名或盖章;三、会计凭证和会计账簿1、企业必须按照规定正确使用会计凭证,合理设置会计账簿,全面、系统、连续地记录企业的各项经济业务活动,及时真实地反映企业的经营成果;2、企业必须使用财政局统一监制的会计凭证、会计账本、会计报表,保持统一和规范;3、财务人员填制凭证、登记账簿,必须严肃认真、正确及时,做到内容完整、数字正确、摘要简明、字迹整洁,不得潦草、模糊；发现差错应及时查明,并按规定进行更正,不得任意涂改,更换销毁凭证账册;4、填制会计凭证和登记账簿,必须用钢笔或黑色签字笔填写,不得使用铅笔或圆珠笔,划线、改错、冲账时可用红墨水笔;5、记账凭证和账簿上的会计科目和子细目,以及往来账户的名称,必须用全称,不得随意简化或用代号;6、制记账凭证必须附有合法的原始凭证作为依据,各种原始凭证必须内容真实、手续完备、数字准确;对结账和更正错误的记账凭证,可以不附原始凭证;7、各种空白支票、发票、收据,都应指定专人保管,并设立登记簿,登记领用日期、数量及起讫号码,并由领用人核实签收,防止丢失;8、企业必须设置总账、日记账和明细分类账等,并根据业务和管理的需要,设置各种辅助或备查簿;9、启用会计账簿要在会计账簿上写明公司名称和账簿所属年度,账簿内的“账簿启用表”要填写齐全;10、登账必须根据经过审核无误的记账凭证进行登记,每一笔账都要记明记账凭证的日期、凭证号码和经济事项的摘要;登记账簿应按凭证日期和编号的顺序记账,不能前后颠倒,不得跳行、隔行;11、各种账簿在记账完毕后,必须结出余额,按月进行核对,保证账账相符、账表相符、账实相符;12、记账凭证及账簿,都必须定期按日期及编号顺序装订成册,加上封面,记账凭证上注明年度、月份、起讫、号数、分册号数及财务主管人员,逐册编号,交由专人登记会计档案目录簿;13、会计凭证、账簿和报表,是企业的重要档案,必须指定专人妥善保管,做到完整无缺、便于调阅,无关人员未经财务经理及企业总经理及企业总经理同意,不准任意查阅会计档案;未经财务部经理批准,不准擅自复印或外借;四、资金筹集与资金管理1、资金筹集是企业财务管理的重要任务,是财务管理的起点;企业根据发展的需要,应对资金的需求进行预测,编制年度资金使用计划,同时,对资金成本进行分析,并根据可能选择最佳的筹集方式;2、企业应当按照法律、法规和合同、章程的规定,及时筹集资本金;资本金可以一次或分次筹集;投资者未按照投资合同、协议、章程的约定履行出资义务的,企业或其他投资者可依法追究其违约责任;3、企业在筹资过程中,吸收投资者的无形资产不包括土地使用权的出资不得超过企业注册资金的20%;因特殊原因,需要超过20%的,须经工商管理部门审查批准,但是最多不超过企业注册资金的30%;企业不接收投资者已设立有担保物权及租赁资产的出资入股;4、企业筹集的资产金必须由中国注册会计师验资出并出具验资报告,由企业据以发给投资者的出资证明书;5、企业的资本金在生产经营期间内,投资者除依法转让外,不得以任何方式抽走;投资者按照出资比例或者章程、合同的规定,分享企业利润和承担亏损;6、流动负债是指在一年内偿还的债务,包括短期借款、债券、应付票据、应付账款、应付工资、应交税金、其他应付款、预提费用、应付福利费用等;长期负债包括长期借款、长期应收款以及一年以上的企业债券;7、企业的各种负债应按期偿还本金和利息,若因暂时困难需延期还款的,应向债权人提出延期还款计划,经同意后办理有关手续,以维护企业信誉;如发生因债权人特殊原因确实无法支付的债务,计入营业外收入;8、应付福利费,按有关规定的比例从工资总额中提取并计入当期成本费用的流动负债;9、银行账户必须按银行的规定开设和使用,银行账户只供企业经营业务收支结算使用;严禁出借账户供外单位或他人使用,严禁为外单位或个人代收代支、转账套现等;10、银行账户与账号必须保密,非因业务需要不准外泄;同时,银行账户印鉴实行分管并用制;财务专用章由财务部经理或主管会计保管,私章由出纳保管,不准由一人保管使用,保管外出时可委托他人代管;11、严禁任何空白支票未用先盖章;使用时必须填最高限额、日期、用途、领用人签名等;12、银行收支款项,应按业务发生的先后顺序逐笔登记银行存款日记账,不准多笔汇总记账,也不准以收顶支后记账;企业应按月与银行对账单核对,未达账项,应编制调节表逐笔调节平衡;13、办理信汇、电汇、票汇、转账支付等付出的款项,一律凭领用支票审批单办理,领用支票审批单应随付款凭证一并入账;14、企业必须严格按照国家规定的现金使用范围,控制现金的支出结算,一般不直接支付现金;一切现金收支,必须有合法的凭证作依据;15、现金日记账必须设立固定账本,严禁有账外账,严禁私设小金库;16、企业财务主管每月终必须会同出纳员盘点库存现金,保证账实相符;17、严禁将企业公款存入私人账户或以私人名义用企业公款购买股票、债券,以及以私人名义用企业公款进行其他经营活动,违者以挪用或侵占公司资产罪论处;18、严格控制员工临时借款;员工临时借款,主要用于出差、购买公用物品、业务招待费;私人借款一律禁止;19、企业应建立资金运用及回笼情况的跟踪制度,要及时清理债权债务;到期的债权,要督促有关人员及时催收,发现问题,应及时研究处理,并上报企业财务部备案;20、企业必须加强对发票的管理,要有专人负责对发票的保管、登记、领用清理、核对工作;已开出的发票,要及时交付给对方；严禁为其他单位和个人代开与企业业务无关的发票,否则对当事者处以发票面额30%以上的罚款,情节严重者要追究法律责任;五、流动资金的核算1、经管债权应收账款、应收票据、预付账款、其他应收款账目的财务人员应经常清理各账户款项,定期与有关单位核对余额,经常向部门主管汇报债权清理情况,督促经办人员及时结清和收回债权;2、企业应按当年未应收账款、应收票据、预付账款等应收款项的余额计提一定比例的坏账准备金,纳入管理费用;3、企业应根据国家统一规定确认坏账损失,即：因债务人破产或者死亡,以其破产财产或者遗产和担保人清偿后,仍然不能收回的部分;其次,因债务人逾期未履行偿债义务超过三年仍然不能收回的账款;4、严格坏账损失的控制及审批程序;企业若发生坏账损失时,应先书面报告企业财务部初审、财务部经理复审,经企业总经理批准同意后方可冲账;如因个人责任造成坏账的责任者要视情节分别给予经济、行政处罚直至追究刑事责任;5、存货的计价方法按规定执行;六、投资1、投资包括长期投资与短期投资;企业根据投资期限的长短,结合投资的目的,确定短期与长期投资,并分别管理;2、企业可采用货币资金、实物、无形资产等方式向其他单位投资;任何投资项目必须由企业同意立项、审核和监控;3、企业财务部应积极参与投资项目的可行性研究,配合有关部门做好对外投资的立项审批、跟踪检查、评价考核等工作;4、对外投资的计价方法,应以投资时支付的价款或者评估确定的金额计价,即按成本法计价;企业溢价或折价购入的长期债券,其溢价或折价差额,采用直线法进行分期摊销;对短期投资或长期债券的转让,应严格审批手续,正确计算损益;5、企业根据拥有被投资单位的股权比例分别采用成本法、权益法或合并会计报表进行核算;占被投资单位股权在25%以下的采用成本法核算,股权在25%~50%的采用权益法核算,股权在50%以上的采用合并会计报表进行核算;。
从华为公司看管理会计在企业中的应用
从华为公司看管理会计在企业中的应用华为公司作为国际化的通信设备制造、网络解决方案和业务型软件供应商，其管理会计在企业中的应用值得探讨。
1. 成本控制华为公司致力于管理费用的控制，通过引入先进的成本管理思想和方法，将成本控制与业务提高有机结合，实现了精细化管理，从而提高效益。
比如，华为采用的工程花费管理制度，对投资回报率、投资收益周期等进行全方位的跟踪管理，为未来发展做出较为准确的投资决策。
2. 预算管理华为公司实行全面预算制度，通过制定计划、预算、目标，使企业在各个层面上实现全方位的管控。
华为严格把控预算执行和预算执行效果，在经营决策和业务管理中起到了积极的推动作用。
此外，华为公司制定的预算主要围绕“战略目标、财务目标、业务目标、人员目标”展开，强化企业的执行力和推动力。
3. 绩效管理华为公司采用了基于“OKR（Objective and Key Results）”的绩效目标管理制度，将全公司的目标明确化，全面落实目标责任人制度，评估绩效的时候，对实际绩效的达成程度与目标之间的差距进行比较分析。
绩效管理是企业实现战略目标的关键之一。
通过该制度的实施，华为公司不仅可以帮助企业切实提高效益，还可以提高员工的积极性和创造性，促进企业的可持续发展。
4. 决策支持华为公司采用了现代的管理会计理念和技术手段，对各个部门、分子公司和集团总部进行全面分析，为企业的战略调整提供了有力的支持。
华为公司的管理会计在财务与业务之间架起了桥梁，可以为业务的开发、产品的创新提供准确的数据支持，为决策者提供全面、准确、可靠的决策信息。
综上所述，华为公司充分发挥管理会计的优势与作用，实现了精细化管理，减少了成本、提高了效益，从而在激烈的市场竞争中获得了更多的优势。
8张图表理清华为战略规划与执行的关键逻辑
8张图表理清华为战略规划与执行的关键逻辑任正非说，只有计划做好了，后面的预算才有依据，才可以通过核算来修正、考核计划与预算。
战略和经营计划是企业的龙头，是集成的“作战计划”。
华为将SP作为“主轮”，牵引公司关注长期战略，定期进行战略审视，同时，提高业务单元（BU）、市场单元（MU）、功能单元（FU）等的中长期战略规划能力，加强区域、产品线和各部门的战略协同性，保障战略对标，以及战略与行动的一致性，确保战略从公司规划，到组织目标，到部门和岗位目标，到个人目标，实现体系的贯通和衔接，另外，这一体系的循环管理机制要实现与财务计划的衔接与落地。
华为战略分解流程如图1所示。
图1：华为战略分解流程示意图在华为，除了SP、BP之外，还有一个很重要的计划内容，就是项目计划（PP）。
华为的核心业务是运营商业务，其运作方式以项目为单位，因此，经营计划下沉至代表处，其表现为日常PP。
SP、BP、PP都包含“计划—预算—核算”的闭环管理，从而形成PDCA的管理运作过程。
这三个关键业务环节的流程、组织与管理体系、工具及IT支撑的详细内容如图3-2所示。
图2：SP、BP、PP关系矩阵在华为区域组织或代表处，“计划—预算—核算”的经营管理体系贯穿于五个业务循环中（见图3）：第一循环为规划预算环，主要包括从SP到BP，再到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理、月度预测更新等；第二循环为预测运营环，主要由综合运营会议、销售运营会议和交付运营会议三个关键会议构成；第三循环为计划集成环，主要包括代表处的计划流程，从滚动订货到滚动要货，到生产采购，到运输发货，到滚动到货，到工程安装计划；第四循环为项目管理环，从项目机会到投标，到交付，到回款，到决算整个项目流程；第五循环为绩效基线环，主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两项工作。
图3：“区域计划预算核算”业务循环华为各组织、各层级都会参与到SP/BP的制订和分解过程中，以确保让每个执行者都能明白目标、意图、方法、标准和措施等。
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1、计划-预算-核算体系概述
计划-预算-核算在公司的三个关键业务环节：中长期战略规划（SP）、年度业务计划（BP）和日常项目计划（PP）中都应该包括。
在每个关键业务环节中，都包含计划、预算、核算的闭环管理，从而形成区域/代表处PDCA 运作的管理过程。
这三个关键业务环节的流程，组织管理体系，工具及IT支持的详细内容请参考下图：
λ对于代表处来说，计划-预算-核算贯穿整个业务活动和业务责任，由五个循环组成：
●第一循环：规划预算环
主要包括从SP到BP到预算签署PBC，这是一个中长期规划到年度规划的流程；年度PBC签署以后就进入季度和月度的管理，月度预测更新等等。
λ
●第二循环：预测运营环
主要由三个关键会议构成：综合运营会议、销售运营会议（OTO）和交付运营会议（OTC）。
λ
●第三循环：计划集成环
主要包括代表处的计划流程，从订货到要货到生产采购到运输发货到到货到工程安装计划。
λ
●第四循环：项目管理环
从项目机会到投标到交付到回款到决策整个项目流程。
λ
●第五循环：绩效基线环
主要包括PBC指标分解落地和基线建设与维护两个工作。
代表承接了公司的KPI目标以后，非常重要的一项措施是：组织经营管理团队分解这些指标到相关的职能部门和销售、交付项目组，才能落实。
具体内容如下图所示：
代表处主要以项目交付为主，对一个项目来说，也需要以计划-预算-核算的思路来看。
因为从投标开始算到签订合同，一个opportunity to order (OTO) 的周期快则3个月，慢则9个月甚至1年，投入是很大的，所以对项目生命周期的管理是非常重要的，尤其需要从财务的角度考虑。
OTC过程（即交付过程）的最终目的是确认收入和获得回款，而不是满足客户的需求，所以很多交付会议都没有财务人员参加是不对的；同时，在交付过程可以通过“红单进，黑单出”的一些特殊情形，有很多改善的机会。
2、计划：Strategy Planning（SP）简介
战略规划 (Strategy Planning SP) 解决方向性的问题，回答三个问题：
●现在在哪里？
● 3-5年之后我们会去哪里？
●如何去？
对这三个问题的回答构成了SP的主要内容框架。
有了SP之后，业务规划（Business Planning BP）重在落实，解决的是要达到SP的目标，在当年财年如何落实各项关键管理措施、如何配置资源的问题。
具体包括以下四个步骤的内容：
●步骤一：历史经营情况分析
1. 市场拓展分析
2. 销售结构分析
3. 人力资源结构分析
4. 全流程成本分析
λ
●步骤二：未来三年市场分析与规划
1. λ重点目标客户关系分析和策略
2. 竞争分析
3. 销售规划
●步骤三：未来三年经营计划
λ 1. 人力资源规划 2. 服务业务规划 3. 供应链业务规划 4. 盈利计划
●步骤四：Deep Dive
1. 实现经营计划的关键要素
2. 关键要素/问题的达成/解决办法
3、预算：计划预算与年度经营目标制定
有了中长期计划，要体现在年度目标中来；而年度目标如何制定，分解和落实？下图为代表处预算与经营目标制定与分解流程，同时也清晰界定了总经理和财务部门在此流程中的具体分工职责的不同。
具体来讲，计划预算和年度经营目标可以分解为十个步骤：
第一步：审视机会，确定产出目标（主要是订货）
第二步：细分目标第三步(1)：分析全流程成本问题，找出要因
第三步(2)：建立销售、制造毛利率及其他交付效率和成本基线，编制原型预算，根据利润目标，倒挤成本费用
第四步：分清成本费用控制目标和责任
第五步：按人均效益提升水平确定人员规划
第六步：确定回款及运营资产管理目标
第七步：综合平衡：以现金流目标平衡为例
第八步：汇报评审确定规划和预算
第九步：确定预算
第十步：制定行动计划
关于这十个步骤的详细流程，请参阅本QuickView的“步骤”部分。
在作年度计划预算构架的时候，需要相关的业务部门全面参加，并能进行一些量化的业务假设，具体如下图所示：
4、核算：滚动预测
预算是个承诺，而预测是配置资源的一个基础。
资源是要按照预测来配置的，如果年初预测要增加，那么必然要增加资源。
预测内容主要是“定，发，收，回”。
预测可能仁者见仁，智者见智，所以我们需要采用滚动预测（Rolling Forecast）的方式根据实际情况及时来修正我们的预测。
滚动预测是在现在时点，基于现实对未来的业务趋势和关键事件的估计和推断，在此基础上，进行的资源安排及相关财务计划，以确保经营稳健及经营目标的达成。
λ开展滚动预测的目的是为了：
●识别风险并管理风险
●寻找新机会点，进行策略调整与资源的动态配置
●λ实时调整达成目标的“路标”，并具有可行性
●实现财务计划综合平衡
预测的对象是：λ
●λKPI目标中”订-发-收-回”的预测
●λ测评指标中存在的问题与风险
● 3张财务报表预测是管理之魂, 亦是评价管理水平的最重要指标。
预测在整个计划管理中很关键。
要对未来的情况进行预测才能较好地配置资源。
●λ第1季度预测：围绕季度目标实现，解决眼前的问题；
●λ第2季度预测：聚焦重点合同或项目,强化竞争优势;基于关联指标和滚动预测，完成动态的、弹性的资源配置；
●λ第3季度预测：关注客户需求和投资变化；
●第4季度预测：关注市场、产业布局，与战略衔接。
连续4个季度不间断滚动预测的责任人为各地区部，通过滚动预测，使地区部逐步向利润中心过渡。
预测是不断更新的，评估和路标也是动态的。
Copyright @ Huawei Technologies Co., Ltd. 2008
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