09-12复习思考题参考答案
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答案：
管理人员选聘的标准（有两点需要说明）1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？一：
管理的欲望。二：
正直诚信的品质。三：Baidu Nhomakorabea
冒险的精神。四：
决策的能力。五：
沟通的能力；管理人员考评的目的和作用1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通
第十二章：
P390组织变革与组织文化
第一题：
如何理解组织文化的概念？
答案：
组织文化：
指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些价值观念体系和共同的行为准则。
第二题：
组织为化的基本特征有哪些？
层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：
a：主管不能对每位下属有充分的了；b：
主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：
指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反。影响管理幅度的因素：1：管理者和被管理者的工作能力；2：工作内容和性质a：
直线与参谋的矛盾——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。三：
正确发挥参谋的作用
（一）明确职权关系
（二）授予必要的职能权力1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
区域部门化——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
第五题：
何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。
答案：
矩阵组织有很大的弹性和适应性优势：1：可在短期内完成重要的任务2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2：要接受命令，作中可能有时会感到无所适从。例：
第四题：
为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？
答案：
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：
职能、产品、地区。一：
职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流。局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。：
主管所处的管理层次：
b：下属工作的相似性c：
计划的完善程度d：
非管理事物的多少；3：工作条件a：
助手的配备情况b：
信息手段的配备情况c：
工作地点的相近性；4：工作环境。有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因素。
第二题：
组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？
第三题：
如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？
答案：
培训与管理队伍的稳定（相互促进）1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
第四题：
为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？
组织的规模b：
活动的分散性c：
培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：
政策的统一性b：
缺乏受过良好训练的管理人员
第七题：
谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。
答案：
分权的途经。权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权2：主管人员在工作中的授权。区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性：
指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反第三题：
组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？
答案：
一：组织设计的任务：
组织设计要完成以下三个步骤的工作1：职务设计与分析2：部门划分3：结构的形成。二：
组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。
集权的弊端1：降低决策的质量2：降低组织的适应能力3：降低组织成员的工作热情。四：
分权及其实现的途经。二：
分权的标志1：决策的频度：
频度越大，分权越高2：决策的幅度：
涉及的范围、职能越多，分权越高3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度。三：
分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：
第二题：
组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效发挥参谋人员的作用？
答案：
直线、参谋及相互关系。直线关系：
由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：
伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。二：
第五题：
为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？
答案：
彼得现象——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。
如何防止“彼得现象”呢？积极的方法应从彼得现象产生的原因出发。我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时担任某个职务的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他地独立工作地能力。如果在“代理”过程中，遇事不作主，惊慌失措，将“代理”转化为“正式”显然是不对的。由于代理只是临时的工作，取笑代理不会对本人造成太大的打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔。
第十一章：
P365组织力量的整合
第一题：
正式组织与非正式组织的区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？
答案：
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则非正式组织：
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则。三：
企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存3：“分析型战略”介于前两。它力求在两者之间保持适当的平衡。
答案：
管理人员考评的工作程序。a：
确定考评内容b：
选择考评者c：
分析考评结果，辨识误差d：
传达考评结e：
根据考评结论，建立企业的人才档案外部招聘外聘的优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2：组织对应聘者的情况不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。二：
产品部门化优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2：有利于企业及时调整生产方3：有利于促进企业的内部竞争4：有利于高层管理人才的培养。局限性：1：要有多个人去管理各个产品部2：影响企业的统一指挥3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。三：
（二）非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：
积极发挥非正式组织的作用1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献系为标准
第六题：
有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。
答案：
集权与分权的相对性集权：
指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：
指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三：
组织中的集权倾向
（一）集权倾向产生的原因。集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率。一：
主要以感情和融洽的关二：
非正式组织的影响
（一）非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
第九章：
P317组织设计
第一题：
管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？
答案：
管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态。“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构形态、锥形结构形态。扁平结构：
指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：
答案：
两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构形态、锥形结构形态。扁平结构：
指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：
层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：
a：主管不能对每位下属有充分的了解；b：
主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：
（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。
（三）协调各种职能，加强部门间的合作
（四）组织参与管理，调动执行者的积极性二：
委员会的局限性1：时间上的延续2：决策的折中性3：权力和责任分离三：
提高委员会的工作效率1：审慎使用委员会工作的形式2：选择合格的委员会成员3：确定适当的委员会规模4：发挥委员会主席的作用5：考核委员会的工作c＝a×b×t
答案：
工作分析的内容：
一：确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据。二：
选配人员。三：
制度和实施人员培训计划。企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量1：组织现有的规模、机构和岗位2：管理人员的流动性3：组织发展的需要。
第二题：
怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？
制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4：制度分权相对比较稳定
第十章：
P345人员配备
第一题：
工作分析的作用和内容是什么?如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？
（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
第三题：
委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？
答案：
一：运用委员会的理由。
（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。
管理人员选聘的标准（有两点需要说明）1：组织中不同层次不同职能的机构管理职务，需要完成不同的工作，要求职务担任者具备不同的知识和技能2：选聘管理干部的主要依据是贡献还是能力？一：
管理的欲望。二：
正直诚信的品质。三：Baidu Nhomakorabea
冒险的精神。四：
决策的能力。五：
沟通的能力；管理人员考评的目的和作用1：为确定管理人员的工作报酬提供依据2：为人事调整提供依据3：为管理人员的培训提供依据4：有利于促进组织内部的沟通
第十二章：
P390组织变革与组织文化
第一题：
如何理解组织文化的概念？
答案：
组织文化：
指组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。其任务是努力创造这些价值观念体系和共同的行为准则。
第二题：
组织为化的基本特征有哪些？
层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：
a：主管不能对每位下属有充分的了；b：
主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：
指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反。影响管理幅度的因素：1：管理者和被管理者的工作能力；2：工作内容和性质a：
直线与参谋的矛盾——在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织缺乏效率的原因之一，考察这些低效率的组织的活动，有两种倾向1：虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥。2：参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。三：
正确发挥参谋的作用
（一）明确职权关系
（二）授予必要的职能权力1：参谋专家向他们的直线上司提出意见和建议，然后把建议作为指示传达下级。2：参谋向直线下级传达信息，并告诉后者如何利用信息。
区域部门化——根据地理因素设立管理部门，把不同地区的经营业务和职责划分为不同部门的经理
第五题：
何谓矩阵组织？有何特点？又如何运用之？请举例说明。
答案：
矩阵组织有很大的弹性和适应性优势：1：可在短期内完成重要的任务2：由于在项目中集中了各种人才，便于知识和意见的交流3：成员来自于各部门，可促进部门间的协调和沟通局限性：1：可能职员会产生临时观念，影响工作责任心2：要接受命令，作中可能有时会感到无所适从。例：
第四题：
为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化有哪些优势和局限性？
答案：
组织结构中经常运用的部门划分的标准是：
职能、产品、地区。一：
职能部门化（是一种传统的普遍的组织形式）优点：1：职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑的标准2：有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3：由于各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流。局限性：1：不易知道产品结构的调整。2：由于部门的负责人只从事某种专门业务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。：
主管所处的管理层次：
b：下属工作的相似性c：
计划的完善程度d：
非管理事物的多少；3：工作条件a：
助手的配备情况b：
信息手段的配备情况c：
工作地点的相近性；4：工作环境。有效的管理幅度和管理层次取决于企业组织所处的状态和他们的影响因素。
第二题：
组织的基本结构形态有哪两种类型？这两种结构形态各有何特点？
第三题：
如何使人员的稳定与流动合理的组合，从而在帮助每个管理人员找到最恰当的工作岗位，使人才得到最充分、最合理地使用的同时，保持组织的稳定性？
答案：
培训与管理队伍的稳定（相互促进）1：培训提供了个人发展的机会，能够减少管理人员的离职2：管理干部的稳定性，又能促进企业放心地进行人力投资
第四题：
为什么不仅要考评管理人员的贡献，还要考评其能力？管理人员考评的目的和作用是什么？
组织的规模b：
活动的分散性c：
培训管理人员的需要2：不利于分权的因素a：
政策的统一性b：
缺乏受过良好训练的管理人员
第七题：
谈谈组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。
答案：
分权的途经。权力分散的两个途经：1：组织设计的制度分配——制度分权2：主管人员在工作中的授权。区别：1：制度分权是在详细分析，认真论证的基础上进行的，有一定的必然性，而授权则根据管理者的能力，下属的特长而具有一定的伴随性：
指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态优点与局限性正好与“扁平结构”相反第三题：
组织设计的任务是什么？设计时要考虑哪些因素的影响？依据哪些基本原则？
答案：
一：组织设计的任务：
组织设计要完成以下三个步骤的工作1：职务设计与分析2：部门划分3：结构的形成。二：
组织设计的原则
（一）因事设职和因人设职相结合的原则。
集权的弊端1：降低决策的质量2：降低组织的适应能力3：降低组织成员的工作热情。四：
分权及其实现的途经。二：
分权的标志1：决策的频度：
频度越大，分权越高2：决策的幅度：
涉及的范围、职能越多，分权越高3：决策的重要性（决策的影响程度和决策涉及的费用）4：对决策的控制程度。三：
分权的影响因素1：组织中有利于分权的因素a：
第二题：
组织中为什么会存在参谋关系？直线关系与参谋关系的角色是什么？如何恰当处理直线与参谋间的矛盾，从而有效发挥参谋人员的作用？
答案：
直线、参谋及相互关系。直线关系：
由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系。
参谋关系：
伴随着直线关系产生的，组织的规模越大，活动越复杂，参谋人员的作用就越重要。直线关系是一种指挥命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权力，而参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。二：
第五题：
为什么会出现彼得现象？如何防止彼得现象的出现？
答案：
彼得现象——在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次，由于组织中经常有些管理人员在提升后不能保持原来的成绩，因此可能给组织带来效率的滑坡。
如何防止“彼得现象”呢？积极的方法应从彼得现象产生的原因出发。我们提拔的管理人员往往主要根据过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优秀，能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作？答案是不肯定的。检验某个管理人员是否具备担任较高职务的条件的可行方法，是安排他临时担任某个职务的“代理”职务。通过对代理者的考察，组织可以更好地了解他地独立工作地能力。如果在“代理”过程中，遇事不作主，惊慌失措，将“代理”转化为“正式”显然是不对的。由于代理只是临时的工作，取笑代理不会对本人造成太大的打击，也可以帮助组织避免一次错误的提拔。
第十一章：
P365组织力量的整合
第一题：
正式组织与非正式组织的区别？非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效地利用非正式组织？
答案：
正式组织的活动以成本和效率为标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并以正式的物质与精神奖励或惩罚来引导他们的行为。维系正式组织的是一种理性原则非正式组织：
1：组织设计往往不是全新的，进行再度调整时，要考虑“事事有人做”而非“人人有事做”2：组织中的工作最终是要靠人完成的，不能完全招聘社会上的人员来满足企业的所有需要。3：任何组织首先是人的集合，而非是事和物的集合
（二）权责对等的原则（职权和职责对等）
（三）命令统一的原则。三：
企业组织设计的影响1：“保守型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度。2：“选择风险型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存3：“分析型战略”介于前两。它力求在两者之间保持适当的平衡。
答案：
管理人员考评的工作程序。a：
确定考评内容b：
选择考评者c：
分析考评结果，辨识误差d：
传达考评结e：
根据考评结论，建立企业的人才档案外部招聘外聘的优点：1：被聘干部具有“外来优势”——没有历史包袱，组织成员只知道目前的工作能力和实质2：有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系3：能够为组织带来新鲜空气缺点：1：不熟悉组织的内部情况，缺乏一定的人事基础2：组织对应聘者的情况不能深入了解3：外聘干部的最大局限性莫过于对内部成员的打击
由于各部门的性质不同，使各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。二：
产品部门化优势：1：能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2：有利于企业及时调整生产方3：有利于促进企业的内部竞争4：有利于高层管理人才的培养。局限性：1：要有多个人去管理各个产品部2：影响企业的统一指挥3：各职能部门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。三：
（二）非正式组织可能造成的危害1：非正式组织的目标与正式组织的冲突，可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。2：非正式组织要求成员一致性的压力，往往会束缚成员的发展。3：非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。三：
积极发挥非正式组织的作用1：首先要认识到非正式组织存在的客观必要性和必然性，鼓励非正式组织存在2：通过建立和宣传正确的文化来影响非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极的贡献系为标准
第六题：
有效的管理要求适度的集权和分权，怎样才能使集权与分权合理地组合？请举例说明。
答案：
集权与分权的相对性集权：
指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中分权：
指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散三：
组织中的集权倾向
（一）集权倾向产生的原因。集权倾向主要与组织的历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政上的水平1：组织的历史2：领导的个性3：政策的统一与行政的效率。一：
主要以感情和融洽的关二：
非正式组织的影响
（一）非正式组织的积极作用1：可以满足职工的需要2：人们在非正式组织中的接触会使相互之间的关系更为和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。3：非正式组织是一种非工作性的关系，但是他们对其成员在正式组织中的工作情况也往往是非常受重视的。4：非正式组织也是某种社会环境中存在的。
第九章：
P317组织设计
第一题：
管理幅度问题是如何提出的？如何确定有效的管理幅度和合理的管理层次？
答案：
管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态。“管理层次”与“管理幅度”的反比关系决定了两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构形态、锥形结构形态。扁平结构：
指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：
答案：
两种基本的管理组织的结构形态：
扁平结构形态、锥形结构形态。扁平结构：
指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点：
层次少，信息传递速度快，尽早发现信息反馈的问题，尽早解决，信息失真可能性小。缺点：
a：主管不能对每位下属有充分的了解；b：
主管得到的信息太多，不利于及时利用。锥形结构：
（二）代表各方利益，诱导成员的贡献。
（三）协调各种职能，加强部门间的合作
（四）组织参与管理，调动执行者的积极性二：
委员会的局限性1：时间上的延续2：决策的折中性3：权力和责任分离三：
提高委员会的工作效率1：审慎使用委员会工作的形式2：选择合格的委员会成员3：确定适当的委员会规模4：发挥委员会主席的作用5：考核委员会的工作c＝a×b×t
答案：
工作分析的内容：
一：确定人员需要——主要以设计“职务数量和类型”为依据。二：
选配人员。三：
制度和实施人员培训计划。企业组织应根据以下因素确定管理人员需要量1：组织现有的规模、机构和岗位2：管理人员的流动性3：组织发展的需要。
第二题：
怎样评估现有人员的能力和素质？如何从组织外部招聘合适的管理人员？
制度分权是将权力分配给某一职位，而授权是将权力委任给某个下属3：制度分权主要是一条组织工作中的原则，以及在此原则指导下组织设计的纵向分工，而授权则主要是领导者在管理工作中的一种艺术4：制度分权相对比较稳定
第十章：
P345人员配备
第一题：
工作分析的作用和内容是什么?如何在此基础上评估组织对管理人员的需要量？
（三）向参谋人员提供必要的条件，使他们能及时了解直线部门的活动进展情况，从而提出建议。
第三题：
委员会工作方式有何贡献和局限性？如何提高委员会的工作效率？
答案：
一：运用委员会的理由。
（一）综合各种意见，提高决策的正确性。1：集体讨论可以产生数量更多的方案2：委员会工作可以综合各种不同的专门的知识。3：集体讨论可以相互启发，从而可以完善各种设想，以及决策的质量。