QA七大工具使用详解解析
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系。
作用： 用于确认两个变量之间，是否存在某种内在 的必然关系，有助于判明因果关系的真假。
在进行品质不良原因分析时，此图是排除法 中必用的。
操作方法：
① 确定要调查的两个变量，收集相关的最新 数据。
② 设定坐标系，将两个变量分别写入X 轴Y 轴。
例如，为了确认某厂DH 视盘机在连续30 小时运转后，其光盘转动速度是否会发生改 变，那么二个变量分别为时间和速度。
处理，哪一个可以缓一缓，因此要结合其他QC 手法，才能发挥最大作用。 ⑦不仅是工厂的品质管理，因果图在其他行业也有很广阔的用途。
除了因果图之外，石川馨教授的9010 概理也在管理界得到许多认同，9010 概理是指：QC 小组虽然风行各种企业的管理活动之中，但是充其量只能解 决10%的品质问题，剩下的90%需要通过管理人员来解决。
③ 将相对应的两个变量，以点的形式标上坐标 系。
④ 必要时将前后二个点连接起来，便于观察。
⑤ 记入图名、作成者、长、作成时间等项目。
从图中可以看出，随着连续运转时间的加大，光盘转动速度 呈现明显的下降态势，即二者的内在关系为负相关。
实战时盲点注意：
①两组变量的对应数据至少要收集30 组以上， 最好有50 个。
实战时盲点注意：
① 排列图不仅是一份事后总结表，而且还提醒你今后的重点是 什么。
② 在现场管理活动中，排列图通常在不良品的等级、种类、数 量、损失金额、原因的分类、分析上用的较多。
③ 重点管理占80%的前几项不良，其它剩余的项目并非全然不 予理会，只是暂不理会。当前几项大不良铲除后，后几位又 升上来，成为必须重点对策的不良。
实战时盲点注意：
①尽可能多听取第一线管理人员、技术人员、作业人员的意见，从中筛选出相关 的原因。
②要记入事实因果关系，不可以想当然地捏造出因果关系来。 ③当因果支干关系太多时，则要选取重要的给予优先对策。 ④每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正原因。 ⑤要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，又得先解决再下一个次支干。 ⑥因果图只告诉你问题的原因在哪，不会告诉你哪一个更重要，哪一个需要优先
良中，找出关键的前几名，这就是今后管理 工作的重点
操作方法： ①列出在某一段时期内的所发生的不良项目，
及其相对应的数据。
②按数据大小，排列不良项目。见下例：
③设定坐标系，填上坐标值，坐标值要能反映 最大、最小数据。左纵坐标为不良台数，
右纵坐标为不良率累计百分比，横坐标为不 良项目。
④按数据多少，绘出柱状图，并在其X 轴下方 记入项目。见下例：
②当坐标上两点重叠时，以⊙作记号，三点 重叠时以◎作记号。
③通过图形，可以看出二个变量之间的三种内 在关系。
当50 个数据全部都标注出来时，不会是一 条单一明了的曲线，而是一大堆密密麻麻的
人称之为“石川图”，又由于它的形状像鱼 的骨头，也有人称之为“鱼骨图”、“鱼刺 图”。
作用：
将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果 对应关系，多层次地绘制在同一张图内，使 人一目了然，对于正确决定对策方案具有很 大的帮助。
操作方法： ①列出品质发生不良或变异的项目。
②画出4M1E （人员、设备、材料、作业方法、作业环境）5 条支 干或者只画出相关的
④ 其他一栏的数据一般不能超过20%，否则便要再往下细分。 ⑤ 用EXCEL 软件，借助提示，可以很轻松地完成。此表至少要
求拉长、班、组长以上管理人员要熟练掌握。
第二种手法：因果图
概念： 因果图是指：用树状结构画出事物因果关系 的图。
起源：
日本人石川馨教授1952 年在指导川崎制铁 的葺合工场品质对策时首先提出的，所以有
大部分财富集中在少数人手里，为此他设计 出能够反映这种规律的图，所以也有人称之 为“巴雷特图”或“柏拉图”。 后来由美 国人裘兰博士（Joseph Juran）加以推广 使用
裘兰8020 原则：
8020 原则的品质问题有80%是出至于管理 人员，20%是指：产品出至于作业人员
作用： 由于管理力量也是有限的，不可能一次性解 决所有的品质不良，在现场众多的品质不
第三种手法：散布图
概念：
散布图是指：以点的形式在坐标系上，画出两个对应变量之间 的内在关系的图，也有人称之为“散点图”、“相关图”。两 二对应变量之间的关系主要有正相关、负相关、不相关等三种。
正相关是指：随着某一变量的增大，另一变量也随之而增大。 负相关是指：随着某一变量的增大，另一变量却随之而减小。 不相关是指：不论其一变量怎么变化，另一变量不呈现对应关
⑤记入图名、作成者、长、作成时间等项目。 如下例：
例如，经过调查某厂DH 视盘机占不良首位的抖晃，主要是由以下几 个方面的原因造成：P 卷轴压入不良、C 齿轮崩缺、测试标准带 精度不足……。
从图中可以看出，每一支干的结果都是由于次支干的原因造成的， 要解决抖晃这个最终问题，就得先从最小的次支干处入手。
QC七大手法简介
排列图 因果图 散布图 直方图 控制图 检查表 分层法
第一种手法：排列图
概念： 排列图是指：将问题的原因或是状况进行分 类，然后把所得的数据由大到小排列后， 所绘出的累计柱状图。
起源：
它是由意大利经济学家巴雷特（Vifredo 来自百度文库areto）在分析社会财富分配状况时发现，
支干。
4M1E法指 Man（人） Machine(机器)， Material(物) Mothod(方法) Environments (环境 ) 如下例：
例如某厂DH 视盘机2001 年3 月份，工序 内最大不良为抖晃。
③在支干上画出相关次支干，并写出原因，次 支干与支干互为因果关系。
④如此反复，直至所有支干和最终一层原因写 出为止。
⑤计算各项目所占比例，累计后将其值记入坐 标系中。
⑥将各比例点连接起来，一直到100%。 DH录像机3月份不良排列图
⑦记入图名、作成者、长、作成时间等相关内 容后，就算完成了。见下例：
通过排列图，可以很直观地看出，头4 位不良，占了总不良 的80%以上，根据“抓大放小、针对关键”的原理，2001 年4 月起的主要管理重点，应为头4 项，而其它3 项则暂不 予理会。
作用： 用于确认两个变量之间，是否存在某种内在 的必然关系，有助于判明因果关系的真假。
在进行品质不良原因分析时，此图是排除法 中必用的。
操作方法：
① 确定要调查的两个变量，收集相关的最新 数据。
② 设定坐标系，将两个变量分别写入X 轴Y 轴。
例如，为了确认某厂DH 视盘机在连续30 小时运转后，其光盘转动速度是否会发生改 变，那么二个变量分别为时间和速度。
处理，哪一个可以缓一缓，因此要结合其他QC 手法，才能发挥最大作用。 ⑦不仅是工厂的品质管理，因果图在其他行业也有很广阔的用途。
除了因果图之外，石川馨教授的9010 概理也在管理界得到许多认同，9010 概理是指：QC 小组虽然风行各种企业的管理活动之中，但是充其量只能解 决10%的品质问题，剩下的90%需要通过管理人员来解决。
③ 将相对应的两个变量，以点的形式标上坐标 系。
④ 必要时将前后二个点连接起来，便于观察。
⑤ 记入图名、作成者、长、作成时间等项目。
从图中可以看出，随着连续运转时间的加大，光盘转动速度 呈现明显的下降态势，即二者的内在关系为负相关。
实战时盲点注意：
①两组变量的对应数据至少要收集30 组以上， 最好有50 个。
实战时盲点注意：
① 排列图不仅是一份事后总结表，而且还提醒你今后的重点是 什么。
② 在现场管理活动中，排列图通常在不良品的等级、种类、数 量、损失金额、原因的分类、分析上用的较多。
③ 重点管理占80%的前几项不良，其它剩余的项目并非全然不 予理会，只是暂不理会。当前几项大不良铲除后，后几位又 升上来，成为必须重点对策的不良。
实战时盲点注意：
①尽可能多听取第一线管理人员、技术人员、作业人员的意见，从中筛选出相关 的原因。
②要记入事实因果关系，不可以想当然地捏造出因果关系来。 ③当因果支干关系太多时，则要选取重要的给予优先对策。 ④每一个问题都要尽量刨根问底，直到找出真正原因。 ⑤要解决主干，就得先解决支干，要解决支干，又得先解决再下一个次支干。 ⑥因果图只告诉你问题的原因在哪，不会告诉你哪一个更重要，哪一个需要优先
良中，找出关键的前几名，这就是今后管理 工作的重点
操作方法： ①列出在某一段时期内的所发生的不良项目，
及其相对应的数据。
②按数据大小，排列不良项目。见下例：
③设定坐标系，填上坐标值，坐标值要能反映 最大、最小数据。左纵坐标为不良台数，
右纵坐标为不良率累计百分比，横坐标为不 良项目。
④按数据多少，绘出柱状图，并在其X 轴下方 记入项目。见下例：
②当坐标上两点重叠时，以⊙作记号，三点 重叠时以◎作记号。
③通过图形，可以看出二个变量之间的三种内 在关系。
当50 个数据全部都标注出来时，不会是一 条单一明了的曲线，而是一大堆密密麻麻的
人称之为“石川图”，又由于它的形状像鱼 的骨头，也有人称之为“鱼骨图”、“鱼刺 图”。
作用：
将影响品质的诸多原因一一找出，形成因果 对应关系，多层次地绘制在同一张图内，使 人一目了然，对于正确决定对策方案具有很 大的帮助。
操作方法： ①列出品质发生不良或变异的项目。
②画出4M1E （人员、设备、材料、作业方法、作业环境）5 条支 干或者只画出相关的
④ 其他一栏的数据一般不能超过20%，否则便要再往下细分。 ⑤ 用EXCEL 软件，借助提示，可以很轻松地完成。此表至少要
求拉长、班、组长以上管理人员要熟练掌握。
第二种手法：因果图
概念： 因果图是指：用树状结构画出事物因果关系 的图。
起源：
日本人石川馨教授1952 年在指导川崎制铁 的葺合工场品质对策时首先提出的，所以有
大部分财富集中在少数人手里，为此他设计 出能够反映这种规律的图，所以也有人称之 为“巴雷特图”或“柏拉图”。 后来由美 国人裘兰博士（Joseph Juran）加以推广 使用
裘兰8020 原则：
8020 原则的品质问题有80%是出至于管理 人员，20%是指：产品出至于作业人员
作用： 由于管理力量也是有限的，不可能一次性解 决所有的品质不良，在现场众多的品质不
第三种手法：散布图
概念：
散布图是指：以点的形式在坐标系上，画出两个对应变量之间 的内在关系的图，也有人称之为“散点图”、“相关图”。两 二对应变量之间的关系主要有正相关、负相关、不相关等三种。
正相关是指：随着某一变量的增大，另一变量也随之而增大。 负相关是指：随着某一变量的增大，另一变量却随之而减小。 不相关是指：不论其一变量怎么变化，另一变量不呈现对应关
⑤记入图名、作成者、长、作成时间等项目。 如下例：
例如，经过调查某厂DH 视盘机占不良首位的抖晃，主要是由以下几 个方面的原因造成：P 卷轴压入不良、C 齿轮崩缺、测试标准带 精度不足……。
从图中可以看出，每一支干的结果都是由于次支干的原因造成的， 要解决抖晃这个最终问题，就得先从最小的次支干处入手。
QC七大手法简介
排列图 因果图 散布图 直方图 控制图 检查表 分层法
第一种手法：排列图
概念： 排列图是指：将问题的原因或是状况进行分 类，然后把所得的数据由大到小排列后， 所绘出的累计柱状图。
起源：
它是由意大利经济学家巴雷特（Vifredo 来自百度文库areto）在分析社会财富分配状况时发现，
支干。
4M1E法指 Man（人） Machine(机器)， Material(物) Mothod(方法) Environments (环境 ) 如下例：
例如某厂DH 视盘机2001 年3 月份，工序 内最大不良为抖晃。
③在支干上画出相关次支干，并写出原因，次 支干与支干互为因果关系。
④如此反复，直至所有支干和最终一层原因写 出为止。
⑤计算各项目所占比例，累计后将其值记入坐 标系中。
⑥将各比例点连接起来，一直到100%。 DH录像机3月份不良排列图
⑦记入图名、作成者、长、作成时间等相关内 容后，就算完成了。见下例：
通过排列图，可以很直观地看出，头4 位不良，占了总不良 的80%以上，根据“抓大放小、针对关键”的原理，2001 年4 月起的主要管理重点，应为头4 项，而其它3 项则暂不 予理会。