德鲁克 选拨人才的基本原则
人才使用原则
人才使用原则国贸A班梁杰 084218097人才使用原则，是领导者合理地任用和管理人才所必须遵循的基本准则。
这些基本准则指导着领导者任用和管理人才的行为，它贯穿于领导用人的全过程。
这些基本原则主要有以下十个方面：1．因事择人、量才使用的原则所谓因事择人，就是以事业的需要、职位的空缺为出发点，根据职位对人员资格的要求来选用人才。
所谓量才使用，就是根据人才能力的大小，给予适当的职位。
坚持这一原则，是由选用活动的目的决定的。
为了谋求人与事的科学结合，只有从实际职位和职责的需要出发去选用合适的人员，才能达到目的。
否则如果因人设事，为人择官，就不能保证事得其人，人尽其才。
其结果不是大材小用，就是小材大用；或者为了安排人而增加不必要的职位，造成机构臃肿，人浮于事，增加用人成本，工作效率低下。
唐太宗李世民早就说过：“为官择人者治，为人择官者乱”。
宋代大臣许应龙也曾说：“为官择人，则官虽简而常若有余，为人择官，则官员繁而常若不足”。
他们说的都是根据工作需要来选用人才的道理。
所以坚持因事择人的原则，才能避免出现机构臃肿、人浮于事的现象，做到以事定职，以职选人，人事相宜。
2．扬长避短、发挥优势的原则俗话说：“尺有所短，寸有所长。
”金无足赤，人无完人。
任何人都有其长，也有其短。
无疵不真——世界上没有绝对完美的人。
据说，有人曾经指着摆在一起的几十盆青松，要别人辨认，看哪些是真松，哪些是假松。
这些青松形状、色泽一模一样，可是有人很快辨出真假。
旁人问其原因，他说：“这很简单，只要细看那枝叶，凡有小小虫眼或伤痕，定是真松。
”这就叫“无疵不真”。
辨物如此，识人也一样。
现实生活中，可以说没有“无疵”之人。
宋朝戴复右写道：“黄金无足色，白玉有微瑕。
”俄国作家车尔尼雪夫斯基说：“人必须‘完美’这种见解，是一种怪诞的见解，假如我们把‘完美’理解成这样一种事物的形态，它融合了一切可能的长处，而毫无缺点，那只有内心冷淡或厌倦的人由于无所事事，凭幻想才可能发现。
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理经典：德鲁克——涉及人事的决策应遵循五大基本原则
管理者不能把员工看成是成本，要看到人才真正的价值。
从长远角度看，人才带给企业的回报将远远超过他带来的成本。
德鲁克认为，涉及人事的决策应遵循以下五大基本原则：
第一，周详考虑职务任命：一个职务在不同的时期有不同的工作任务，管理者要了解变化，并且根据职务的核心内容挑选不同的人员。
第二，考虑多个潜在的合格人选：设定一个资格的最低限度，保留3—5个符合条件的候选人。
第三，仔细思考如何考察这些候选人：管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而是要着眼于候选人的长处，关键是完成这项工作的能力。
第四，和其他与候选人合作过的人交谈：倾听其他人的不同观点，纠正在第一印象上的偏差。
第五，保证被任命的人了解自己的工作：被任命者应该首先考虑自己如何在新的岗位上获得成功，而管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的内容。
【相关链接】培养经理人的重要性
德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。
建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。
21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。
与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。
企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。
企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。
企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。
员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
选拔人才的五项原则
选拔人才的五项原则管理大师杜拉克指出，选拔人才有五个原则需遵循。
选拔人才是管理者的一个重要任务。
相比其他的决策，管理者做的人事决策所造成的后果持续时间长，更加难以消除。
虽然选拔人才比较困难，但是有的管理者的人事决策却做得近乎完美。
这里面有什么秘诀呢？管理大师彼得·杜拉克在他的文章《选拔人才的基本原则》（《管理前沿》中的一篇，机械工业出版社2006年6月出版）中指出，选拔人才其实也有道可依。
那些成功的人事决策大多遵循了五个基本原则。
1、对任命进行周详的考虑。
一个职位在不同的时期有不同的工作任务。
对职位的描述可以长期不变，但是工作的任务随时都在变化。
管理者必须首先了解这项职务的核心内容，根据不同的工作任务，挑选不同的人员。
2、考虑若干潜在的合格人选。
设定一个资格的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。
通常，管理者必须考察3-5个符合资格的候选人。
3、仔细思考如何考察这些候选人。
管理者对任务做了研究之后，就要了解候选人具有什么样的能力，这些能力是否适合完成这个任务。
候选人有弱点，有长处。
管理者不能在弱点的基础上衡量表现，而且要着眼于候选人的长处。
如果具备完成任务的能力，其余的方面可以弥补；如果不具备这一能力，其余的方面就毫无价值。
4、和若干曾与这些候选人合作过的人谈谈。
管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和嫌恶。
管理者需要倾听其他人怎么想。
5、保证被任命者了解自己的工作。
被任命者进入新工作3-4个月后，他应该考虑如何在新工作上获得成功，管理者也有责任帮助他彻底考虑清楚新工作的要求。
但即使做足了这些措施，人事任命也难免失败。
杜拉克指出了两种失败的类型。
一种是被任命者并不胜任这个职务，此时，管理者必须承认"我犯了错，必须纠正这个错误"。
可以先将这位不合适的人调回原先的工作或类似的岗位去，任命另外的人担任这个职位。
第二种失败的类型是因为职位本身有问题。
德鲁克人才管理三大思想
德鲁克人才管理三大思想德鲁克人才管理三大思想在德鲁克奠定现代管理的思想中，对人力资源管理的贡献也是具有开创性的。
对于人力资源的重要性，德鲁克认为：企业的资源包括很多，但真正的资源只有一项，就是人力资源。
企业都是通过使人力资源更有活力来执行其工作，通过生产性的工作来取得成绩。
管理者应该根据企业自身的条件来设计工作，并不断增加工作的内容。
要想让职工取得成就，就要把人看成是一种特别的生理和心理上的特点、能力以及不同行动模式的有机体。
对此，他提出经典的人才管理理论也较为繁多，究其核心，可以总结出以下三大中心思想：一、谨慎做出人事决策在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为他们决定了组织的绩效状况。
因此，管理者应当尽量做好这些决策。
在做人事决策时，管理者需遵循以下五大原则：1、对决策周详的考虑2、考虑几个备选的候选人3、要对候选人进行考察4、同一些与候选人合作过的人交谈5、要保证被任命者能够把握自己的工作二、找人之所在，挥人之所长德鲁克认为，在企业里，管理者应当思考员工的长处，设置合适的职位，确保工作能使员工的长处得到充分的发挥。
德鲁克提出，在确保员工同职位基本合适的情况下，保证每个职位既有很高的要求，又有较宽的范围。
有较高的要求，是为了能让工作具有挑战性，他们能充分发挥和拓展自己的优势及长处；有较宽的范围是为了能让员工不受到束缚，能够有更大、更广的发展空间。
三、建立正确的员工关系有正确人际关系的管理者，工作都富有成效。
正确的人际关系能让大家对管理者的决策信服，管理者的决策效率自然变高。
但是，人际关系并不那么简单。
要想跟员工建立正确良好的人际关系，管理者应做到以下两点：1、尊重员工：要求管理者发自内心的对员工尊重和认同；要求管理者在同员工交流的时候，要时刻注意自己在每个行为细节上都显示出对员工的尊重。
2、与员工保持距离：由于领导者具有人事决策，为了能让管理者在人事决策中维持公正的形象，他必须同员工保持定的距离。
人才管理读书笔记
人才管理读书笔记导语：德鲁克说过管理者的任务不是去改变人,而在于运用每一个人的才干。
下面是提供的德鲁克的人才管理秘籍范文。
欢送大家阅读。
传统的人力管理方式并没有把人力当作一种资源，而是看做是本钱。
可口可乐之所以能够屹立不倒，成为世界500强企业，其中最重要的原因是他们把人才当作资源，难怪可口可乐的管理者曾今夸下海口：有一天，可口可乐的厂房、设备化为灰烬，公司也没有一分钱。
但是，可口可乐会很快在这片废墟上重新崛起，因为他们有可口可乐这一无形资产做后盾，更重要的是他们善于选拔人才和利用人才。
今年第一季度，广东分公司人事部就对深圳区域内的员工流失率做了详细的调查，16至17年深圳区域员工总流失率为71.7%。
其中前厅流失率为89.3%，后厨流失率为57.9%。
管理层流失率为100%。
通过流失率分析，总结出深圳区域经营状态下滑的直接原因是人才流失导致的，掌握这个情况后，分公司第一时间汇报给总公司，并提出了人事整改的四点建议：1、尊重员工的劳动，关心员工生活，保障员工的一切合法权利。
2、提拔积极上进的员工参与管理，充分授权让员工放心大胆地去干。
3、教育培养员工，提高员工技术能力、管理水平与思想道德素质。
4、提高员工收入水平，充分激活员工的工作积极性。
德鲁克认为，左右企业命运的不是企业家本人，而是企业是否有足够的人才。
雄厚的人才储藏使企业持续开展的关键，人才给企业带源不断的生命力。
只要人才不失，再大的困难都能扛过去。
没有任何决策所造成的影响和后果，比人事决策更有影响。
怎样认识和了解别人，选拔出真正有才干的人，是管理工作中最重要的问题之一。
选人是企业运作的根本所在，选人是管理者的根本职责。
作为现代企业人力资源管理，广东分公司在人才的选拔上确立了以下五项原那么：1、坚持“德才兼备”的原那么。
2、坚持高度重视的原那么，制定出严格的评选标准和要求。
3、坚持多渠道选拔人才的原那么。
4、坚持运用科学测评手段选拔人才。
5、坚持按工作性质和岗位特点选拔人才。
浅析新形势下如何运用Star法则选拔优秀人才
黎抒耀 郑州中核岩土工程有限公司
摘 要：一流的企业需要一流的人才，现代企业的竞争归根到底是人才的竞争。面对选人难、难选人的问题，企业在 加强人才选拔任用和监督的同时，明确选人标准，规范选人程序，采用科学合理的人才选拔工具、增强识人能力是提高人 才甑选准确性的关键。本文简要分析面对企业新时期人才的特点和职业化选聘工作新形势，结合选拔人才时经常遇到的 问题，着重探讨 Star 法则在选拔人才过程中运用的方法技巧、流程话术、优点和先决条件 , 为企业选拔优秀人才工作实践 提供借鉴和帮助。
提拔要大。员工离职对于企业而言，损失了业务传承、新 业务机会和客户资源，影响了在职员工的感受，由此带来 负面信息传播、业务交接传承不畅、新员工不能胜任的风 险，增加了离职、招聘、培训等各种人力成本。
（三）选拔标准和程序粗放 由于面试流程、面试官专业限制、识人能力、面试技巧 等原因，在短时间内要对一个求职人员进行有效识别的评 价难度可想而知，特别是“冰山”模型隐性要求，如性格特 质、价值取向、潜力和动机等。 三、Star 法则选人策略 子曰：“视其所以、观其所由、察其所安。”选拔人才 时应当听其言而观其行，还要看他做事的心境和动机，从 他的言论、行动到他的内心，全面了解观察一个人。“视”、 “观”、“察”这三字都有“看”的意思，但在这里具体所指 不同。“视”是就当前能看到的事物而言，“观”是就以往、 过去的事物而言，“察”是就事物的内质、本性而言。人的 品性、能力、价值观在短期内是相对稳定的，是一脉相承的。 因此，企业应该用历史、全面、客观的辩证思维和系统思维 和角度去识人选人。Star 模型就是根据这一原理为企业提 供一种比较科学的选人工具。 （一）Star 法则概述 首先要了解应聘者工作业绩取得的背景 （SITUATION）。通过不断提问与工作业绩有关的背景问 题，可以全面了解该应聘者取得优秀业绩的前提，从而获 知所取得的业绩有多少是与应聘者个人有关，多少是和市 场的状况、行业的特点有关。其次，要详细了解应聘者为 了完成业务工作，都有哪些工作任务（TASK）和角色，每 项任务的具体内容是什么样的。通过这些可以了解应聘者 的工作经历和经验，以确定他所从事的工作与获得的经验 是否适合所空缺的职位。再次，继续了解该应聘者为了完 成这些任务所采取的行动（ACTION），即了解他是如何完 成工作的，都采取了哪些行动，所采取的行动是如何帮助 他完成工作的。通过这些，可以进一步了解他的工作方法、 思维方法和行为方式。最后，才来关注结果（RESULT），
彼得·德鲁克：卓有成效的管理者如何用人所长
彼得·德鲁克：卓有成效的管理者如何用人所长为什么要用人所长？1、任何人都有这样或那样的缺点和短处，并且这些缺点和短处几乎是不可能改变的，但是我们却可以设法不让其发生作用。
2、不管是谁，如果他在任用一个人时只想避免短处，那他领导的组织必然是平平庸庸的。
3、管理者的任务，就是要充分发挥每一个人的长处，共同完成任务，而不是去改变人。
这也是组织存在的唯一目的。
4、人本能的会将一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
5、重视一个人的长处，也就是要对他的工作绩效提出要求。
如果管理者不在用人之前先自问“他能做些什么”，那可以肯定他的下属绝难有贡献，这就等于他已经事先对下属的不称职采取了宽容的态度。
真正“苛求的上司”，总是先挖掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
如何用人？——如何发挥人的长处（正确的人放在正确的位置）卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才能不致于陷入因人设事的陷阱？大致说来，不外下面四个原则：1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。
（一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这就肯定是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。
所以，有效的管理者的第一项任务就是将自己管辖下的职位设置的合情合理，能让“平凡人做出不平凡的事”的组织才是好的组织）。
2、职位要求要严格，而涵盖要广。
3、用人时，先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
4、用人所长时，必须容忍人之所短。
总结：用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。
如何管理上司？协助上司发挥其所长，是促使管理者有效的最好方法：1、运用上司的长处，才能是自己集中精力聚焦在自身贡献上。
2、从正确的事情入手，以上司能够接受的方式提出建议（通常分为“读者型”和“听者型”）。
3、不要试图改变“上司”，协助上司发挥其长处，容忍其短。
广福视角之德鲁克用人原则
广福视角之--德鲁克：用人原则德鲁克：才干越高的人，其缺点也往往越多。
有高峰必有深谷。
与人类现有博大的知识、经验、能力的汇集总和相比，任何伟大的天才都不及格。
世界上实在没有真正全能的人，最多只是有在某方面特别有能力的人。
德鲁克：所谓“完美的人”，其实都忽略了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。
换言之，所谓“完美的人”是忽视了人的卓越性。
因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。
转发(4)收藏评论08-15 18:21通过网页400米王约翰逊赛跑时挺胸、梗脖子、撅屁股，姿势难看绰号鸭子。
美国队教练纠正他，威胁开除他，但按教练的姿势他从未跑进前三，以自己的姿势却58次夺冠。
他说：不错，我确实是个难看的鸭子，但谁也无法阻止它以自己的方式飞翔。
广福视角：企业应根据自身特点制定竞争策略，而不是选择外人认可的策略。
转发(4)收藏评论08-25 08:18通过网页德鲁克：有效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，换言之不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
一个职位，如果先后由两三个人担任都失败了，这就是一个常人无法胜任的职位，该职位就需重新设计。
广福视角：企业总说找不到相应的人才，有时候可能要换个角度，重新设计岗位适应市场的现有人才。
转发(4)收藏评论(2)08-26 07:48通过网页德鲁克：只有“让平凡人都能做出不平凡的事”的组织，才是好组织。
有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设计的合情合理。
一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。
广福视角：咱都看看下属职位的设计是否妥当。
转发(1)收藏评论(1)08-26 11:39通过网页德鲁克用人所长原则二：职位的要求要严格，涵盖面要广。
合理的职位是对有才干的人的挑战。
同时因为覆盖面广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
从优秀到卓越：管理大师德鲁克的「人生精进」8项原则
从优秀到卓越：管理大师德鲁克的「人生精进」8项原则
八、精益求精 德鲁克认为：一个组织就像一个生物系统一样，以某种关键方式在运转，
其内部质量的增速要高于外部面积的增速。 因此，当公司不断扩张，越来越多的能量，被用于支撑企业内部，而不
是链接外部业务。在一个关键岗位上，一流成员所创造的价值，要远远高于 数个二流成员所做的贡献之总和。
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从优秀到卓越：管理大师德鲁克的「人生精进」8项原则
就像巴菲特在选择投资时，所作的决策一样。他会忽略绝大多数可能的 干扰项，于是，他做出了一些重大的转型决定。例如之前，他会低价收购一些 平庸的公司；现在，他倾向于花高价收购高盈利的企业。 一旦确认了这种决策模式，他就会反复地做出类似决策。那些掌握了巴菲特 “行为不活跃但有效”方法的人，远比作出很多没有一致关联性决定的人，要 高效得多。
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从优秀到卓越：管理大师德鲁克的「人生精进」8项原则
五、会议高效 花更多时间准备而非开会
真正高效的人，会设计一系列规则，让会议也变得高效。如同美味的曲奇饼， 会有各种配方和烹饪方式一样。会议也有各种很棒的模式，但是德鲁克强调了 最基本的原则：在准备会议时，我们要有清晰的目的性；开这个会，到底要解 决什么问题？会后如何跟进？谁来跟进？是否有deadline…
对于管理者来说，要找到 真正优秀又合适的成员，安排 给他们重要的工作，赋予他们 更多责任与义务，让他们去最 大化地发挥自己的潜能。
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是，也不是。德鲁克认为：如果你天生就是一个长跑运动员，就不要尝试去 做一个橄榄球中线卫；与此同时，你必须全力克服阻碍你全面施展天赋的那些缺 点。
在迈克. 乔丹的职业生涯末期，他再也不能像年轻时那样飞向篮筐，但是他 在自己的优势领域中消除了一个重要缺点，将自己逐渐消失的跳跃能力转化成另 外一种可以在赛场上杀死比赛的进攻手段——后仰跳投。后来的故事你们都知道 了……
【大师】德鲁克关于人事决策的21条原则，管理者必读！
【大师】德鲁克关于人事决策的21条原则，管理者必读！对于CEO来说，掌控组织运转的最佳方式，就是做出正确的人事决策。
不是做战略，不是做日常的考核，也不是建流程，而是要做出正确的人事决策。
人事决策包括两个方面，首先，关键岗位上用对人；其次，要牢牢地把握公司的人力资源管理的政策和原则。
任正非先生的每一次讲话中，至少有一半的篇幅都与干部队伍建设、人力资源政策的一些调整和优化紧密相关。
要能够掌控整个公司，最关键的是能够守住人力资源最基本的政策和原则。
很多企业家寄希望找一个HRVP来负责人力资源工作，这个想法是不对的。
最核心的人力资源工作，也就是确定组织的人力资源政策，一定是要亲自去做。
谈到人力资源政策，德鲁克在多本著作中都反复提到。
我试着提炼了德鲁克关于人事决策的7个领域21条原则。
其中大部分原则，我以反向的方式进行了阐述，也就是常见的错误实践。
对照着它，组织可以评估现有的人力资源政策到底质量如何，有没有可以改进的地方。
01职位设计关于职位设计，德鲁克谈到我们会常犯三个错误：首先，职位范围设计的太小；其次，设了一些虚职，公司内部存在大量的助理参谋角色；第三，把头衔当成奖赏。
首先，职位设计的太小。
德鲁克建议每一个职位的职责应该宽泛一些，这样会有两个好处。
第一，员工在这个职位上可以工作比较长的时间，而不是一门心思想着晋升。
第二，员工会有大量的探索和学习的过程，而不会在短时间内就变得非常胜任从而没有太多发挥的空间。
但是很多企业会犯刚才说的这些错误，这样会让员工要么在岗位上沉沦，要么整天琢磨晋升的问题，因为员工没觉得工作本身取得的一些成果其实是他成就感最重要的来源。
关于虚职，德鲁克特别反对。
管理者最核心的本质就是要向上，为任务的达成、为目标的实现承担责任。
但是有些职位位高权重责任轻，包括一些助理的职位，还一些幕僚的职位，德鲁克对这些职位的设计深恶痛绝。
他一再强调，公司内部这方面的职位一定要少，即时有也应该让那些在运营或者在一线有丰富经验的人来担当。
德鲁克对人才的定义
德鲁克对人才的定义
彼得·德鲁克是管理学界的重要思想家和咨询师，他对人才的定义成为了许多
组织和管理者的指导原则。
德鲁克强调，人才不仅仅是指技能与能力，更重要的是个人的潜力和对于组织的价值贡献。
根据德鲁克的观点，人才应具备以下几个方面的特征。
首先，人才应该具备知
识和技能，这是基础。
一个具备丰富专业知识与技能的人才能更好地发挥个人的优势，为组织带来实际成果。
其次，德鲁克认为，人才应该具备创造力和创新能力。
创造力是指个人产生新
想法、找到新解决方案的能力。
创新能力则是指将这些新想法和解决方案转化为实际行动，并带来组织的变革和进步。
此外，德鲁克对人才的定义中还强调了个人的责任感和主动性。
他认为，人才
应该对自己的工作充满责任感，并愿意为组织的目标和使命而努力。
同时，人才也应该具备主动性，不仅仅是按部就班地完成工作，而是能积极地主动寻找问题并解决问题，提出新的改进措施。
最后，德鲁克认为，人才的定义还包括对组织的价值贡献。
人才应该对组织的
目标和价值观有认同感，并通过个人的才华和工作表现，为组织的发展和成功做出积极贡献。
德鲁克对人才的定义有助于管理者更好地理解和发现组织中的潜在人才。
通过
关注个人的潜力、价值观和对组织的贡献，可以更好地激发人才的创造力和积极性，提高组织的绩效和竞争力。
德鲁克说22个原则
德鲁克说，这22个管理法则，领导者不吃饭也要读3遍(附:彼德•德鲁克先生成名的“笨蛋法则”)0.4292018.10.16 18:30:38字数3692阅读1734德鲁克说，这22个管理法则，领导者不吃饭也要读3遍原创管理那点事彼得•德鲁克，管理学科开创者，被尊为“大师中的大师”、“现代管理学之父”，他的管理思想传播到130多个国家。
德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念—目标管理。
它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。
那么，德鲁克管理思想有哪些精髓呢？这21条管理法则帮你解读。
一：管理者，就必须卓有成效1，管理者不仅仅是老板和各级领导，而是包括所有知识工作者。
2，卓有成效是一种习惯，是不断训练出来的综合体。
卓有成效是可以学会的。
3，技术和资本必须通过卓有成效的管理者才能发挥作用和功效。
二：管理要解决的问题有90%是共同的。
1，所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。
2，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。
3，问题就在我们的眼皮底下。
三：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事1，企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。
2，员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
3，企业发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。
四：只有想不到，没有做不到1，当前企业面对的变局不是一场技术革命，而是一场观念和思维方式的革命。
2，一流管理者修炼管理心智，因此，最聪明的投资就是对大脑的投资。
3，想不到是缺乏思想和方法，做不到是缺乏决心和毅力。
五：创新是生意人的保单。
1，要进行系统化地创新，企业需要每6-12个月打开企业的天窗，看一看外面的世界。
2，创新的焦点是市场，不是产品。
3，当前企业的策略主轴可能是更好、更多，而创新策略的核心应该是“新颖且独特”。
六：做好向上管理1，我们该知道运用自己上司的长处，这也正是下属工作卓有成效的关键。
选拔人才的五项原则
选拔人才的五项原则人才是指具备卓越能力和潜力的个体，对于任何一个组织来说，选取高素质的人才是至关重要的。
为了确保选拔人才的公正和准确性，有五项原则是不可或缺的。
本文将分别阐述这五项原则，并探讨它们在实际选拔过程中的应用。
一、公平性原则公平性原则是指选拔人才的过程应当公平合理，不偏袒任何一方。
在选拔人才时，不应因为受人事关系、政治因素、性别、种族、宗教等因素影响评判，而是应根据个人的能力、经验、学历等客观标准进行评估。
公平的选拔过程能够确保每个人享有同等的机会，提高组织内部的公信力和员工的工作积极性。
二、能力优先原则能力优先原则是指在选拔人才时，应以其在相关领域的知识、技能、经验和潜力为首要考量。
个人的能力和潜力是衡量其职业成就和发展潜力的重要标准，因此在选拔人才时必须以能力为导向，确保选出的人才具备完成所需工作的能力和潜力。
三、多元化原则多元化原则是指选拔过程中应注重人才的多样性，包括不同的学历、专业背景、文化背景、工作经验等。
拥有多元化的团队能够带来不同的视角和思维方式，提高问题解决的创新性和适应性。
因此，在选拔人才时应避免一味追求同质化，而要注重团队的多样性，以达到更好的绩效。
四、透明度原则透明度原则是指选拔人才的过程应该公开透明，确保参与者和观察者能够了解选拔的整个过程、标准和原则。
通过公开透明的选拔过程，可以提高选拔的正义性和公信力，减少不必要的怀疑和争议。
同时，透明的选拔过程也能吸引更多的人才参与，有效提升选拔结果的质量。
五、目标一致原则目标一致原则是指选拔人才的目标应与组织的长远发展目标保持一致。
在选拔人才时，应根据组织的战略定位、业务需求和人才发展方向，选取具备相应素质和能力的人才。
只有通过目标一致性的选拔，才能保证选中的人才能够为组织的发展做出积极贡献，并与组织形成良好的契合度。
综上所述，选拔人才的五项原则是公平性原则、能力优先原则、多元化原则、透明度原则和目标一致原则。
在实际操作中，我们需要根据这些原则，制定相应的选拔标准和流程，确保选出的人才能够真正符合组织的需求，为组织的发展提供有力支持。
德鲁克对人才的观点
德鲁克对人才的观点
德鲁克对人才的观点主要体现在以下几个方面：
1.人才是企业的核心资源：德鲁克认为，企业最重要的资源是人才，而不是资金、设备或技术。
只有
拥有高素质、有才能的人才，企业才能不断创新、提高竞争力，实现可持续发展。
2.人才应该具备多种技能和知识：德鲁克认为，现代企业的复杂性要求员工具备多种技能和知识，包
括技术技能、人际交往技能、领导力等。
员工需要不断学习和成长，以适应不断变化的市场环境和企业需求。
3.人才需要被激励和培养：德鲁克认为，员工需要被激励和培养，以充分发挥他们的潜力。
企业应该
建立一套有效的激励机制，包括薪酬、晋升、培训等，以激发员工的积极性和创造力。
同时，企业也应该为员工提供良好的工作环境和发展机会，帮助他们实现个人和职业发展。
4.人才需要承担责任和风险：德鲁克认为，员工需要承担责任和风险，以实现企业的目标。
企业应该
赋予员工足够的权力和责任，让他们在工作中发挥主观能动性，自主决策和创新。
同时，企业也应该为员工提供必要的支持和资源，帮助他们应对挑战和风险。
总之，德鲁克认为人才是企业最重要的资源，企业应该重视人才的选拔、培养和激励，为员工提供良好的工作环境和发展机会，以充分发挥他们的潜力，实现企业的可持续发展。
1。
《领导科学与艺术》答案
《领导科学与艺术》复习提纲第一章领导概述(P6)1.领导的概念和理解答：领导是指在社会组织中，领导者通过影响其属下行为已达成组织目标的过程。
包含着一些几个方面的内容:1.领导的目的是为了实现组织的目标。
2.领导的本质是领导者与被领导者的一种影响过程。
3.领导必然产生于一定的社会组织中，单个的人不可能形领导。
4.领导是一种人的活动，是人与人之间的一种互动。
5.领导的方法是多样的，既需要定性的理论和经验，也需要定量的专门的技术。
（P12）2.领导科学产生的时间：领导科学产生于20世纪30年代，领导科学不是偶然的，而是有特定的时代背景。
（p7）3.领导的本质：领导的本质就是服务，服务性是领导活动的价值取向和精神归宿。
领导作为人类社会的一种活动，同其他社会活动相比，有自己独特的特征，主要有：权威性、服务性、综合性、超前性和战略性、超脱性与全局性等。
(P3-P10)4.领导的社会属性:领导的属性就是领导和他事物发生联系时表现出来的性质，包括自然属性和社会属性。
领导的社会属性是指采取什么样的领导方式，应由生产方式的性质决定；这种由社会生产方式决定的属性就是领导的社会属性。
5.领导基本职能的含义和内容:领导职能是指管理者通过行使所拥有的权力，引导、影响和激励组织成员为实现既定目标而努力的过程。
领导职能可具体分解为规划、指导、协调和监督等基本职能。
(一)规划，是社会主义国家一项管理国民经济的基本职能，它指国家经济行政机关根据社会经济运动的规律制定国民经济和社会发展战略。
(二)指导，是社会主义国家管理国民经济的一项基本职能，系指国家经济行政部门对国民经济各局部运动施以目标、原则和方针上的指导，使其按照国民经济发展的总目标的要求，根据自己的具体情况灵活运行的一种管理职能。
(三)协调，系指政府行政机构根据国民经济发展的客观需要，调整各地区、部门、企业的发展方向和速度，以求得整个国民经济平衡、协调地向前发展。
(四)监督，系指经济行政机构依照国家确定的经济和社会发展战略，以及为实现该战略而确立的各项方针、政策、计划，对全国各地区、各经济部门、各企业的经济行为进行监督和检查，以预防和消除它们经济行为中的失误和偏差，保证国民经济的各项战略目标的顺利实现。
德鲁克管理理论有哪基本原则？
德鲁克管理理论有哪基本原则？德鲁克管理理论有哪7条基本原则?管理是什么?管理是一个总是被我们频繁提及的词汇，但管理究竟是什么?恐怕没有几个职业人能做清晰、系统化的解答。
那么好吧，看看德鲁克的解答。
下面就是jy135网为大家整理的德鲁克管理理论有哪7条基本原则的经验，希望能够帮到大家。
觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!“1.管理是关于人类的管理”。
很显然，在组织中从事各类工作的是一个个有血有肉的人，管理工作成果在本质上是管理从事这些工作的人。
正如德鲁克所说，“其任务是使人与人之间能够协调配合，扬长避短，发挥最大的集体效益。
”管理不是用来制造人际摩擦的，管理更不是用来制造障碍的，管理是为了使效益最大化而运用的工具。
所以，管理的任务即是“使人与人之间能够协调配合，扬长避短”。
以此条为标准，组织中所有不能使人与人之间协调配合，扬长避短，不能使组织发挥最大的集体效益的所谓管理，都是无效的，至少是必须迅速改善的。
管理显然不是上司用来控制下属的工具，管理更不是给组织制造更多的工作，制造麻烦，而是为了提升效率的。
这是我们每一个身在企业中的人必须清晰认知的。
“2.因为管理涉及人们在共同事业中的整合问题，所以它是被深深地植根于文化之中”的。
不同的国家，不同的文化，不同的价值观，管理方式是有差异的。
在日常的具体工作中，我们不能生硬的照搬某某国家“先进”的管理方式，因为在他国的文化之中有效的管理方式，安放在受另一种文化浸染的企业里的或许就成为成长的绊脚石。
此时，更有可能并不是管理工具本身有多大的问题，而是在运用这些先进的管理工具时，没有以当地的文化作为根基。
“3.企业必须拥有简明扼要、清晰明了而又独一无二的宗旨。
”“管理面临的首要任务在于思考、制定和说明这些宗旨、价值观与目标。
”企业的宗旨必须简明扼要、清晰明了，使每个组织内的成员都能很好的理解，而且企业的宗旨必须是独一无二的，而非安放在其他任何一家企业都适用。
而管理的首要任务即是“思考、制定和说明这些宗旨、价值观与目标”。
德鲁克五项原则
德鲁克五项原则
德鲁克的五项原则如下：
1.聚焦于机会而非问题，机会是发展壮大的动力，问题则是潜在的阻碍。
2.从深度和广度上考虑企业的发展和创新，不能只停留在表面。
3.必须持续、深入地思考，既要理性又要感性，以便更好地应对未来的挑战。
4.从小做起，逐步推进，通过实践不断优化和改进。
5.必须有清晰、明确的终局目标，因为这有助于企业保持长期原创性的增长。
这些原则是德鲁克管理思想的重要组成部分，它们对企业的发展和创新具有指导意义。
在具体应用时，需要结合企业实际情况和行业特点，灵活调整和优化。
人才选拔,“设问”有说道
商业社会里，招聘、评估、选拔、任用人才最终是为了获取良好的业绩，所以，不能准确预测人才业绩表现的评估工具是没有价值的。
在日常的人才管理工作中，如果没有掌握专业有效的人才选拔方法，是很难做出正确的人事决策的，整体的人力资源发展的效果，包括人才梯队建设，最终也乏善可陈。
纵观整个商业社会的管理实践，人才选拔的方法论也在不断进化。
20世纪70年初，麦克利兰提出岗位胜任力模型理论，首创行为面试法（BEI）。
管理学大师彼得·德鲁克提出：领导者们用人决策方面只有1/3的决策是正确的，另外1/3是完全错误的，还有1/3只能说勉强有效。
作为20世纪最杰出企业高管之一的通用电气CEO 杰克·韦尔奇用30年才能把错误率从50%降到20%。
人才选拔的四大原则 选拔人才是如此重要，但又充满挑战，并且看起来很是专业复杂。
那么，有没有一些易懂、普适的人才选拔的原则与方法，可以大幅提升人事决策的成功率呢？ ●利他价值观 企业的本质就是为顾客创造价值，所以商业组织选拔人才，应以利他价值观为本。
没有以内外部客户需求为导向的人选和组织，不可能持续在商业竞争中获得好的绩效，正所谓“道不同不相为谋”。
这种利他价值观往往体现在：是否有对客户、公司、团队需求的考虑和满足，比如工作中问题的解决（注意不仅仅是提出问题，而且是切实身体力行去推动问题），还体现在帮助他人成长的团队指导行为上。
●业绩和成果 “宰相必起于州郡,猛将必发于卒伍。
”每一个优秀的人才都是一步一个脚印成长起来的，要想取得突出的业绩，就必须付出非常的努力，没有经过任何磨难历练，是不可能具备面向未来的能力的。
举个例子，我们经常会通过简历筛选人才，如果一个人的简历上洋洋洒洒写了几千字，但是只字未提自己的工作业绩、成果，撇开那种行业知名度很高的明星人才，那么可以断定这个人缺乏业绩导向或者成果导向。
●岗位胜任能力 很多时候，我们会盯住能力冰山模型露出水面以上的专业知识、专业技能，而忽视了水面以下的潜在能力，而区分绩效优劣的关键能力则是冰山新干线2018年 1月38以下的潜在能力。
德鲁克 选拨人才的基本原则
选拔人才的基本原则高级管理人员在人事管理和制定有关人事决策方面所花费的时间远远超出了他们在做其他工作上所花费的时间。
而且，他们也确实应该这样做，因为从决策的重要性来讲，一旦在人事决策上发生失误，人事决策造成的后果将比其他所有决策造成的后果所持续的时间都长，影响也更为深远，而且更难以消除。
然而，总的来说，管理者有关晋升和人事安排的决策，还是难以尽如人意。
总的来说，他们做出的决策，平均成功率不超过33 3％，最多有l／3的决策是正确的，l／3没什么效果，还有l／3彻底失败。
在管理的其他领域里，我们是绝对无法容忍如此糟糕的表现。
实际上，我们也确实不需要容忍，也不应该容忍。
当然，管理者们在人事方面的决策将永远都不可能是完美的，但必须努力接近完美。
因为我们对管理的其他领域并不如人事管理领域了解得这样多，所以他们所做决策的成功率本来应该接近100％。
虽然人事决策的平均成功率不高，但也有一些管理者的人事决策做得近乎完美。
在“珍珠港”事件发生时，美国军队里的各个将领都已经超出服役年龄。
虽然当时所有较年轻的军官都没有经过战争的洗礼，没有作战经验，抑或尚未担任过重要的部队指挥官，但到第二次世界大战结束后，美国所拥有的得力军事将领的人数，比历史上任何一支军队都要多。
当时作为美国陆军总参谋长的乔治•马歇尔（George C Marshall）将军亲自选拔每一名军官，虽然不能说每一位都取得了辉煌的成就，但几乎没有一个是完全失败的。
斯隆在执掌通用汽车公司（General Motors）的40多年时间里，亲自挑选通用汽车公司的每一名高层管理人员——下至制造经理、控制员、工程经理，甚至是最小的零部件装配部门的总机械师。
按照现在的标准来看，斯隆的视野和价值观未免有些褊狭，事实也确实如此，他关心的只有通用汽车公司的经营表现，但不管怎么说，他在知人善用方面的决策所表现出的长期绩效是无可挑剔的。
人事决策的基本原则世界上从来就没有什么一贯正确的用人标准，起码在我们还没有抵达天国之门之前是如此。
现代管理学之父德鲁克：想要取得成功的人，都需要具备这3种特质
现代管理学之父德鲁克：想要取得成功的人，都需要具备这3种特质小米说自己要报个说服力的训练课，再过1个月，他们公司提拔老员工当主管，现在自己的绩效成绩和另一个同事不相上下。
她想向老板推销自己，希望能够在这次选拔中脱颖而出，顺利升职加薪。
跟朋友们聊天发现，现在越来越多的人花钱报各种班学习，就连公司不论大小规模，也都会组织员工去参加培训，学习各种技能提升班，认真思考了下，实际上这背后是因为对自我发展的需要不断在提升。
最近看了《德鲁克的自我发展智慧》这本书，作者威廉·科恩是一位将军，他也是德鲁克的学生，在这本书中他就说到了德鲁克走向人生巅峰的法则，其中就包括战略、销售和营销方面的理念。
那么如何精进自己，走上巅峰呢？01、专打空挡，发挥自己的优势“专打空挡”来自于棒球名人堂球星小威利·基勒，在打棒球比赛的时候，他会特意选择防守不到位的空挡位置打球，因此创造了最高的棒球集中率的纪录，这个也就相当于我们现在经常说的蓝海战略。
德鲁克获得学术成就并且被称为“现代管理学之父”，他并没有按照常规路径去走。
甚至是14岁应该去上大学的时候，选择了去做学徒。
最终，德鲁克凭借自己的博士学位和最初的几本著作如《经济人的末日》，获得了学校的橄榄枝，成功拥有终身教职。
当然，并不是鼓励都这样与众不同的方法，而是你要很清楚相比于其他人，你自身特有的优势是什么？找到那个位置，并且发挥最大的潜能来做好，这就是在职场的竞争力。
02、把一个领域的经验教训应用到另一个领域，建立自己的自信任何领域或行业的重大进步通常来自某人从其他领域或行业带来的进步。
——《德鲁克的自我发展智慧》最近这两年，跨界成为大多数人关注的焦点，比如原先是传统制造业在进入一个其他的新行业时，会将原本取得的成绩放大，成为新行业内精通多领域的专业人士。
虽然现在是互联网时代，但是信息不对称性还是存在，可能你在这个领域内的经验，别人并不知道，那么此时把一个领域的经验教训应用到另一个领域，你会发现自己在这个方面会迅速建立起自信。
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选拔人才的基本原则高级管理人员在人事管理和制定有关人事决策方面所花费的时间远远超出了他们在做其他工作上所花费的时间。
而且，他们也确实应该这样做，因为从决策的重要性来讲，一旦在人事决策上发生失误，人事决策造成的后果将比其他所有决策造成的后果所持续的时间都长，影响也更为深远，而且更难以消除。
然而，总的来说，管理者有关晋升和人事安排的决策，还是难以尽如人意。
总的来说，他们做出的决策，平均成功率不超过33 3％，最多有l／3的决策是正确的，l／3没什么效果，还有l／3彻底失败。
在管理的其他领域里，我们是绝对无法容忍如此糟糕的表现。
实际上，我们也确实不需要容忍，也不应该容忍。
当然，管理者们在人事方面的决策将永远都不可能是完美的，但必须努力接近完美。
因为我们对管理的其他领域并不如人事管理领域了解得这样多，所以他们所做决策的成功率本来应该接近100％。
虽然人事决策的平均成功率不高，但也有一些管理者的人事决策做得近乎完美。
在“珍珠港”事件发生时，美国军队里的各个将领都已经超出服役年龄。
虽然当时所有较年轻的军官都没有经过战争的洗礼，没有作战经验，抑或尚未担任过重要的部队指挥官，但到第二次世界大战结束后，美国所拥有的得力军事将领的人数，比历史上任何一支军队都要多。
当时作为美国陆军总参谋长的乔治•马歇尔（George C Marshall）将军亲自选拔每一名军官，虽然不能说每一位都取得了辉煌的成就，但几乎没有一个是完全失败的。
斯隆在执掌通用汽车公司（General Motors）的40多年时间里，亲自挑选通用汽车公司的每一名高层管理人员——下至制造经理、控制员、工程经理，甚至是最小的零部件装配部门的总机械师。
按照现在的标准来看，斯隆的视野和价值观未免有些褊狭，事实也确实如此，他关心的只有通用汽车公司的经营表现，但不管怎么说，他在知人善用方面的决策所表现出的长期绩效是无可挑剔的。
人事决策的基本原则世界上从来就没有什么一贯正确的用人标准，起码在我们还没有抵达天国之门之前是如此。
然而，还是有些管理者严肃认真地对待人事决策，并认真钻研。
马歇尔和斯隆在性格上算得上是两个完全不同的人，但他们在人事问题上，都有意识地遵循了以下一些相同的基本原则：1 如果我把一个人安排到某个岗位上，而他表现得毫无绩效，无法胜任该项工作，那就是我的失误。
我既不能迁怒于他，也不能归咎于“彼得原理”（Peter s Principle） ，也没理由抱怨，因为的确是我犯了一个错误。
彼得原理，在选拔中层和高层管理人员时，总是考虑候选人在原来工作中是否有成就，并据此估量他们能否胜任高一级的职务，从而决定“提升”。
由于有“成就”就可能被提升到高一级的职位，因此，就存在这样一种可能性，即被提到他们不能胜任的级别，所谓“被提升过头”。
这种依据成就晋升而终于被提拔到不能胜任的级别，就是所谓的“彼得原理”。
——译者注2 早在尤利乌斯•恺撒（Julius Caesar）时代，大家就认同这样一句至理名言：“士兵们有权力获得能干的指挥官。
”管理者的责任就是要保证人们在组织中的工作卓有成效。
3 在管理者做出的所有决策中，人事决策最为重要，因为它们决定了组织的绩效状况。
因此，我应当尽量做好这些决策。
4 人事决策的首要禁忌是：不要给新来的人安排重大的新任务，这样做会冒很大的风险，因为他们对新工作的适应要有一个过程。
把这类任务交给你了解其行为和习惯秉性，并且已在组织内赢得了信任和信誉的人。
把高水平的新来者先放到一个成熟的岗位上，因为这样的岗位目标清晰，他在那里也很容易获得帮助。
人事决策的步骤要做出有效的人事决策，需要遵守几条基本的原则，要遵循的重要步骤也只有以下几条。
1 对任命进行周详地考虑。
对职务的描述一旦确立，通常可以长期不变。
比如，在一家大型制造公司里，关于分公司总经理这一职位的描述，从30年前公司实行分权化后就没怎么变过。
实际上，自从13世纪教会法典初次制定以后，罗马天主教主教的职务描述就完全没变过，但工作的任务随时都在变化，而且不可预测。
20世纪40年代初期，有一回我向斯隆提及，为了安排一个相当低层的职务——一个很小的零部件事业部的销售经理，您在三个条件相同的候选人身上花的甄选时间未免太多了。
“看看我们最近几次在同一工作上安排的人选吧。
”斯隆回答说。
令我吃惊的是，每一次任命的条件都完全不同。
在第二次世界大战中，乔治•马歇尔在安排师长一职以前，总是先观察未来一年半到两年的时间里，这一职务的工作性质是什么。
组建并培训一个师是一种任务；率领一个师去作战是另一种任务；接手一个在战斗中严重减员的师并恢复其作战士气和战斗力，又是一种任务。
我们必须针对不同的任务来安排不同的人员。
在甄选新的地区销售经理时，负责此事的管理者必须首先了解这项职务的核心内容：是由于当前的销售团队都接近退休年龄而招募和培训新销售人员呢；还是由于公司产品虽然在该地区的现有市场做得很好，但无法打入新出现的成长型市场，而有必要开辟新的市场，以此来扩大市场份额呢；还是由于公司的大量销售收入都来自有25年历史之久的老产品，因而需要为公司的新产品树立市场形象呢？这些完全不同的任务要求不同类型的人来承担。
2 考虑若干潜在的合格人选。
这里最关键的词是“若干”。
正式资格是考虑的最低限度，不具备这些资格的候选人自动被刷掉。
同样重要的还有，候选人的能力和该项任务必须彼此适合。
要做出有效的决策，管理者必须从3～5个符合资格的候选人中挑出最合适的人。
3 认真思考这些候选人的考察方案。
如果一个管理者对某项任务进行了研究，他就能够了解一个新人要完成这一任务需要集中精力做哪些事。
核心问题并不是“这个或者那个候选人有能力做什么，没有能力做什么，”而是“每个人具有什么样的能力，这些能力是否适合这一任务？”当然，候选人自身的弱点就是一种限制因素，它可以将一个候选人排除出去。
比如，某人极为适合技术方面的工作，但是，如果某一任务最看重的是建立团队的能力，而候选人恰恰缺乏这一能力，那么他显然就不合适。
但是，有效率的管理者并不会首先从弱点着手。
不能在弱点的基础上衡量其成果表现，因为他们的弱点不能帮助公司提升绩效，只有运用他们的优点才能对公司绩效的提高有所裨益。
所以，只有在优点的基础上才能有效衡量其绩效。
马歇尔和斯隆都是非常严厉的人，但他们都知道，真正的重点是完成任务的能力。
如果具备这种能力，公司可以弥补其他欠缺的方面，反之，如果根本不具备这一能力，其他方面就毫无价值。
举例来说，如果一个师需要一名能够完成培训任务的长官，马歇尔就会寻找能把新兵变成战士的人。
一般来说，每个擅长做这项工作的人，在其他方面都存在严重的缺点。
有一个人对战术不太在行，对战略更是一窍不通。
另外一个人说话不经大脑，做事冲动，又在公众中惹了点麻烦。
第三个人虚荣、自大、任性，又经常与上司闹矛盾。
实际上这些都没有问题，关键是：他能训练好新兵吗？如果答案是肯定的——尤其当答案是“他是最适合的人选”，那么这个职位就归他了。
在甄选自己的内阁成员时，罗斯福（Franklin Roosevelt）和杜鲁门（Harry Truman）都说过这样的话：“不要在意个性上的缺点，先告诉我，他们每个人具备哪方面的能力。
”正是由于这样的用人观念，这两位总统拥有了20世纪美国历史上最强有力的内阁。
4 向候选人以前的工作伙伴征询意见。
管理者一个人的判断没有价值，因为我们所有人都会有第一印象、偏见、喜好和厌恶。
我们需要倾听其他人的观点。
军队挑选将领或天主教挑选主教的时候，大范围的讨论是甄选过程的一个正式步骤，有能力的管理者们则会私下与人讨论。
德意志银行（Deutsche Bank）的前总裁赫尔曼•阿布斯（Hermann Abs）近年来选用的合格管理者比其他任何人都多，正是他亲自选拔的那些高层管理人员创造了德国战后的“经济复苏奇迹”。
他在选拔一个人之前，会找三四个此人的前上司或同事交换意见。
5 保证被任命者了解自己的工作。
被任命者走上新工作岗位3～4个月后，他应当开始把注意力放到工作的要求上，而不是以前任务的要求上。
管理者有责任把此人叫进办公室并对他说：“你现在已经担任地区销售经理（或者随便什么别的职位）3个月了。
为了在新工作岗位上获得成功，你必须做哪些事呢？仔细想想，1周或10天后用书面形式告诉我。
不过我现在就可以告诉你：你目前应该做的事，肯定不是你之前做的那些使你得到这次晋升的事情。
”如果你作为管理者没有做过这一点，那么就不能怪当选人的糟糕表现，只能怪你自己，是你自己没尽到一个管理者的职责。
导致任命失败的一个最重要的原因在于——据我所知，它也是美国管理中最大的浪费——是没有彻底地考虑清楚，也没有帮助他人彻底地考虑清楚新工作的要求。
这里有一个最为典型的例子。
几个月前，我以前的一个才华横溢的学生带着哭腔打电话给我：“一年前，我得到了生平第一个大好机会，我的公司任命我为工程经理，但现在他们要辞退我，可我干得比从前都要好，我设计了三种可以获得专利的成功产品。
”事实上，这个学生并未认识到他的工作已经变了，相应的工作任务也要改变。
我们时常会这样对自己说：“我肯定是做对了，要不我就得不到这份新工作。
因此，我最好再多干点使我获得晋升的那些事。
”这样想很自然。
但大多数人并未意识到，一项不同的新工作要求不同的新行为。
50多年前，我的一个老板把我提拔到一个比从前重要得多的职位上，4个月后，他批评了我。
因为在随后的4个月中，我继续做着和以前同样的事情。
对他来说，他觉得自己有责任让我了解新工作需要有不同的行为、不同的重心和不同的关系。
高风险决即便高层管理人员遵循了以上所有步骤，但是仍有可能做出错误的人事决策。
因为大多数这类决策属于不得不做的高风险决策。
比如，为专业性组织（如一个实验室、工程部门或法律事务所）甄选管理者，就具有很高的风险性。
专业人士难以接受一个不尊重其业务能力的人做自己的领导。
但是，一个出色的工程师和一个称职的管理者之间，并没有什么必然的联系（除非有反面的联系）。
在选择工程经理时，选择范围就应该仅限于该部门技术最高的工程师，同样把一个表现出色的业务经理提升到总部的人事岗位上，或是把一个人事专家调动到生产线岗位上，这种做法也不合适。
从性格上来说，业务工作者常常不适应人事工作的紧张、挫败感和人际关系，反之，人事工作者也常常适应不了业务工作者所从事的工作。
如果把第一流的地区销售经理，提拔到市场调查、销售预测和定价部门，可能会干得一塌糊涂，更别提取得任何成果了。
我们并不知道该如何测试或预知一个人的性情是否适应一个新的环境。
我们只能通过经验来判断这一点。
如果把某人从一种工作调动到另一种工作，结果很不成功，做出该决策的管理者必须尽快消除这一调动的消极影响。
同时，管理者必须承认：“我犯了错，必须对此负责，纠正这个错误是我的工作。