《管理学》案例分析

《管理学》案例分析1.李强已经在数据系统公司工作了5个年头。

在这期间，他从普通编辑员升到资深的程序编制分析员。

他对自己所服务的这家公司相当满意，很为工作中创造性要求所激励。

一个周末的下午，李强和他的朋友及同事安迪一起打高尔夫球。

他了解到他所在的部门新雇了一位刚从大学毕业的程序编制分析员。

尽管李强是个好脾气的人，但当他听说这位新来的员工的起薪金比他现在的工资少30美元时，不禁发火了。

李强迷惑不解。

他感到这里一定有问题。

下周一的早上，李强找到了人事部主任王德华，问他自己听说的事是不是真的？王德华带有歉意地说，却有这么回事。

但它试图揭示公司的处境：“李强，变成分析员的市场相当紧俏。

为了使公司能吸引合格的人员，我们不得不提供较高的起薪。

我们非常需要增加一名程序分析员，因此我们只能这么做。

”李强问能否相应调高他的工资。

王德华回答说：“你的工资需要按照正常的绩效评估时间评定后再调。

你干的非常不错！我相信老板到时会给你加薪的。

”李强在向王德华道了声“打扰了！”后便离开了他的办公室，边走边不停的摇头，很对自己在公司的前途感到疑虑。

问题：（1）本案例描述的事件对李强的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地揭示李强的困惑。

（2）你觉得王德华的解释会让李强感到满意吗？请说明理由。

（3）你认为公司应当对李强采取什么措施？请说明理由。

答案提示：（1）本案例描述的事件对李强的工作动力会产生什么样的影响？哪一种激励理论可以更好地揭示李强的困惑。

答：该事件会对李强的工作产生消极影响，会影响力强的工作积极性。

公平理论能更好地解释李强的困惑。

（2）你觉得王德华的解释会让李强感到满意吗？请说明理由。

答：王德华的解释当然不会让李强感到满意。

企业吸引人才不能以损伤现有人才（利益、感情等）为代价，企业的激励措施必须既能够吸引到新的人才，又能够激发原有人才的工作热情，不能顾此失彼。

（3）你认为公司应当对李强采取什么措施？请说明理由。

答：公司必须对李强采取物质或精神上的激励措施（加薪、提升等），以消除其心理上的不满，激发其工作热情。

2.乔利民是位工程师，在技术科是最出色的科员。

不久前，原先的科长调走了,领导任命乔利民为技术科长。

乔上任不久，全科室的人都领教了“新官上任三把火”。

小张由于公交车故障，上班迟到了五分钟，乔科长当众狠狠地批评了他，并声称技术科不需要没有时间观念的人。

第二周，老李由于忙着接待外宾，一项技术方案晚交了一天，乔又大发雷霆，公开威胁说，如果再有第二次，就要把老李调离。

当乔科长需要一份技术资料时，小林加班两晚替他赶写出来，而乔科长却在月底建议厂领导把小林调到生产车间去，理由是小林不能胜任技术工作。

一年后，技术科很多人要求调动工作，技术工作也满足不了生产需要。

厂领导认为需要解决技术科的问题了。

问题：（1）乔利民的管理方法有什么问题？（2）厂领导的管理方法有没有问题？答案提示：（1）只注重工作，忽视了对人的关心。

根据领导的情境理论，对于技术科的人员应该采取注重关系的领导方式。

（2）没有对乔利民进行相应培训，或者选拔具有相应的领导能力的人员来从事领导工作。

过多重视了技术技能，而忽视了管理者所需要的概念技能和人际技能。

3.松下电器产业公司(以下简称松下电器)是世界最大的家用电器公司之一，松下成功的主要因素之一是其合理的组织结构。

松下电器采用分级管理、分级核算,实行事业部制。

公司经营管理分为两级,即总公司一级,事业部一级。

总公司的最高领导层是董事会,董事会设会长(即董事长)一人，在会长主持下，由社长(总经理)、副社长、专业董事参加的经营战略会议是公司的最高决策机构。

在董事会之下,由社长主持、副社长和常务董事参加的常务会议是公司的最高经营管理部。

在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部、资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外事业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门,有研究人员、技术人员、管理人员2000多人。

总公司下面按产品建立事业部,如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。

事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。

他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。

事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。

松下电器在1933年就建立丁三个事业部,是日本最早采用事业部制的企业。

事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。

然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。

同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。

因此,，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。

首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度：其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第二，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。

所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四,松下公司采取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。

这样就形成了一种分权与集权的结合。

问题：（1）画出松下电器的组织结构图，指出其组织结构类型。

（2）这种组织结构的优点和缺点是什么？答案提示：（1）松下公司采取的是事业部制组织结构。

这是以组织的产品、地域和服务对象等为基础，把组织划分为若干事业部而组成的组织结构。

事业部制组织结构是一种分权制的组织结构形式，它所划分的事业部具有很大的权力，组织最高领导除保留人事管理、财务控制、组织监督等权力以外，把很大的权力下放到事业部。

事业部由事业部部长负责，进行独立的业务活动和独立核算，并设有自己的职能部门。

因此，事业部是组织最高权力下设置的具有半独立性质的管理部门。

（2）优点和缺点：事业部制可以使最高管理部门摆脱日常的行政事务，集中精力于组织的战略问题和决策，可以使事业部具有很大的自主性，有利于其主动性和积极性的发挥，有利于组织的专业化运行，有利于锻炼综合性管理人才。

缺点是，事业部制也可能造成组织整体性下降，事业部本位主义增强，管理部门增加，机构设置重复等问题，对管理者要求较高。

4.赵林是某汽车零件制造厂的副厂长，分管生产。

一个月前，他为了搞好生产，掌握第一手资料，就到第一车间甲班去蹲点调查。

一个星期后，他发现由于奖金太低，工人的劳动积极性不高，所以每天产量多的工人生产二十几只零件，少的只生产十几只。

赵林和厂长等负责人商量后，决定搞个定额奖励试点，规定每天每人以生产20只零件为标准，超过20只零件后，每多生产一只零件奖励2元。

奖励方法实施后，全班二十三个人都超额完成任务，最少的每天生产29只零件，最多的每天生产42只零件。

这样一来，工人的奖金额普遍超过了工资额，使其他班、其他车间的工人十分不满。

为了平息工人的不满情绪，他们又修改了奖励标准，每天的工作定额为30只零件，每超过定额一只零件奖励2元。

这样一来，全班平均每天只生产维持33只左右，最多的人不超过35只，赵林观察后发现，工人并没有投入全力生产，在离下班还有一个半小时左右，只要30只任务完成，他们就开始休息了。

他不知道应如何进一步调动工人的积极性。

请据此回答下列问题：（1）赵林在激励员工时有哪些不妥之处？为什么？（2）请谈谈在奖酬设计时要注意哪些问题？答案提示：（1）赵林不妥之处有三点:一是在确定奖酬标准时没有进行科学的计算，（结合泰罗的科学管理理论来阐述展开）二是只考虑了绝对报酬问题，没有考虑相对报酬问题，（结合公平理论来展开）三是奖励标准的不断提高，挫伤了员工的积极性。

（结合霍桑试验或者人性假设来谈）（2）要注意的问题有三点，一是奖酬机制与体系要为实现工作目标服务，，关键是奖酬与贡献直接挂钩的科学化与定量化。

二是要确定适当的刺激量，考虑奖酬的绝对量和相对量问题。

三是奖酬要与其他激励方式有机结合，比如思想政治工作、目标激励、参与激励等。

5.日立公司是日本著名的三大电气公司之一，拥有20个工厂，8个研究所，近8万名职工，另外还有近百个同它保持密切联系的系列公司。

日本管理界认为，日立公司成功的支柱除了人和技术以外，还有重要的一条便是节约精神。

日立公司在开展节约运动时提出了“1分钟在日立应看做是8万分钟”的口号，意思是说，一个人浪费1分钟，日立公司的8万名职工就要浪费8万分钟，按一人1天劳动8小时计算，8万分钟就等于一个人劳动166天。

在这个口号的鼓动下，日立公司从上到下普遍树立起“公司越是庞大就越要节约”的观念。

为了使信封能多次使用，日立公司内部使用的信封上贴着一张画有几条横线的纸。

第二次使用时，收信人名写在第二行，同时把上次的收信人名涂掉。

在公司里写便条或记点什么东西如果用了新纸马上就会受批评，即使公司董事使用的笔记本也是用电子计算机使用过的纸装订起来的。

在公司里有一条不成文的规定，不用的电灯一定要关掉。

虽然灯的开关是集中控制的，但每一盏灯都拖着一根绳子，午休的时候职工们都把灯关掉。

所有这些都卓有成效地推进了整个公司的节约运动，降低了成本，大大增强了公司的竞争优势。

问题：试分析日立公司“节约运动”成功的原因。

答案提示：日立公司“节约运动”成功的原因在于日立公司创建了一种厉行节约的企业文化，使员工具有一致的价值观，从而规范了员工的行为。

6.某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。

他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。

结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。

请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。

答案提示：首先，从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。

马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。

主导需要决定了人的行为。

其次，案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。

由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

最后，要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。

在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。

7. 李伟是一位冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种高奶油含量的冰淇淋。

在过去四年中，每年销售量都稳步递增，但今年情况发生了变化。