战略成本管理应用
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第 18 期 2011 年 9 月
企业研究 Business research
总第 384 期
战略成本管理应用研究
李文婵 许 多
（广东工业大学 广东广州 510520）
wenku.baidu.com
随着经济、技术的发展，世界经济一体化趋势加剧，国际竞争 日益激烈，企业为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发 展的需要，企业管理的重心由企业内部转向外部，由注重生产管理 转向注重经营决策管理，战略成本管理会计应运而生。它一方面把 降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门， 形成企业全员式降低成本的格局，另一方面将降低成本从战略的 高度加以定位，确立具有长期发展观的战略性成本意识。
战略成本管理是指根据企业所采取的战略建立相应的成本模 式的方法，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。目前学术界 对战略成本管理的研究着重在于三个方面的思维突破：价值链分 析、战略定位分析和成本动因分析。
本文采用价值链分析法研究战略成本管理，即通过对企业纵向、 横向和内部价值链分析，从供应商开始，直到顾客价值实现的这一 系列生产经营活动的管理。具体来说，首先是确认企业供应、生产、 储运、营销和服务的价值链，并把成本、收入和资产分配给价值作 业；其次是细化作业，找出统驭每个价值链作业的成本动因；最后是 确定相关的成本动因来创造可持续性竞争优势。通过初步分析企业 价值链，了解自身的优势、劣势以及在整个价值系统中扮演的角色 之后，再将企业价值链细分为企业内部价值链、行业价值链和竞争 对手价值链三个方面来具体分析每个价值链作业环节的成本动因。
经.2003 [5] 宋红杰. 价值链分析与适时生产系统结合下的战略成本管理[J].
参考文献 [1] 席敏.战略成本管理价值链分析[J].合作经济与科技.2006 [2] 赵景芬.我国制造业企业成本管理中的价值链分析[J].中国管理
信息化.2007 [3] 蒋云霞.价值链分析在战略成本管理中的应用[J].沿海企业与科
技.2006 [4] 陈洁.价值链成本管理之优势及在作业会计中的应用[J].现代财
二、行业价值链分析 行业价值链分析是确定行业价值链中的位置，以便寻求利用 上、下游价值链管理成本的可能性。下面我们以圣为控股有限公司 通过整合行业价值链获得竞争优势为例，研究整合纸业行业价值 链的商业模式。一般纸业的行业价值链自上而下依次有：伐木、纸 浆制造、造纸、纸张贸易和印刷产业等。 2005 以前圣为纸业的主营业务是纸张贸易，处于纸业价值链 中的一段。当时圣为的发展面临着两个选择，一是向价值链上游发 展进入造纸业，再就是向下游进入印刷业务领域。基于对整个纸业 和国家环保政策的深度认识，并综合分析自身的优势资源，及对下 游客户需求较强的把控能力和营销能力，圣为将价值链延伸至下 游品牌运营商，实现整个产业价值链的整合。具体实施过程是：根 据对品牌生产企业需求的专业性分析，为其提供从纸张采购、包装 物设计、印刷、包装制作、物流等诸多环节的包装全面解决方案，使 品牌生产企业在前期就很好的把握包装全过程的各个环节。圣为 通过将中间的价值链环节进行整合，成功地从一家单纯的纸张贸 易公司转变为品牌包装解决方案服务提供商，不仅在增加销售额 的同时提升了企业的盈利能力，而且给客户创造了价值，让各种合 作伙伴共享了价值。 三、竞争对手价值链分析 竞争对手价值链分析是通过识别竞争对手的价值链及价值活 动过程，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。下面通过 邯钢对竞争对手价值链分析来说明企业应如何获得竞争优势。 邯钢面对周围雄踞着的安钢、唐钢、济钢、包钢等一大批竞争 对手，急需制定适当的竞争战略。首先，邯钢分析了钢铁行业的产 品是施行技术规范化作业，不容易形成差别化竞争优势，由此确定 了“总成本领先”的战略。其次，邯钢推行“模拟市场核算、实行成本 否决”管理机制，将竞争对手的各项指标同本企业的指标进行对 比，提出“炼铁学马钢，炼钢学安钢，中板学济钢，轧钢学唐钢”，并 付诸实施。邯钢由此在激烈的市场竞争中取得并保持竞争优势，最 终脱颖而出，创造了我国冶金行业的一流佳绩。 综上所述，在当前激烈的市场竞争环境中战略成本管理的方法 已被越来越多的企业所接受并加以应用，它是一种科学的管理方法 和工具，并在企业的生产经营中发挥着积极有效的作用。如果企业能 及时转变思路，汲取先进的成本管理模式和方法的精华，将成本管 理与企业战略相结合，必将使企业的整体管理水平得到较大提高。
一、企业内部价值链分析 企业内部价值链分析，即在新产品研发、采购和运输三个阶段 消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件，获 得市场竞争力。具体作业流程包括： （一）产品研发阶段成本控制 产品开发阶段的成本主要由三个部分构成：产品研发费用； 产品制造成本；产品使用成本。因此企业在产品开发阶段降低成 本的方法是：通过搜集竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市 场份额、经营策略等财务与非财务信息，进行深入分析，比较竞争 者的价值链，来设计企业开发产品价值链，以此对开发产品施行 成本控制，即在人工费、固定资产折旧、研发材料耗费费用方面和 在产品设计成本、产品固定成本方面控制，优化价值链，获得市场 竞争力。 （二）产品采购阶段成本控制 产品采购阶段发生的成本主要由三部分构成：材料订购成本； 采购支持成本；采购后续成本。降低采购环节成本的方法有：利用 直供促使供应链扁平化，减少采购支出；通过招标引入市场竞争机 制，促使材料订购价格下降；建立成本发生的早期预防措施，降低 采购后续成本。 （三）产品销售及售后服务阶段成本控制 产品销售阶段的成本控制包括营销成本和售后服务成本。降 低营销环节成本的方法有：对销售队伍、广告、促销、市场调研和销 售管理费用等的控制；对产品生产、物资存储的周期和数量进行合 理控制。降低售后服务环节成本的方法有：根据客户对产品完好 率、投资回报率、服务质量等指标的需求来设计和开发产品；制定 标准的测量体系，正确的处理方法体系和完善的工作规范体系等 标准化售后服务质量管理。
企业研究 Business research
总第 384 期
战略成本管理应用研究
李文婵 许 多
（广东工业大学 广东广州 510520）
wenku.baidu.com
随着经济、技术的发展，世界经济一体化趋势加剧，国际竞争 日益激烈，企业为了适应企业经营环境的变化和信息技术快速发 展的需要，企业管理的重心由企业内部转向外部，由注重生产管理 转向注重经营决策管理，战略成本管理会计应运而生。它一方面把 降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门， 形成企业全员式降低成本的格局，另一方面将降低成本从战略的 高度加以定位，确立具有长期发展观的战略性成本意识。
战略成本管理是指根据企业所采取的战略建立相应的成本模 式的方法，以获得和保持企业的竞争优势和战略地位。目前学术界 对战略成本管理的研究着重在于三个方面的思维突破：价值链分 析、战略定位分析和成本动因分析。
本文采用价值链分析法研究战略成本管理，即通过对企业纵向、 横向和内部价值链分析，从供应商开始，直到顾客价值实现的这一 系列生产经营活动的管理。具体来说，首先是确认企业供应、生产、 储运、营销和服务的价值链，并把成本、收入和资产分配给价值作 业；其次是细化作业，找出统驭每个价值链作业的成本动因；最后是 确定相关的成本动因来创造可持续性竞争优势。通过初步分析企业 价值链，了解自身的优势、劣势以及在整个价值系统中扮演的角色 之后，再将企业价值链细分为企业内部价值链、行业价值链和竞争 对手价值链三个方面来具体分析每个价值链作业环节的成本动因。
经.2003 [5] 宋红杰. 价值链分析与适时生产系统结合下的战略成本管理[J].
参考文献 [1] 席敏.战略成本管理价值链分析[J].合作经济与科技.2006 [2] 赵景芬.我国制造业企业成本管理中的价值链分析[J].中国管理
信息化.2007 [3] 蒋云霞.价值链分析在战略成本管理中的应用[J].沿海企业与科
技.2006 [4] 陈洁.价值链成本管理之优势及在作业会计中的应用[J].现代财
二、行业价值链分析 行业价值链分析是确定行业价值链中的位置，以便寻求利用 上、下游价值链管理成本的可能性。下面我们以圣为控股有限公司 通过整合行业价值链获得竞争优势为例，研究整合纸业行业价值 链的商业模式。一般纸业的行业价值链自上而下依次有：伐木、纸 浆制造、造纸、纸张贸易和印刷产业等。 2005 以前圣为纸业的主营业务是纸张贸易，处于纸业价值链 中的一段。当时圣为的发展面临着两个选择，一是向价值链上游发 展进入造纸业，再就是向下游进入印刷业务领域。基于对整个纸业 和国家环保政策的深度认识，并综合分析自身的优势资源，及对下 游客户需求较强的把控能力和营销能力，圣为将价值链延伸至下 游品牌运营商，实现整个产业价值链的整合。具体实施过程是：根 据对品牌生产企业需求的专业性分析，为其提供从纸张采购、包装 物设计、印刷、包装制作、物流等诸多环节的包装全面解决方案，使 品牌生产企业在前期就很好的把握包装全过程的各个环节。圣为 通过将中间的价值链环节进行整合，成功地从一家单纯的纸张贸 易公司转变为品牌包装解决方案服务提供商，不仅在增加销售额 的同时提升了企业的盈利能力，而且给客户创造了价值，让各种合 作伙伴共享了价值。 三、竞争对手价值链分析 竞争对手价值链分析是通过识别竞争对手的价值链及价值活 动过程，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手。下面通过 邯钢对竞争对手价值链分析来说明企业应如何获得竞争优势。 邯钢面对周围雄踞着的安钢、唐钢、济钢、包钢等一大批竞争 对手，急需制定适当的竞争战略。首先，邯钢分析了钢铁行业的产 品是施行技术规范化作业，不容易形成差别化竞争优势，由此确定 了“总成本领先”的战略。其次，邯钢推行“模拟市场核算、实行成本 否决”管理机制，将竞争对手的各项指标同本企业的指标进行对 比，提出“炼铁学马钢，炼钢学安钢，中板学济钢，轧钢学唐钢”，并 付诸实施。邯钢由此在激烈的市场竞争中取得并保持竞争优势，最 终脱颖而出，创造了我国冶金行业的一流佳绩。 综上所述，在当前激烈的市场竞争环境中战略成本管理的方法 已被越来越多的企业所接受并加以应用，它是一种科学的管理方法 和工具，并在企业的生产经营中发挥着积极有效的作用。如果企业能 及时转变思路，汲取先进的成本管理模式和方法的精华，将成本管 理与企业战略相结合，必将使企业的整体管理水平得到较大提高。
一、企业内部价值链分析 企业内部价值链分析，即在新产品研发、采购和运输三个阶段 消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件，获 得市场竞争力。具体作业流程包括： （一）产品研发阶段成本控制 产品开发阶段的成本主要由三个部分构成：产品研发费用； 产品制造成本；产品使用成本。因此企业在产品开发阶段降低成 本的方法是：通过搜集竞争者成本资源、成本结构、产品研发、市 场份额、经营策略等财务与非财务信息，进行深入分析，比较竞争 者的价值链，来设计企业开发产品价值链，以此对开发产品施行 成本控制，即在人工费、固定资产折旧、研发材料耗费费用方面和 在产品设计成本、产品固定成本方面控制，优化价值链，获得市场 竞争力。 （二）产品采购阶段成本控制 产品采购阶段发生的成本主要由三部分构成：材料订购成本； 采购支持成本；采购后续成本。降低采购环节成本的方法有：利用 直供促使供应链扁平化，减少采购支出；通过招标引入市场竞争机 制，促使材料订购价格下降；建立成本发生的早期预防措施，降低 采购后续成本。 （三）产品销售及售后服务阶段成本控制 产品销售阶段的成本控制包括营销成本和售后服务成本。降 低营销环节成本的方法有：对销售队伍、广告、促销、市场调研和销 售管理费用等的控制；对产品生产、物资存储的周期和数量进行合 理控制。降低售后服务环节成本的方法有：根据客户对产品完好 率、投资回报率、服务质量等指标的需求来设计和开发产品；制定 标准的测量体系，正确的处理方法体系和完善的工作规范体系等 标准化售后服务质量管理。