海氏职位评估

基本的 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608
重要的 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700
业设备的能力
电气技师
能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应 调度员、行政助理、拟稿人、维修
用一些技术知识（非理论性的）
领班、资深贸易员
5、基本专门技 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的 会计、劳资关系专员、工程师、人
术
理解，或者对科学的理论和原则基本理解
力资源顾问、中层经理
6、熟悉专门技 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识， 人力资源经理、总监、综合部门经
4、广博的
决定一个主要部门的方向，或对 中型组织CEO、大型组织的副总 组织的规划，运作有战略性的影 响
5、全面的
对组织进行全面管理
大型组织的CEO
打分关键：区分实际上有两处：一是所需管理能力与技巧的范围、广度；二是所需管理能力与技 巧的水平、深度。
知能维度—人际技能（该职务所需要的沟通、协调、激励、 培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧）
重要的 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528 528 608 700 700 800 920
关键的 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
下限，具体数额要视企业的具体情况而定
知能维度—专业理论知识（对该岗位要求从事的职业领域 理论、实际方法与专门知识的理解。）
等级 1、基本的 2、初步业务的
3、中等业务的
4、高等业务的
说明
举例
熟悉简单工作程序
复印机操作员
能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流 接待员、打字员、订单收订员
程
对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专 人力资源助理、秘书、客户服务员、
知能与解决 问题能力
• 2、“平路”型。知能和解决问题能力在此类职务中与责任 并重，平分秋色。如会计、人事等职能干部。 L
• 3、“下山”型。此类岗位的职责不及职能与解决问题能力 重要。 如科研开发、市场分析干部等。 P
• 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成，并 据此给知能、解决问题的能力这两因素与责任因素各自分 配不同的权重，即分别向前两者与后者指派代表其重要性 的一个百分数，两个百分数之和应恰为100%。 薪酬结构应用：如“上山型”职位，一般对应公司副总裁、 销售经理等职位，由于其职务责任的要求较高，可将薪酬 浮动部分加大；同样，“下山型”职位，一般对应操作工、 技术人员等，可将薪酬浮动部分减小。
为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评价的能力与技巧。 该子系统分为五个等级，从起码的（第一级）到全面的（第五级）
该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。 该子系统分“基本的”、“重要的”、“关键的”三个等级
指定环境对职务行使者的思维的限制程度。
在 工 作 中 发 现 问 题 ，思维环境
术
或者/并且掌握了科学理论
理、专业人士（工程、法律等方面）
7、精通专门技 术
8、权威专门技 术
精通理论，原则和综合技术 在综合技术领域成为公认的专家
专家（工程、法律等方面）、CEO、 副总、高级副总裁 公认的专家
打分关键：技术类岗位从5开始起评；其他岗位通常在1－4，个别级别较高（如副总经理）可以到7以上。
海氏评估法价值—基于输入（知识技能）—过程（解决问题）—输出
（责任）的价值创造过程设计逻辑
要素评估 （评估指引
表）
捉住岗位共 性特征
比较法，考 察岗位之间 相对关系
评估模型逻 辑严谨，做 到相对合理
如，一个公司创始人， 在知识技能方面得分可 能很低，但在他们方面 得分教导。
韦伯法则：海氏评估法属于比较法，所以需要韦伯法则的 级差原理。
海氏职位评估
知乎平台学习-光辉合益 沈振宇
（整理资料）
听课感受：太空洞，核心的评估规则等没有讲，本人补充了一下
一个思考
• 客机机长 VS 17世纪航海船长 • 那个职位更有价值？
第一部分 海氏评估法
三维度八因素
海氏评估法：三维度八因素
岗位的大小
知识技能 解决问题
责任性
专业知识 管理知识 沟通与影响技
知能维度—管理诀窍（为达到要求绩效水平而具备的计划、 组织、执行、控制、评价的能力与技巧）
等级 1、起码的
2、相关的
说明
岗位
仅关注活动的内容和目的，而不 会计、分析员、一线督导和经理、
关心对其它活动的影响
业务员
决定部门各种活动的方向、活动 主任、执行经理 涉及几个部门的协调等
3、多样的
决定一个大部门的方向或对组织 助理副总、副总、事业部经理 的表现有决定的影响
发展组织 差距
掌握角色 之间关系
延伸价值体现
职位抬头、人的价值，或者兼而有之？随着企业规模扩大，企业内部这杆秤逐步丧失作用，即，所谓人过口杂。 职位价值不是万能的，对于一个规模、业务比较复杂的组织而言，如果职位评估这件事没有做好，就会对组织绩效、员工敬业度产生负面影响。 海氏评估法初创时候，主要帮助企业合理付薪，理念是以岗定级（内部叫称重），以级定薪。
该子因素分八个等级，从几乎一切按既定规则办的第一级（高度常规的）到只作了含混
过程-解决问 分 析 诊 断 问 题 ， 权
规定的第八级（抽象规定的）
题的能力 衡 与 评 价 对 策 ， 做
指解决问题时对当事者创造性思维的要求，
出决策等的能力
思维难度
该子因素分为五个等级，从几乎无需动脑只需按老规矩办的第一级（重复性的），到完
能 思考的环境 思考的挑战 行动自由度
影响范围 影响性质
举例：从自由度来看，航海船长＞机长，因为机长航 线等都是确定的，17世纪船长需要自主行动并决策。
为什么需要职位评估：从无序中建立有序，是一个岗位因 素比较方法
薪酬 级别体系 职业生涯 组织架构 继任计划wenku.baidu.com
同市场数 据挂钩
组织架构 前提基础
了解可能 的职业发 展途径
3、关键的 对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能 人力资源督导、小组督导、大部 力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级 分经理、大部分一线督导、CEO、 助理副总、副总
打分关键：对自己的工作的影响。根据所辖人员多少，同事以及上级、下属的素质、要求，交往接 触的时间和频率等等诸多方面来综合评判。
关键的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
基本的 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800
附录：技能维度三因素水平分析
人际技能 基本
初等业务的
中等业务的
专 高等业务的
业
理
论
知 识
基本专门技术
熟练专门技术
精通专门技术
权威专门技术
起码的
相关的
管理诀窍 多样的
基本的 50 57 66 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460
等级 1、基本的
说明
岗位
对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通 会计、调度员、打字员
技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行
礼貌和有效的沟通,以获取信息和澄清疑问
2、重要的
理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既 订货员、维修协调员、青年辅导 要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改 员 变观点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的 人，需要此类的沟通能力。
该子因素包括四个等级：第一级是后勤性作用，即只在提供信息或偶然性服务上出力； 第二级是咨询性作用，即出主意与提供建议；第三级是分摊性作用，即与本企业内外其 他部门和个人合作，共同行动，责任分摊；第四级是主要作用，即由本人承担主要责任
可能造成的经济性正负性后果。
职务责任
该子因素包括四个等级，即微小的、少量的、中级的和大量的，每一级都有相应的金额
评估系统
因素描述
付酬因素
付酬因素释义
子因素
子因素释义
输入-技能水 平
专业理论知识 要使工作绩效达到
可接受的水平所必
需 的 专 门 知 识 及 相 管理诀窍
应的实际运作技能
的总和
人际技能
对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门知识的理解。 该子系统分为八个等级，从基本的（第一级）到权威专门技术的（第八级）
全无先例可供借鉴的第五级（无先例的）
职务能在多大程度对其工作进行个人性指导与控制，
行动的自由度 该子因素包含九个等级，从自由度最小的第一级（有规定的）到自由度最大的第九级
（一般性无指引的）
输出-承担的 职务责任
指职务行使者的行 动对工作最终结果 可能造成的影响及 承担责任的大小
职务对后果形 成的作用
基本的 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608 608 700 800 800 920 1056
• 而解决问题的评估分是相对分(百分值%)，经过调整后为最后得分后才是绝 对分（相对知能比例%）。
三维度权重设计：考虑各“岗位形状”，以确定该因素的 权重
• 所谓职务的“形状”主要取决于知能和解决问题的能力两
因素相对于岗位责任这一因素的影响力的对比与分配。
承担责任
• 1、“上山”型。此岗位的责任比知能与解决问题的能力重 要。如公司总裁、销售经理、负责生产的干部等。 A
• 推行与落地：公司文化理念保障岗位价值的认同； • 关键点：工具的科学性、评估的专业性、流程的有序性。
处理岗位评估的利益冲突
把握本质，化解 人岗落差
战略牵引，推动 评价体系转变
第三部分 海氏评估工具解析
个人增加部分：评估工具
海氏评估法介绍
• Hay group的海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的； • 实质上是一种评分法，认为所有职位所包含的付酬因素可以抽象为三种具有普遍适用性的
第二部分 如何实施评估
机制与沟通
诊断组织形态，选择岗位评估模式
海氏岗位价值评估：偏重于内部公平性评估
不适用三维度八要素规 则
组建评估小组，实施岗位价值评估
• 梳理机构 • 梳理职位说明书
岗位理解
标杆岗位
• 20%-30% • 穿插对比
• 内部沟通 • 微调
校准
赋能管理者，做好员工沟通
• 管理者承接向员工进行职级沟通，回应员工的疑问与困惑，需要 关注话术与对应的调整；
因素，即智能水平、解决问题能力和风险责任； • 他设计了三套评价量表，最后将所得分值加以综合，算出各个工作职位的相对价值； • 体系的逻辑关系是：投入—过程—产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。
海氏评估得分计算规则
• 岗位评估分=知能得分×（1+解决问题%）×权重+应负责任得分×权重
• 知能得分和应负责任评估分和最后得分都是绝对分，
偏责任性岗位界定为A 偏思考性岗位界定为P A3则表示责任性得分比 解决问题得分高三个级差。 在评估过程中，就会形成 对比矩阵，类似下棋。
15%级差：人能够感知到的级差程度为15%，具体到岗位上来看，如果门 卫为100分，那么前台就是115分。 在超市促销中，加量不加价，加量的恒定指标一般控制在15%，如果5% 的量，客户其实很难感知。 正因为这个原理，海氏形成一个自检功能，我们会知道上下级通常在知识 技能上有几个级差是最为常规性的，在不同的要素之间也应该有合理的勾 尖关系，即海氏的自检性。 海氏评估法得出的结论，不单单是得分，同时也反映出这个职位是偏过程 导向还是经过导向
重要的 57 66 76 76 87 100 100 115 132 132 152 175 175 200 230 230 264 304 304 350 400 400 460 528
关键的 66 76 87 87 100 115 115 132 152 152 175 200 200 230 264 264 304 350 350 400 460 460 528 608