管理战略变革(ppt94页).pptx

观点
• 1.他把世界上的问题分为两种，一种是“ 收敛性问题”，即可以找到“唯一答案” 的问题；一种是“发散性问题”，即无法 找到唯一答案的问题。平庸的商人通常为 了寻找固定答案而奔波，然而，真正的商 业问题都是发散性的，没有固定的答案， 这正是商业的困难之所在，也是其魅力之 所在。
• 2.“饥饿的灵魂” 资本主义能否不追求道 德观而继续存在下去？市场是否有其局限 性？在个人层面上，我苦思冥想的是认同 感、宗教、社区和教育方面的事情。这些 问题都还没有答案，只有不断产生的新问 题和一些想法。随着一个国家变得越来越 富强，它就必须认真思考自己的前进方向 ；而对于所有衣食无忧的人来说，则必须 探究人生究竟意味着什么。
• 国美发布未来3年发展战略，“B2C+实体店” 模式被确定为公司的核心战略。在品牌 LOGO中悄然拿掉的电器二字，则暗示了另 一个变革方向：未来，消费者在国美的网 店里将看到更多的运动服、化妆品或者图 书，而不仅仅是家电。
• 国美电器总裁王俊洲表示，这种多渠道发 展模式得到了创始人黄光裕的认可，“他 的理念已经和企业战略紧密融合。”
组织变革必须与时俱进 • 另一种观点，变革是一个阶段性的均衡过
程。
• 趋同变化是组织原有运作方式的适应性调 整，是过去的继续和延伸。
• 革命性变革是组织战略，结构，体系和文 化等方面同时发生的，是一种根本性改变 的一种变革。
• 连续变革模式的支持者认为，随着时间的 流逝，组织完全可以通过渐进式的变化， 以较小的代价获得与革命性变革相同的效 果。
抵触情绪的一般原因
惰性
时机
突然性
来自同事 的压力
对战略变革的抵触
个人利益
误解
抵触情绪的一般原因
不同的评 价的结果
– 管理战略变革的一般模型
– 解冻：公司高层认识企业现阶段需要变革，需
要采取措施打破现有模式
– 特别注意的是需要解冻过去的企业文化，必须
让员工意识的原有的思维方式，感知方式已经 过时。
பைடு நூலகம்
解冻 （打破原有的行为模式）
• 3.“萧伯纳曾经说，所有的进步都来自于 非理性的人。他认为，理性的人会改变自 己以适应世界，但非理性的人却会设法让 世界变得适合他。所以说，如果我们想要 达到不同的结果，就必须依靠非理性的人 。”
• 4.世界会改变，但人性不变，我所努力探 究的就是人与人之间的关系。
国美新LOGO中去“电器”战略变 革开启
• 针对具体变革的抵触原因
• 个人利益 • 误解 • 不同的评价结果：掌握的信息不同导致评
价过程的不同。
• 冯.佛瑞斯特的观点： • 唯心论（所有的观点，意识，评价都是内
生的）如，性别，性取向的界定。
• 真理的不存在性，如果不存在的话，更和 谐
• 人的不平凡性。人造市民。
图 13-1 抗拒变革的原因
• ————《三国演义》
• 学者们对战略变革的定义：Henry Mintzberg （享利•明茨伯格）：如果当企 业变革的内容涉及方向性的组织要素时， 如抽象性思维层次的使命、定位和具体性 行为层次的程序等，那么此时的变革就是 企业战略变革。
第一节 战略变革的本质
• 两种观点： • 变革是连续的，为了适应不断变化的环境，
• 在今天的企业中，再次冷冻并不一定总是 正确的，如果变革之后的文化同样呆板， 那么再冷冻就毫无价值。
• 企业文化，或称组织文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是 一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、 处事方式等组成的其特有的文化形象。
查尔斯·汉迪(Charles Handy), 艺术管理大师
• 对于家电实体卖场而言，巅峰时期已经终 结。经济由高增长过渡到稳健期，消费需 求更理性。电子商务的快速增长，对一线 市场的实体店造成了明显影响。“企业进 行多渠道调整是必然的。”王俊洲说。
• 国美制定了新的经营战略，在线下，通过 “开大店”巩固一级市场的地位优势；将 店面的增长主要放在二级市场，2013年， 国美在二级市场计划新开门店200家。在线 上，国美希望通过引入体育、家纺、母婴、 文化产品等打造一个综合电商平台。
• 3，组织内部经验，观点和意见的多样性有 利于组织的变革
• 4，组织在战略变革方面具有多少经验和能 力是很关键的因素
• 5，变革成本很高，不仅指财务成本，还包 括管理时间。因此变革需要考虑相关实力
• 6，抵触情绪 • 7，是否有变革的权利支持
12.2 战略变革过程
– 抗拒战略变革的原因
• 抵触情绪的一般原因 • 惰性：人们不希望打破现状，走老路舒服且容易。 • 时机：应在大家能接受的时候引入变革 • 突然性：反射式的反应 • 来自同事的压力：团队的氛围
• 有证据表明，渐进的变革更有利，因为渐 进式的变革可以使组织内员工逐渐建立起 个人技能，常规与信念，这样更有利于提 高变革效率并获得员工的支持。
• 针对不同的环境特征需要采取不同的变革 方法
• 1，战略变革的时间有很大的差异
• 2，不论何种形式的变革，组织中的某些方 面都需要保留，特别是作为变革基础的组 织能力
转变 （实施变革）
再次冷冻 （强化、支持新的行为模式）
图 13-2 实施变革
• 转变：实施变革，首先要建立起有关公司 发展方向的远景，这种远景可以通过战略 的，结构的，文化的以及个人的变化来实 现。
• 当公司接纳新成员或者领导者的愿景规划 在全公司被普遍接受的时候，每个人也都 自然发生改变
• 再冷冻：对支撑起这一变革的新行为的强 化。
• “不同的管理文化对于组织的健康发展有 用而必要，但各种管理方法的选择不是随 意的。”查尔斯·汉迪语。
• 查尔斯·汉迪(Charles Handy)，1932年出 生于爱尔兰，是欧洲最伟大的管理思想大 师。英国《金融时报》称他是欧洲屈指可 数的“管理哲学家”，并把他评为仅次于 彼得·德鲁克的管理大师。如果说彼得· 德鲁克是“现代管理学之父”，那么查尔 斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父 ”。
十二章 管理战略变革
• 学习目标： • 战略变革的不同观点和类型 • 战略变革的环境特性，原因，过程，风格 • 战略变革的手段和干预范围 • 领导战略变革的方法
• 当一个企业从现有的状态到预期的状态， 没有给企业或者成员带来损失或者影响， 那么企业就实现了有效的战略变革。
• 用兵争强，固非一道。若拘执常理，寸步 不可行走，宜从权变。