阿里巴巴控股合并UC的案例分析
互联网企业并购案例
互联网企业并购案例互联网行业的快速发展，推动了各大企业之间的竞争与合作。
在这个竞争激烈的市场中，企业并购成为了一种常见的战略选择。
通过并购，企业可以快速扩大规模、获取核心技术和人才，进而提升竞争力。
本文将通过分析几个互联网企业并购案例，探讨并购对企业发展的影响。
首先，我们来看一家知名的互联网企业阿里巴巴。
2015年，阿里巴巴宣布以约45亿美元收购新浪持有的中国最大的在线购物网站淘宝网。
这次并购让阿里巴巴在电子商务领域进一步扩大了自己的市场份额，也加强了其在中国电子商务市场的主导地位。
通过并购，阿里巴巴成功整合了淘宝网的资源和用户群，进一步巩固了自己在电子商务领域的领先地位。
其次，我们可以看到腾讯的一次成功并购案例。
2016年，腾讯以约90亿美元收购了一家移动游戏开发商Supercell。
这次并购让腾讯在全球移动游戏市场占据了一席之地，也让其在游戏领域的布局更加完善。
通过并购，腾讯成功获取了Supercell优秀的游戏开发团队和畅销游戏产品，进一步巩固了自己在游戏产业的领先地位。
另外一个值得关注的案例是百度的一次并购。
2017年，百度以约20亿美元收购了一家自动驾驶技术公司。
这次并购让百度在自动驾驶领域迅速崛起，也让其在人工智能领域的布局更加完善。
通过并购，百度成功获取了该公司领先的自动驾驶技术和专业团队，进一步巩固了自己在人工智能领域的领先地位。
通过以上案例分析，我们可以看到互联网企业通过并购可以实现快速扩张、获取核心技术和人才，进而提升自身竞争力。
然而，并购也存在一定的风险，需要企业在整合资源、团队和文化等方面做好充分准备。
总的来说，对于互联网企业来说，并购是一种重要的战略选择，可以帮助企业快速实现发展目标，但也需要谨慎对待，以避免出现不必要的风险。
综上所述，互联网企业并购在当今市场竞争中扮演着重要的角色，通过案例分析我们可以看到并购对企业发展的积极影响。
然而，并购也需要企业谨慎对待，全面考虑各种因素，以确保并购能够为企业带来长期的价值和竞争优势。
企业并购案例分析
企业并购案例分析企业并购是指一家公司通过购买另一家公司的股份或资产来实现企业整合的行为。
在当今全球化的商业环境中，企业并购已经成为企业发展战略中的重要组成部分。
本文将通过分析一个实际的企业并购案例，来探讨企业并购对企业发展的影响和意义。
案例背景。
2017年，中国电商巨头阿里巴巴集团宣布收购了新加坡电商公司Lazada的控股权。
Lazada是东南亚地区最大的电商平台，覆盖印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、新加坡、泰国和越南等六个国家。
这次并购被认为是阿里巴巴进军东南亚市场的重要举措，也是阿里巴巴在全球范围内扩大业务的战略之一。
并购影响。
首先，这次并购使阿里巴巴在东南亚市场获得了一个强大的电商平台，进一步巩固了其在全球电商领域的地位。
其次，通过与Lazada的合作，阿里巴巴可以借助其在技术、物流、支付等方面的优势，加速东南亚市场的拓展和发展。
另外，这次并购也为Lazada提供了更多的资源和支持，有助于提升其在东南亚市场的竞争力和影响力。
成功经验。
这次并购成功的关键在于双方的业务互补和战略合作。
阿里巴巴在中国市场拥有雄厚的实力和资源，而Lazada在东南亚市场拥有广阔的市场基础和用户群体。
双方通过合作，实现了资源共享和优势互补，为双方的业务拓展和发展提供了有力支持。
启示与展望。
从这个案例可以看出，企业并购不仅仅是简单的资本运作，更是一种战略合作和资源整合。
对于并购双方来说，需要充分认识到各自的优势和劣势，找到合作的契合点，实现优势互补和资源共享。
对于整个行业来说，企业并购也是一种产业整合和优胜劣汰的过程，有助于提升行业整体效率和竞争力。
总结。
企业并购是企业发展战略中的重要手段，通过并购可以实现资源整合、优势互补，加速企业的发展和壮大。
然而，并购也面临着诸多挑战，需要双方充分认识到各自的优势和劣势，找到合作的契合点，实现双赢。
希望通过本文的案例分析，能够对企业并购有一个更深入的了解，为企业的发展战略提供一些借鉴和参考。
混合并购的案例
混合并购的案例
混合并购是指企业通过收购、兼并等方式，实现不同行业、不同地区或不同产
业链上的企业之间的合并。
这种形式的并购相比单一产业的并购更加复杂，需要考虑的因素也更多，但同时也能够带来更多的战略收益和协同效应。
下面我们将介绍几个成功的混合并购案例，希望能够给大家带来一些启发。
首先，让我们来看看阿里巴巴和蚂蚁金服之间的混合并购。
阿里巴巴是中国领
先的电子商务公司，而蚂蚁金服是中国领先的金融科技公司。
2014年，阿里巴巴
收购了蚂蚁金服的33%的股权，这一举动不仅使阿里巴巴进一步巩固了在电子商
务领域的地位，也使其在金融科技领域获得了重要的突破。
这种混合并购不仅使阿里巴巴在电子商务和金融科技领域都具备了强大的竞争力，也为两家公司带来了更多的合作机会和战略资源。
另一个成功的混合并购案例是谷歌和YouTube之间的合并。
2006年，谷歌以16.5亿美元的价格收购了YouTube，这一举动不仅使谷歌在在线视频领域获得了强大的竞争力，也为其在广告营销和内容分发领域带来了更多的机会。
通过这次并购，谷歌成功地将自己的搜索引擎和广告平台与YouTube的视频内容和用户社区相结合，实现了良好的协同效应，为公司的发展带来了巨大的战略收益。
最后，让我们来看看联合利华和莱佛士之间的混合并购。
联合利华是全球领先
的消费品公司，而莱佛士是全球领先的个人护理和家居护理公司。
2014年，联合
利华以35亿美元的价格收购了莱佛士，这一举动不仅使联合利华在个人护理和家
居护理领域获得了强大的竞争力，也为其在全球市场上拓展了更多的机会。
通过这次并购，联合利华成功地将自己的品牌和渠道优。
企业并购的协同效应分析——以阿里巴巴为例
企业并购的协同效应分析——以阿里巴巴为例作者：暂无来源：《经营者》 2019年第8期韩晓怡摘要企业并购的协同效应贯穿并购活动始末，协同效应不仅决定企业并购的开端，并且影响企业并购效果以及企业未来发展战略。
互联网行业近年发展迅速，而对互联网行业巨头阿里巴巴企业并购的分析有助于了解同类型企业的并购活动。
本文基于协同效应案例视角，通过对阿里巴巴集团并购的协同效应分析，进而对其如何实现协同效应提出关键建议。
关键词企业并购协同效应阿里巴巴一、引言并购协同效应分析对于评价企业并购成效至关重要，而如何发挥协同效应是企业有效开展并购活动的重要部分。
通过对企业经营协同效应、财务协同效应、治理协同效应的分析，可以全面了解企业并购过程中协同效应的影响以及并购效果，企业针对并购进行调整性的战略规划便有据可依。
二、企业并购协同效应理论企业并购产生的协同效应主要包括三个方面：经营协同效应、财务协同效应、治理协同效应。
经营协同效应能够帮助企业实现一体化效应，优化企业资源的配置，产生并购规模经济以及市场份额的扩大。
经营的协同效应主要体现两个方面：企业收入的增加以及企业成本的下降。
财务协同效应主要体现在资金成本效应，并购后的企业可以充分整合企业间的闲置资金，提高资金利用率。
财务协同效应主要体现两个方面：第一，并购后的两家公司可以实现资源上的共用；第二，合并后的企业双方经营风险平衡，降低企业破产风险。
治理协同效应主要体现在合并后的企业，通过管理职能一体化实现对管理能力较差企业的提高，从而使企业并购具有协同效应。
主要体现三个方面：企业并购实现管理效率的提升、实现管理费用的降低、实现闲置管理资源的利用。
三、协同效应的案例分析（一）并购概况在2014—2018年期间，阿里巴巴进行了一系列的收购行为。
2014年，阿里巴巴以10.45亿美元收购高德地图，扩张了地图领域。
2014年以50亿美元收购UC浏览器，扩张文娱领域。
2015年以56亿美元收购优酷土豆，扩张文娱领域。
阿里巴巴并购重组与案例分析
企业并购重组与案例分析——近三年来阿里巴巴并购案例与分析并购1：2011年5月4日比特网消息：阿里巴巴集团已经正式确认：集团于近日完成了对流量统计技术提供商CNZZ的收购。
并购2：2011年7月，美团网B轮融资5000万美元，阿里巴巴领投。
并购3：2011年8月，阿里资本4000万美元投资陌陌。
（弥补了阿里社交移动端的短板）并购4：2012年11月，阿里巴巴战略投资丁丁网布局O2O并购5：2013 年 1 月，收购虾米网。
（为数字音乐布局）并购6：2013年2月，阿里集团与中国平安保险、腾讯共同创立众安在线财产保险公司，占股19.9%，平安保险、腾讯各5%。
（为移动互联网金融保险布局）并购7：2013年3月，8000万美元收购友盟网；宣布筹备成立阿里小微金融服务集团，主要业务涉及包括支付、小贷、保险、担保等领域。
并购8：2013 年 4 月，收购友盟，交易价格约为8000 万美元。
（增加移动互联网的数据和分析）并购9：2013 年 4 月，阿里数百万人民币投资应用软件快的打车。
（为线下生活服务布局）并购10：2013年4月，阿里默认收购虾米网，合推新产品并购11：2013年4月29日，新浪宣布阿里巴巴通过其全资子公司，以5.86亿美元购入新浪微博公司发行的优先股和普通股，占微博公司全稀释摊薄后总股份的约18%。
并购12：2013 年 5 月10日，入股高德，以 2.94 亿美元换取28% 的股份。
（增加数据量+ 地图+ 用户资源，为线下服务继续增加一股力量）并购13：2013 年 5 月，并购组建菜鸟网络。
（对物流基础设施进行建设）并购14：2013 年7 月，宣布投资穷游网。
并购15：2013年7月16日：阿里巴巴入股中国旅游网站穷游网，持股规模未披露，布局O2O 和大数据。
并购16：2013 年8 月，宣布投资UC。
并购17：2013 年8 月，领投ShopRunne 7500 万美元。
（国外网购配送服务）并购18：2013年9月25日：阿里巴巴收购中国云存储网站酷盘(Kanbox)，收购金额未披露。
阿里巴巴公司控制权之争 案例分析
（一）回购股票通过以上的分析我们知道尽管以马云为代表的创始团队和核心管理层，并不持有多数股权，但在阿里巴巴集团整体上市之前，尤其是在2010年10月之前，马云对阿里巴巴的控制权问题，并不会过于担忧。
因为，虽然阿里巴巴的创始团队和核心管理层并不持有多数股权，但通过一系列的制度设计，他们依然牢牢掌控着公司的控制权。
但随着阿里巴巴集团业务的高速增长和2012年阿里巴巴集团整体上市计划的启动，对于马云来说，也就意味着“失去阿里巴巴控制权”的巨大风险，马云及其团队必须采取一系列的措施来避免失去对阿里巴巴的控制。
其中一个方法是回购雅虎手中的股权。
2011 年9 月，阿里巴巴启动了员工股权购买计划，“长征计划”即回购雅虎股权计划随后展开。
2012 年5 月，阿里巴巴集团与雅虎签署协议，允许阿里巴巴集团分阶段回购雅虎持有的股份。
该协议规定：阿里巴巴将以76 亿美元回购大约50%雅虎持有的该集团股份。
根据2005 年阿里巴巴集团与雅虎签署的协议估算，该笔回购使雅虎的持股比例由原来的40%减少到20%。
该协议还规定，如果阿里巴巴集团上市，阿里有权在上市时以IPO 价格回购雅虎剩余股份的一半，其余的股份可以在阿里巴巴集团上市禁售期过后选择出售。
在2012年9月阿里巴巴成功回购了雅虎手中一半的股权股权（20%）。
作为回购交易的一部分，雅虎放弃了委任第二名董事会成员的权利，同时也放弃了一系列对阿里巴巴集团战略和经营决策相关的否决权。
在支付了76亿美元的赎身款之后，马云不无得意地说：“股份回购计划的完成，让公司的股份结构更加健康，也意味阿里巴巴集团进入了一个新的发展阶段。
”的确，在此次交易之后，虽然阿里巴巴为了融资不得不引入了中投等新投资方，但这些机构持有的股权更为分散，软银和雅虎联手即可绝对控股的格局，不复存在。
可以说，76亿美元买回来的，不仅是20%的股份，而是让马云重新夺回控制权。
（二）创新公司治理机制，实行合伙人制度在此次回购完成之后，阿里巴巴的整体上市计划正式启动了。
阿里巴巴集团的并购案例研究
阿里巴巴集团的并购案例研究并购双方的基本情况简介2015年10月16日阿里巴巴集团宣布收购优酷土豆股份有限公司，而这次收购因为涉及到互联网领域的两大具有相当重要地位的企业，而引起了各界的广泛关注，这次并购最终于2015年11月6日正式完成，代表了我国互联网企业集约化发展的新趋势。
首先，阿里巴巴网络技术有限公司（简称阿里巴巴集团）由以马云为首的十八人团队于1999年创立于中国杭州，旨在利用互联网在商品零售商的独特优势，创造相对公平的竞争环境，帮助中小型企业适应互联网时代带来的资本冲击，简而言之就是为我国的中小型企业打造一个公平，开放的互联网营销平台，当然，以马云为代表的阿里巴巴集团领导层的这一决定无疑是紧密切合互联网时代的零售业发展趋势的，2014年9月19日，阿里巴巴集团在纽约证券交易所正式挂牌上市，股票代码“BABA”，创始人和董事局主席为马云。
2015年全年，阿里巴巴总营收943.84亿元人民币，净利润688.44亿元人民币。
2016年4月6日，阿里巴巴正式宣布已经成为全球最大的零售交易平台。
其次，优酷土豆作为此次并购的另一方，也在中国的互联网领域拥有相当重要的影响力。
值得注意的是，优酷土豆集团也是有我国的两大视频播放软件企业并购而来的，2012年当时作为我国最大的视频播放软件的优酷集团和当时中国最早的视频播放软件土豆集团通过100%换股的方式完成了合并，而整合了当前我国视频播放软件最尖端发展方式和最庞大客户群体的优酷土豆集团也完成了对于我国互联网行业中视频播放软件领域的垄断，如今优酷土豆月度用户规模已突破4亿，意味着已有1/3的中国人成为优酷土豆的用户。
优酷土豆现已覆盖PC、电视、移动三大终端，兼具影视、综艺和资讯三大内容形态，贯通视频内容制作、播出和发行三大环节，成为真正意义的互联网媒体平台。
并购的交易支付方式与股权变动情况本次并购阿里巴巴集团，每股美国存托股票26.60美元的价格受够了优酷土豆集团的100%的股权，阿里巴巴集团于2014年收购优酷土豆18.5%股权所投入的12.2亿美元，本次阿里巴巴集团收购优酷土豆的总交易金额为56以美元。
《2024年互联网企业并购风险控制研究——基于阿里巴巴集团和腾讯公司的案例分析》范文
《互联网企业并购风险控制研究——基于阿里巴巴集团和腾讯公司的案例分析》篇一一、引言随着互联网行业的快速发展，企业并购成为行业内常见的发展策略。
互联网企业并购不仅关乎企业的自身发展，更对市场环境、行业生态以及社会经济的整体运行有着深远影响。
然而，互联网企业的并购过程中伴随着各种风险，如市场风险、财务风险、文化融合风险等。
本文以阿里巴巴集团和腾讯公司为例，深入研究互联网企业并购的风险控制问题，并试图为相关企业提供有益的参考和启示。
二、阿里巴巴集团与腾讯公司的并购背景阿里巴巴集团和腾讯公司作为中国互联网行业的两大巨头，其并购行为对行业影响深远。
阿里巴巴集团通过多次并购，不断拓展业务领域，形成了庞大的商业生态圈。
而腾讯公司则凭借其强大的社交平台，通过并购实现产业链的垂直整合。
两家公司的并购历程不仅代表了企业发展的成功，同时也面临着诸多风险挑战。
三、互联网企业并购的主要风险1. 市场风险：市场环境的波动、行业政策的调整等都可能影响并购的进程和效果。
2. 财务风险：包括估值风险、融资风险、支付风险等，直接关系到企业的财务状况和并购成本。
3. 文化融合风险：不同企业的文化差异可能导致并购后的整合困难，影响企业的运营效率。
4. 法律风险：法律法规的不完善、合同条款的不清晰等都可能引发法律纠纷，影响并购的顺利进行。
四、阿里巴巴集团和腾讯公司的并购风险控制策略1. 市场风险控制：密切关注市场动态，及时调整并购策略，以应对市场环境的变化。
同时，积极与政府、行业组织等建立良好关系，争取政策支持。
2. 财务风险控制：建立完善的财务评估体系，对目标企业进行全面、准确的估值。
同时，合理安排融资和支付方式，降低财务风险。
3. 文化融合风险管理：在并购过程中，注重企业文化的融合和传承，通过培训、沟通等方式降低文化差异带来的整合难度。
4. 法律风险管理：加强法律风险的防范意识，建立健全的法律顾问团队，确保合同条款的清晰、合法、有效。
企业控股合并案例分析——阿里巴巴并购UC
新经济 2016年1月（下）12企业控股合并案例分析——阿里巴巴并购UC傅虹琨 司玉娜摘 要：随着我国社会社会主义经济体制的不断完善，企业规模不断扩大，加剧互联网行业之间的竞争力，而互联网行业要想在市场上站稳脚步就必须不断壮大自己的实力，企业并购使企业壮大实力、增强企业竞争力的手段之一。
2014年6月11日，阿里巴巴以近50亿美元的高价收购UC优视，创中国互联网史上最大并购案。
本文从企业控股合并着手，研究阿里巴巴对UC优视并购的动因以及此次并购给双方带来的利弊。
关键词：控股合并 阿里巴巴 UC优视 并购一、控股合并概述1、控股合并的基本概念控股合并是指合并方通过企业合并交易或事项的方式取得合并方的控制权。
合并后，被合并企业仍维持其独立的法人资格继续经营，合并方通过股权控制被合并方的生产经营活动，两者形成母子关系。
2、非同一控制下合并的会计处理原则非同一控制下的企业合并可理解为合并方购买被合并方。
在通过一次交易实现的合并下，合并方的购买成本是其支付的资产、发生或承担的负债在购买日的公允价值以及合并中发生的各项直接费用。
二、阿里巴巴简介与发展历程1、阿里巴巴简介阿里巴巴集团是由马云为首的18人于1999年在中国杭州创立，经营多项业务，另外也从关联公司公司的业务和服务中取得经营商业生态系统上的支援。
其中业务和关联公司的业务包括：淘宝网、天猫、聚划算、全球速卖通、阿里巴巴国际交易市场、1688、阿里妈妈、阿里云、蚂蚁金服、菜鸟网络等。
2014年9月19日，在纽交所正式挂牌上市，股票代码“BABA”,创始人和董事局主席为马云。
2、阿里巴巴发展历程1999年9月，以马云为首18位创始人成立了阿里巴巴集团。
2003年5月，淘宝网于马云公寓内创立。
2004年12月，支付宝推出。
2010年4月，阿里巴巴正式推出全球速卖通，让中国出口商直接与全球消费者接触和交易。
2010年8月，手机淘宝客户端推出。
2012年6月20日，阿里巴巴网络有限公司（代码1688）在香港联交所退市。
浅析阿里巴巴并购UC优视公司事件
浅析阿里巴巴并购UC优视公司事件作者：陈学梨来源：《财讯》2018年第18期随着市场的经济的不断发展，竞争日益激烈，许多企业通过合并来快速扩展资本规模，实现跳跃发展。
而企业合并中不同的会计处理方法会产生不同的会计信息，影响着相关利益者的重要决策。
本文对企业合并的主要方法中的购买法和权益结合法进行了分析，结合阿里巴巴并购UC优视公司案例进行深入探討，并提出合理优化的相关措施。
企业并购购买法权益结合法阿里巴巴并购案企业并购的概念和动机（1）企业并购的概念并购在我国通常是兼并与收购的统称，指在市场机制作用下企业为获得其他企业控制权而进行的产权交易活动。
1998年再次修订的国际会计准则第22号《企业并购》指出：企业并购指通过一个企业与另一个企业的结合或获得对另一个企业净资产和经营活动的控制权，而将各单独的企业合成一个经济实体。
此定义较为完整地表达了企业并购的概念。
（2）企业并购的动机1.获取企业发展机会的动机。
在竞争激烈的市场经济中，企业只有不断发展才能保持和增强其市场中相对地位；企业发展一是通过企业内部积累，二是通过并购其他企业，来迅速扩大自己的生产能力。
相比而言，并购方式比内部积累方式速度快、效率高，更重要的是可以获取未来的发展机会。
2.追求企业价值最大化的动机。
企业财务管理的目标是企业价值最大化，追求企业长期利润最大化是企业从事经营活动的根本宗旨。
3.获得特殊资产。
特殊资产是一些对企业发展至关重要的专门资产，如土地，目标企业所拥有的有效管理队伍、优秀研究人员、商标、品牌等无形资产。
企业并购会计处理方法购买法和权益结合法由于其在会计处理上的不同，最终产生的经济后果也就不同，进而影响会计信息使用者作出相关决策。
（1）购买法购买法是指通过转让资产、承担负债或发行股票等形式将企业合并视为某企业个体取得或购买其他企业个体净资产的一项交易。
在购买法下被并购企业被当做一项资产，由并购企业买人，也就产生了资金的流入与流出。
UC优视全资融入阿里巴巴集团的案例分析
UC优视全资融入阿里巴巴集团的案例分析论文题目：《UC优视全资融入阿里巴巴集团的案例分析》系别：管理系专业：财务管理专业学号： 201213005765姓名：麦展杰二〇一四年六月目录1.1 问题的提出 (1)1.2 选题目的及意义 (1)2.1 并购背景 (2)2.2 并购动机 (2)2.3 并购类型 (3)2.4 并购的效用 (3)3.1 思考 (4)UC优视全资融入阿里巴巴集团的案例分析1.1 问题的提出众所周知，并购起源于美国，绝大多数发生在经济处于持续高速增长的时期。
进入20世纪开始，以美国为代表的西方国家兴起以并购为主的企业资产重组以来，在其证券市场发展的历程中，经历了五次大的并购浪潮。
特别是20世纪90年代兴起的以信息技术革命推动产生的这种同业之间强强联合或者是跨行业的兼并收购的全球并购热潮，为中国企业的并购提供了启示。
例如，全球500强及我国的一些成功企业（如海尔集团)走的都是联合兼并之路。
企业的并购之路已成为大公司成长的一种重要途径。
从我国的情况来看，企业并购从1984年兴起，至今也只有三十年的历史。
中国最早的互联网并购或许可以追溯到1996年10月，其时在美国以AOL为代表的ISP概念如日中天，国内瀛海威“中国离信息高速公路还有1500米”的广告也是如此振奋人心，中国瀛海威，成为最大股东。
但是不到2年，ISP概念不再流行，眼看赢利无望，1998年6月，兴发集团利用股权迫使瀛海威创始人张树新出走，引起不小震动。
2014年6月11日，阿里巴巴集团与UC优视今日联合宣布，UC 优视全资融入阿里巴巴集团，并组建阿里UC移动事业群。
UC优视董事长兼CEO俞永福将担任UC移动事业群总裁，并进入阿里集团战略决策委员会。
UC优视并入阿里巴巴集团也使得中国互联网史上最大的并购案产生。
要使企业进一步发展壮大及可持续发展，对阿里巴巴集团的并购战略进行深入研究十分必要。
本文运用公司并购、公司战略等相关理论，在分析UC优视并入阿里巴巴集团的基础上，分析探讨企业并购的动因以及并购对公司带来的影响等问题。
阿里巴巴案例分析实例
战略目标：阿里巴巴的远景是成为一家持续发展102年的企业，成为全球十大网站之一，达到只要是商人就一定要用阿里巴巴的境界。
“用国际资本打国际市场，培育国内电子商务市场”是其战略宗旨目标客户：中小型企业产品和服务：中国供应商服务、诚信通服务、淘宝网、雅虎中国、阿里软件、雅虎口碑网、阿里妈妈等收入与利润来源：国际网站的“中国供应商”、国内网站的“诚信通会员”、面向诚信通会员的“关键字竞价”、广告收入等核心能力:极具凝聚力的企业文化、坚固的管理团队、优质的信息服务阿里巴巴的技术模式：网站技术模式定位于系统运行的持续稳定性和安全性；阿里巴巴的通信系统采用互联网和通讯网，在服务器的构建上要保证交易信息在通信网络上的安全传递，并且保证数据库服务器的绝对安全，防止网络黑客的闯入破坏。
它的系统在抗侵入性、边界服务器、采用加密技术的信息完整性、用户和话路的鉴别服务等方面有严格的要求。
阿里巴巴在身份验证和安全监控上也有一些大的作为。
在系统应用软件方面，阿里巴巴采用了网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统和网络安全管理系统等，最大程度上来保证网站安全、数据安全、交易安全。
阿里巴巴的经营模式：创新的经营模式；曲线发展的经营策略：免费使用、制造人气和人脉、推出系列的经营项目阿里巴巴的管理模式：组织结构：扁平化，各机构权责清晰、职能明确，设立首席执行官、首席运营官、首席财务官和首席技术官，他们的职权和责任是明确的。
人力资源管理：特点：不从竞争对手中挖人、员工随时可以离开公司、请进来的人要对他负责，来之前对他狠一点，来之后对他好一点激励机制：271战略、唐僧的团队网站管理：网上信用管理系统、身份认证管理系统、网络监控管理系统、网络安全管理系统企业文化：远景目标：101年使命：让天下没有难做的生意价值观：客户第一：为客户提供建议和资讯，帮助客户成长；团队合作：共享共担，以小我完成大我；拥抱变化：突破自我，迎接变化；诚信：诚实正直，信守承诺；激情：永不言弃，乐观向上；敬业：以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。
企业并购重组与案例分析阿里巴巴并购案例
企业并购重组与案例分析阿里巴巴2011—2014年投资并购收购案例阿里巴巴并购、收购和投资历史1999年，马云带领18位创始人在杭州的公寓中创办了阿里巴巴。
同年，从软银、高盛等机构融资2000万美元。
投资领域：1、生活服务类：一拍网、口碑网、爱狗网、美团网、丁丁网、虾米网、快的打车、高德地图、穷游网、佰程旅游网2、物流类：百世物流、星晨急便、普洛斯、新加坡邮政、海尔（日日顺物流）3、软件服务类：中国万网、上海宝尊、Vendio、Auctive、搜狗、一达通、擎天科技、恒生电子4、移动入口类：美团网、快的打车、新浪微博、高德地图、友盟、Tango、优酷土豆、UC优视5、金融类：天弘基金、恒生电子6、文化类：文化中国、华数传媒、广州恒大俱乐部7、其他：天宇朗通、中信21世纪、银泰百货2005年8月——2010年9月如下：2005年8月，以40%股权（35%投票权）换取雅虎10亿美金现金+雅虎中国资产。
2005年11月，并购网络买卖社区——一拍网。
2006年10月，600万美元，本地生活服务网——口碑网。
2008年11月，宠物网站——爱狗网。
2009年9月，5.4亿元，互联网应用提供商——中国万网85%的股权。
2009年12月，750万美元，2010年收购汇通，百世物流15%的股权。
2010年1月，电子商务服务商——上海宝尊。
2010年6月，美国电子商务SaaS提供商——Vendio。
2010年8月，美国电子商务软件商——Auctive2010年8月，1500万美元搜狗10%的股份。
2010年9月，新加坡在华物流企业——战略投资普洛斯。
2010年11月——2014年9月具体如下：1.2010年11月，中小外贸企业综合服务提供商——一达通。
深圳一达通公司成立于2001年，是国内首家结合专业进出口代理和电子商务功能的中小企业进出口环节外包服务提供商，借助互联网一站式为中小企业提供通关、运输、保险、码头、外汇、退税、融资、认证等全程的进出口服务，以其独特的市场定位和业务模式有效满足小企业的进出口服务需求，方便快捷、价格低廉。
阿里巴巴合并UC动因分析
阿里巴巴合并UC动因分析随着我国社会主义市场经济的日益完善和互联网技术的快速发展，互联网行业成为一个越来越受瞩目的行业，伴随着其高速的发展，行业内的竞争也日趋激烈，想要在如此激烈的商场角逐中占有一席之地，就必须不断扩大市场份额，牢牢掌握话语权，从而壮大自身实力。
而并购则是互联网企业发展的上佳选择。
2014年6月11日，阿里巴巴收购了UC优视，成交价格近50亿美元，成为中国互联网并购之最。
本文从企业并购的角度，探究这一高价并购案后的并购动因。
标签：阿里巴巴；UC优视；并购；动因一、企业合并概述企业合并也叫“公司合并”。
是两家或者两家以上的企业按照相关的法律、法规，合并二者资产为一家，并组建一个新的公司实体的过程。
合并后，重新组件的公司的资产是每个合并企业的资产的总和。
企业合并有两种不同的形式，分别是吸收合并、新设合并。
吸收合并，是两家或者两家以上的企业按照相关的法律、法规订立合并协议，并实施合并行为之后，其中有一个企业接收了别的企业的资产和债务，其实体仍然存在，但剩余别的企业实体不存在的合并方式。
在这种方式中，不再存在的企业叫做被合并企业，仍然存在的企业叫做续存企业。
新设合并，参与合并的原有的所有企业实体都不再存在，并在这些企业的基础之上设立一个全新企业的一种合并形式。
通过企业合并能够达到优化资源配置、形成规模经济、增强企业的市场竞争力、提高经济效益等效果。
二、阿里巴巴简介阿里巴巴创建于浙江杭州，创始人是家喻户晓的传奇人物马云，他在1999年带领他的团队创建了阿里巴巴网络技术有限公司（简称：阿里巴巴集团），阿里巴巴集团的业务范围很广，不仅包括自有的业务如淘宝网、天猫等等，还有关联公司的业务如聚划算、蚂蚁金服、菜鸟网络等等。
阿里巴巴于2014年9月19日在纽约证券交易所正式挂牌上市，这一上市吸引了海内外的目光。
三、阿里巴巴并购UC过程任何一次资本的并购都不是一蹴而就的，阿里巴巴并购UC也不例外，早在2009年阿里就对UC抛出了橄榄枝，2009年的6月份，阿里巴巴联合另外两家机构对UC战略投资了近1200万美元，这是阿里巴巴并购UC的第一步。
收购兼并的财务问题研究—以阿里巴巴收购UC为例
1、事件研究法
国外学术界关于并购对股票收益率的影响的实证研究非常多，而我国国内对于并购绩效评价进行系统实证分析的则相对较少。
陈信元和张田余(1999)以l997年上海证券交易所挂牌的有并购活动的全部公司为样本，检验并购对公司绩效的影响，结论是在并购公告前10天至公告日后20天内，并购公司的累积反常收益尽管有上升趋势，但统计检验结果与0没有显著差异。
孙铮和王跃堂(1999)对同一样本的研究结论是：样本公司的业绩有显著提高，但并购前后的业绩变化与并购各方是否存在关联关系无关。
还有一部分学者指出样本公司的并购绩效是一个先升后降的过程：
万朝龄(2000)运用主营业务收入增长率、总利润增长率、净利润增长率、净资产收益率及其增长率考察了1996-1999年五类上市公司并购的绩效，研究发现全体样本公司的经营业绩在并购当年或并购后的次年出现正向变化，但随后出现下降趋势。
一、论文研究的目的、意义
1、研究目的：企业理财的目的是为了增加企业收益，实现多元化经营。企业的收购兼并也是理财的方式之一，但其中却蕴藏着较高的风险，尤其是其中的财务问题不容小觑。而互联网企业的收购兼并更是企业资源高度整合的具体措施，对如何降低企业收购兼并财务成本，并用科学合理的方法规避收购兼并带来的财务风险等问题，针对收购兼并中出现的财务问题提出行之有效的对策。
2
编写论文提纲，撰写开题报告，进行开题。
2015-11-1至2015-11-20
3
实习期间进行一步查找资料，作社会调查。
2015-11-21至2015-11-30
4
撰写论文，完成第一稿，并交指导教师
2015-12-1至2016-1-15
5
指导教师阅改论文。
2016-1-16至2016-1-31
2019年阿里收购uc范文.doc
2019年阿里收购uc范文篇一：阿里巴巴投资并购事件20XX年-20XX年阿里巴巴投资并购事件20XX年的中国互联网是风起云涌的一年，这一年移动互联网迅速崛起，成为巨头们的“争夺点”，而“并购”当之无愧的成为热门关键词，从年初的阿里巴巴收购虾米网，到今年金额最大的互联网并购案，百度以18.5亿美元收购91无线，可谓是高潮迭起，剧情精彩程度令人叫绝。
这里盘点以阿里巴巴公司作为代表来盘点一些去年以来的大型的投资并购事件。
20XX年1月10日阿里巴巴收购虾米网20XX年1月10日，阿里巴巴收购虾米网，淘宝网在4月底联合虾米网推出边听音乐边购物的服务，淘宝用户登录购物时，可直接点开嵌入的虾米网音乐服务。
去年就有消息传出，阿里集团有意收购虾米，但阿里一直未对此官方证实。
阿里方面表示，集团对虾米网的收购已经完成，但公司不会就交易目的和金额做评价。
今年1月，阿里集团进行架构调整成立25个事业部，其中的音乐事业部就包括虾米网的团队。
据了解，未来淘宝和虾米会推出专门的数字音乐类目，移动端的合作也在其中。
淘宝的搜索不但只是简单的商品和店家的搜索功能，也同时和虾米网合作了歌曲或者艺人的搜索，进行播放试听。
淘宝方面表示，随着淘宝网和虾米网的深度合作，相信淘宝已经不单单只是一个购物类的网站，更是一个多媒体的生活化平台，向更多领域拓展，提升用户的购物体验，满足用户的多样化、个性化需求。
20XX年4月2日阿里8000万美元收购友盟20XX年4月，阿里巴巴正式签约收购移动应用服务平台友盟，交易价格约为8000万美元，交易完成后，友盟团队将融入阿里巴巴。
有投资人士表示，友盟在移动互联网领域积累的数据可以让用户和阿里巴巴已有广告主资源潜在的结合起来，并可通过对友盟数据进行分析，深入了解阿里巴巴用户。
阿里巴巴近年来着力推动大数据战略，收购友盟后，其将获得友盟最有价值的资产后者积累的大量移动应用数据。
目前友盟掌握超过10万移动应用的数据，这些数据被认为对分析用户行为和移动电商广告精准营销具有重要价值。
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阿里巴巴合并UC的案例分析前言：
2014年6月11日阿里巴巴宣布，UC优视（以下简称“UC”）全面融入阿里巴巴集团，将组建UC移动事业群，UC董事长兼CEO俞永福在微博中还透露将担任事业群总裁，并进入阿里集团战略决策委员会。
当时消息一出大家都很诧异，因为就在一个月前阿里巴巴递交的初版招股书里，还明明白白地写着：阿里巴巴持有UC的股份比例是66%。
而现在，“永不被收购的UC”转眼间就以创中国互联网历史纪录的作价整体并入阿里。
但仔细想想其实早在一个月前的全球移动互联网大会上，俞永福就有暗示说“做出了一个重要的决定”，从时间点上看指的应该就是与阿里整合这件事情。
由此看来阿里并购UC 只是早晚的事情。
阿里投资UC并购进程
2009年6月，阿里、晨兴创设、联创策源等3家机构对UC
进行约1200万美元战略投资。
2013年3月，阿里花费了31．3亿元对UC进行战略投资。
2013年4月，马云加入UC董事会。
2013年12月，阿里支付11亿元进一步增持，累计获得66％
股份。
2014年5月，UC与阿里共同发布旗下移动搜索引擎品牌神
马搜索，阿里占股30％，而UC占70％。
2014年6月11日，阿里全资收购UC。
UC为什么选择的是阿里？
在与阿里合并前百度早有意愿想要收购UC但被拒绝了，仅一年的UC却转投阿里的怀抱，而且UC一直强调独立性声称“永不被收购”，这显然很矛盾的。
面对外界的疑惑，俞永福自己也承认，对UC 公司管理层“有些不舍”，但在权衡再三后，最终还是做出了“负责任的决定”，将UC与阿里进行全面整合。
我想满意的出资额可能是影响因素，毕竟阿里的报价跟去年百度报出的20亿美元相比，翻了不止一番。
但是百度的价格放在当时也是UC能够接受的，所以这显然并不是最有力的因素。
俞永福曾经说，UC是阿里之外，没上市的互联网公司里最有钱的，早就不担心财务问题。
至于最终影响俞永福和UC选择的根本因素，《中国企业家》最近一篇稿件的描述可能比较到位：
“有一次聊天的时候，李彦宏谈到对于投资并购的态度，他说你看看Google和微软，他们基本上都是在收购公司，不占少数股权。
这态度很明确，他以那样的公司为参照形成自己的观念。
他对自己的判断非常自信，不受任何其他人影响，现在百度公司层面基本也没有人能够影响到李彦宏决策。
因此，即使百度和UC的战略发展高度协同，俞永福和李彦宏也是汇报关系，而不是合伙人关系。
”
而这次马云的内部信中，则明确表示希望在UC内部找到“合伙人”。
这意味着他虽然成为了俞永福名义上的老板，但UC的发展方向和节奏却依然处于后者的控制之中——鉴于俞永福在移动互联网行业的丰富经验，以及UC在这个领域内拼杀十年的战斗力，马云不会排斥这么做。
类似的事情在互联网业内已经有过不少先例，比如UC自己，俞永福当年同样用并购整合的方式得到了“合伙人”、现任UC COO朱顺炎，全权掌管公司的商业化和游戏相关业务。
而从全球互联网历史看，最著名的“合伙人”应该就是施密特，当年被佩奇和布林从Novell 挖角过来，组成了流畅运转的“Google三驾马车”。
相处方式上，不是“上下级关系”，而是“合伙人心态”；既保证员工收益、资源调配，又能继续保持决策独立性。
这种微妙的平衡，大概才是俞永福会被马云打动的重要原因之一。
UC能为阿里带来什么？
先简单了解一下UC，UC成立于2004年，目前全球用户超过5亿，旗下拥有UC浏览器、神马搜索、UC九游、PP助手等多个移动互联网产品及平台。
UC浏览器：UC核心产品。
俞永福曾表示，UC浏览器全球用户超过5亿，其中1亿多是海外用户。
神马搜索：移动搜索引擎，由UC与阿里巴巴共同发起组建。
目前，神马在国内移动搜索引擎市场的渗透率已经超过了20%，月度活
跃用户数也达到了1亿。
UC九游：UC旗下游戏平台，全面负责UC的游戏业务。
目前，UC九游上线手机网游超过千款，活跃用户超过6000万。
PP助手：移动应用分发平台，2013年12月，UC宣布完成对PP 助手的收购。
目前，在iOS端，PP助手用户达到5000万。
从以上的一系列数据可以看出UC拥有互联网领域较大的使用流量，并且用户涉及很多方面。
而且他大量的海外用户也很好的满足了阿里开拓海外市场的需求，可以帮助他快速打开国际市场，加速全球化战略的实施。
受移动端入口分散特性的影响，阿里在PC端的海量流量优势并没有移植到移动端。
擅长“下游业务”的阿里收购UC可以获得上游业务的护城河，也就是说收购后UC将会完善阿里在移动搜索、手游、浏览器的不足，盘活淘宝浏览器、一搜等资源，拓宽了阿里移动互联网的入口宽度，增强用户体验感。
而且在未来社会的发展中，用户对于移动端的购物使用不可能只是满足于如今的一些功能。
因此阿里和UC的结合会大大完善它在移动端的搜索和推广，同时UC丰富的流量和较大的市场占有率正好是阿里现如今所迫切需要的。
阿里能为UC带来什么？
中国互联网格局晋升为“BAT三巨头时代”之后，阿里与百度和腾讯不同，它不再积极开展上游领域，而是利用多元化战略向支付、B2C、团购、物流，甚至还有金融、影视、体育、文化这些与电商或
互联网看似风马牛不相及的传统业务发展。
UC与阿里合并后，能让他们立刻得到这些资源支持——O2O、与线下传统行业深度结合的产品布局，轻而易举的获得大量资源。
俞永福称，阿里此次整合给出一个中国互联网历史上最高的价格方案，并通过换股的方式给了uC员工一个快速上市、享受价值成长的机会。
此次并购与其他并购案例不同，其他并购案都是以现金的形式，而此次阿里收购Uc是采取大额股票的方式，这反映TN里是以合伙人的心态对待Uc的团队，而这也是此前百度求购失败的原因。
阿里能给UC带来更多的广告。
“神马搜索+淘宝／天猫广告”将是阿里带给UC的一个重要资源，这让UC的流量可以更快变现，，也会让更多人熟知UC的品牌，获得更多潜在客户。
并入阿里的Uc将要面临什么样的难题
从上述两方面分析来看，阿里与UC的合并给双方带来的是一个双赢得结果，但反观其他的并购失败案例，其实并购后的整合才是决定并购成功与否的关键。
阿里的主业是电子商务，而且它也涉及了支付、团购、物流，以及金融、体育、文化等多个领域，而这与UC单纯所在的互联网本身就存在着很大差异，UC很难在短时间内达到相匹配的高度。
其次，一旦UC整合不好，还有可能被阿里内部吸收，UC品牌都可能消失。
在此之前就有过这样的例子，2005年被阿里收购后的雅虎中国，之前在中国搜索市场和门户网站的地位可以算得上是—级阵
营，在并入阿里后，雅虎的搜索团队被抽空到淘宝转至做搜索，雅虎中国地位一落千丈，就在去年，中国雅虎邮箱停止服务，在去年9月，原雅虎团队已被纳入阿里公益，雅虎中国已彻底宣布消失。
最后，并入阿里后，首先面临着组织架构的调整、人事的变动、企业文化的改变等诸多问题。
选择uc之后，对俞永福个人来说，可能是好事，不仅可以提前套现，还可以成为8位阿里决策委员会的一员，但对于Uc的其他领导层来说，则是天大的坏事，没有了上市的梦想，没有了上市的利益，甚至在UC的职位都有可能朝不保夕。
结论
总的来说，随着经济的发展，企业依靠自身的力量很难满足市场经济迅速扩张的需求。
因此，在当下这样的环境中，企业通过并购、整合，来提高市场占有率，显得尤为重要。
并购作为企业发展对外战略，是企业顺应市场经济发展规律，整合企业社会资源的产物，达到双赢的效果，这对于企业的持续发展起着重大的积极作用。
在移动浏览器市场，UC正遭到百度和腾讯的夹击，UC单靠浏览器竞争力较薄弱，在鼎盛时期投靠三巨头之一的阿里对UC的可持续发展更有利。
此次并购使阿里补上了移动端流量入口的短板，也有助于阿里的上市估值。
但在互联网快速发展的大时代中，盲目的并购、整合也是不可取的，企业应该充分评估合并带来的利弊，看准时机，找准机会。
一旦整合不好，带来的不是靠山，而是被内部吸收，无法保持独立。