市场营销-西门子核心竞争力
西门子销售面试知识
西门子销售面试知识一、销售岗位的基本要求销售岗位是一个需要具备一定技能和素质的职业。
西门子销售岗位作为一个全球化的企业，对于销售人员有一些基本要求，包括以下几个方面：1.沟通能力：销售人员需要有良好的沟通能力，能够与客户进行有效的沟通和交流，了解客户需求并提供解决方案。
2.产品知识：销售人员需要对所销售的产品有深入的了解，包括产品的特点、优势以及应用场景等，以便能够向客户进行全面的介绍和推销。
3.市场分析：销售人员需要具备一定的市场分析能力，能够了解市场的需求和竞争状况，为销售工作提供有效的参考和决策依据。
4.团队合作：销售岗位往往需要与其他部门和团队进行合作，销售人员需要具备团队合作的能力，能够与团队成员协作完成销售任务。
二、西门子销售特点作为一家全球领先的科技公司，西门子的销售具有以下几个特点：1.解决方案销售：西门子销售注重提供解决方案，而不仅仅是单一的产品销售。
销售人员需要了解客户的需求，为客户提供全面的解决方案，并提供专业的咨询和支持。
2.客户导向：西门子销售始终把客户放在首位，注重与客户建立长期的合作关系。
销售人员需要了解客户的需求和要求，为客户提供个性化的服务和支持。
3.技术驱动：西门子销售与技术密切结合，销售人员需要具备一定的技术背景，能够理解和传递技术信息，为客户提供专业的技术支持。
4.全球化运营：西门子销售是一个全球化运营的团队，销售人员需要具备跨文化沟通和合作的能力，能够适应不同国家和地区的销售环境。
三、销售流程与技巧在销售过程中，有一些常用的销售流程和技巧可以帮助销售人员更好地完成销售任务。
1.客户开发：销售人员通过市场调研和拓展，找到潜在客户，并建立起与客户的联系和沟通。
2.需求分析：销售人员与客户进行深入的需求分析，了解客户的需求和问题，为客户提供解决方案。
3.产品介绍：销售人员向客户介绍所销售的产品，包括产品的特点、优势和应用场景等，以吸引客户的兴趣。
4.谈判技巧：销售人员需要具备一定的谈判技巧，能够与客户进行有效的谈判和协商，争取到更好的销售结果。
人力资源战略西门子公司人力资源开发战略
人力资源战略西门子公司人力资源开发战略西门子公司是一家拥有150多年历史的世界知名跨国企业，业务涵盖电气工程、电子、医疗器械、轨道交通等领域。
在西门子公司这样一家世界领先企业，人力资源战略显得尤为重要。
本文将从西门子公司的人力资源战略入手，分析其核心竞争力，以及其人力资源开发战略的特点。
一、西门子公司的人力资源战略西门子公司一直把人力资源视为企业发展的核心，秉持“员工是企业最重要的资产”的理念。
西门子公司根据企业发展战略，制定相应的人才招聘和培训计划，通过对人员的挖掘、培养、激励和留用等方面的不断改进和完善，不断提升员工的综合素质和工作能力，为企业发展提供有力的人力支持。
西门子公司的人力资源战略主要包括以下几个方面：1.招聘与引进：西门子公司注重挖掘和培养人才，一直坚持向社会开放招聘渠道，同时也通过校招、互联网招聘、海外招聘等多种方式吸引人才。
此外，西门子公司也非常注重优秀员工的引进，通过内部推荐和海外人才引进计划等方式，不断引进知识和技能优秀的人才，提升公司整体竞争力。
2.培养与发展：西门子公司注重员工的培养与发展，通过不断推动员工学习和发展，提升员工业务水平和专业技能。
公司采取了多种培训方式，如内部培训、外部培训、海外培训等，为员工提供丰富的学习资源和机会。
同时，西门子公司也注重员工职业规划，根据员工的职业发展规划和需求，提供个性化的职业发展方案，激发员工的工作热情和创造力。
3.激励与回报：西门子公司实行绩效评估制度，通过对员工绩效的评估，制定个性化、差异化的薪酬激励方案，从而提高员工工作积极性和投入度。
公司设立有各类奖励机制，如年度优秀员工、专家、高级技术人才等，激励员工通过个人能力的提升和业绩卓越的表现，为公司的业务发展做出贡献。
4.留用与发展：西门子公司强调员工的留用与发展，通过提供良好的职业发展机会和发展空间，激励员工愿意长期为公司发展而奋斗。
公司重视员工的工作生活平衡，采取多种措施，如灵活的工作制度、人性化的福利待遇、关爱员工的人文环境等，不断提高员工的满意度和忠诚度，从而形成团队协同和共同发展的文化。
西门子的市场营销
西门子的营销策略-----关于拓展中国内陆市场编号：A033组长：杨奕组员：张迪雅周家祯赵平方洪春芬金怡君西门子营销策略——关于如何拓展中国内陆市场一：公司介绍西门子股份公司（SIEMENS AG FWB：SIE, NYSE：SI）是世界上最大的电气工程和电子公司之一，1847年由维尔纳·冯·西门子建立。
如今，我公司的国际总部位于德国慕尼黑。
我公司作为一家全球性公司，充分发挥多种业务组合的协力优势，以公司总体战略为指针，架构明确，职责分明，积极为当地创造价值。
我公司的传统优势在于创新能力、客户为本、全球性业务以及财务实力。
我们的业务活动主要集中在全球电气市场，截止到2010年11月11日，我公司第四财季销售额上涨7.7%至212.3亿欧元（约292.7亿美元）i，超过预期值，并预计2011年收益增长将趋缓。
西门子作为一个优秀的企业公民，还致力于提高业务所在国人民的生活水平，支持年轻一代的教育和培训，缓和社会问题和弘扬当地的艺术文化。
然而，由于我公司一直以来的销售对象定义于高端人群，所以对中低端消费者的需求考虑不周全。
且通过调查发现，我公司在中国内地的知名度及普及率不高，这让我们引起深思。
二：提出问题（一）：设置问卷——了解其在中国内陆市场份额在这里，我们有一组对内陆中西部某省会城市的人做出的一个调查。
1。
一说到电子产品，你首先想到的是A 苹果、B 联想、C 索尼、D西门子、F惠普2。
你是否对西门子企业有一定的了解？A有一定的了解B听过，但不了解C完全不了解3。
你购买过西门子的产品吗？A没有购买过B购买过以后可能还会再买C购买过以后不会再买4。
如果西门子出新产品，你会购买吗？A 会B看情况C不会（二）问卷统计及分析1、当被询问到谈及电子产品，最先想到的是哪一个品牌时31%的人表示“苹果”会首先想到，59%的人会想到联想、索尼、华硕、惠普等品牌，10%的人想到的为其他品牌，而在那13%的人中，想到西门子的却也寥寥无几。
西门子电器的目标市场营销策略
西门子电器的目标市场营销策略工商1001 沃棋学号：2010306201330一．案例背景：日益激烈的竞争和大规模销售的兴起为市场带来了转变。
西门子通过对广告、产品设计以及公司形象的一体化来保证公司规划的协调一致性，除去了公司所有技术产品的品牌名称，而代之以单一的综合性品牌“Siemens"。
这一名称本身就代表了公司所有产品的本质特征—高质量、高效率、高可靠性。
客户一想到 Siemens，便会联想起所有这些品质。
公司徽标的重新建立是公司稳定统一风格的关键所在。
第二次世界大战前夕，在欧洲及海外，为西门子工作的员工人数约为 2 万 6 千人。
公司在国外分支机构约有 200 个，其中 109 个欧洲，13 个非洲，27 个在中南美，33 个在亚洲，在澳大利亚和新西兰有 10 个，在美国有 3 个。
在 1945 年和 1946 年，公司在恢复传统生产之前，首先进行了修复工作和某些代用品的生产。
西门子的员工使用公司仅存的设备和残旧的德国军队供给品加工一系列生活日用品，逐渐发展成为世界闻名的跨国公司。
二．西门子公司如今的发展：一次又一次，市场、技术和政治环境所发生的巨大变化给公司发展带来了严峻的挑战，但西门子却从未停止过迈向成功的步伐。
今天，西门子公司在全世界共有员工三十九万人，其中近一半在德国以外的国家工作。
西门子公司的销售网点遍及世界五大洲一百九十三个国家。
年销售额达到 783 亿欧元。
西门子股份公司目前是位列欧洲第一位、全球第三位的电子电气集团，同时也是全球最大的跨国公司之一。
西门子公司的产品多达十万类。
西门子已成为世界电气电子行业的佼佼者。
西门子的名字亦成为电气工程的同义词。
西门子150 年来所走过的历程向我们揭示了一种独创的精神、革新的力量和企业家的胆识。
【案例分析】一．西门子公司的市场细分变数以及成功之处：（一）西门子公司市场细分变数分析：1．正确选择市场范围在二十世纪二十年代至三十年代之间，S&H开始生产收音机、电视机和电子显微镜。
企业核心竞争力的三驾马车内容提要重点
企业核心竞争力的三驾马车内容提要核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础,是企业赖以生存和发展的关键要素.它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。
企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔，而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命，它们构成了金字塔的顶部。
企业惟有将愿景、价值观、使命感结合起来，才能真正构成企业的核心竞争力。
一、序论核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。
简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。
它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力.核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，是企业赖以生存和发展的关键要素.一个连续成功的企业必定有其核心能力，这种能力需要开发、培养、不断巩固以及更新,因为即使建立了核心竞争力，也还有可能再瓦解。
如何保持企业的竞争力就成了企业经营管理中的重要问题。
企业战略、人本、文化可以被看成三面体的企业管理金字塔,而战略的高端是愿景、文化的高端是价值观、人本的高端是使命,它们构成了金字塔的顶部。
企业惟有将愿景、价值观、使命感结合起来,才能真正构成企业的核心竞争力。
二、本论（一）战略知识经济是现代的主流经济，是现代经济的主要增长点和主导发展方向,其最直观和最基本的特征是:知识作为生产要素的地位空前提高；知识需求成为人类实现其它一切期望的前提，知识生产本身成为社会经济生活的中心.知识经济给企业经营环境带来了深刻的变革，最明显的特征是企业经营环境的不确定性越来越强，变化越来越快。
企业战略是企业综合考虑顾客需求、企业资源和市场竞争这三个因素，寻找实现企业自身所定义的价值创造的途径。
西门子案例分析-ppt
产品生命周期不同阶段的促销组合
介绍期：运用各种广告宣传 对中间商采用人 员推 销
成长期：扩大广告宣传，搞好营业推广与人员推销 成熟期：以营业推广为主，广告与人员推销相互使
用，巧用公共关系 衰退期：适当的营业推广，辅以广告，并适时降价
总结
• 西门子家电企业的成功不是偶然！
• 西门子家电企业勇于开发适销对路的产品。 • 制定具有竞争力的价格和选择合理的分销渠道。 • 为顾客提供超出他们期望的产品价值和服务，满
• 第三品牌源于细节。细节为促销提供品质保证，就还原创 意和实现创意的过程而言，一个促销活动的执行细节是重 中之重，如果从一个促销的推广而言，细节的意义很重要！ 尤其是当促销活动在全国多个区域同时展开时，如果执行 不力，细节失控，很可能最终面目全非，而每一个疏忽， 对品牌都是不可原谅的损伤。
• 独特的营销策略，使的西门子在短短两年时间内， 成为中国家电市场上的一支不可忽视的力量!质是什么？
• 是一种沟通活动，即销售者发出作为刺激消费的 各种信息，把信息传递到一个或者更多的目标目 标对象，以影响其态度和行为。
• 常用的促销手段有哪些？
• 广告 • 人员推销 • 营业推广 • 公众关系 • 网络营销
谢谢观看！
西门子家电的促销策略
• 如果促销仅仅是为了将东西卖掉，那么，通常的 做法两种方式：打折或者买赠；如果只是一个家 电品牌，我们也很难避免价格战，如同其他许多 在中国市场的国际品牌那样。但因为我们是西门 子，所以我们需要寻找到全新的完美的促销方式。 完美的促销，不仅是简单的提高销量，它还与品 牌定位、消费者密切相关。
当时众多家电厂都将市场推广的手段集中在广告上然而西门子营销人员通过对市场调查和消费者分析却发现随着广告大战愈演愈烈广告的促销作用已越来越弱
西门子家用电器营销策略分析
西门子家用电器营销策略分析一、相关理论综述"市场营销";是工商界人士使用频率最高的词汇之一,频频出现在各种介质的媒体上,也慢慢地成为人们的日常用语。
什么是市场营销呢?回答这个问题既可以从微观上加一界定,也可以在宏观层面上解释。
一般来说，市场营销的基本理论主要包括以下几方面：（一）市场细分市场细分的客观基础是消费者需求的异质性;随着社会不断地发展，其消费需求也呈现更高层次的多样化,一个企业不可能服务所有的消费者;每家企业都在某些方面具有自己的优势及劣势。
在目前的这一种情况之下，每家企业都会将某一类产品的整个潜在市场细分为若干消费者群体子市场,并对市场进行目标化。
（二）定位理论市场定位是指企业一旦选择属于自身的目标市场之后,将会采用什么样的营销方式、提供什么样的产品以及服务,企业的目标市场涵盖战略应与竞争者有所区别,以求在顾客心目中形成一种良好的形象,从而保持竞争的优势。
（三）营销组合理论4P理论产生十20世纪60年代的美国，随着营销组合理论的提出出现的。
1953年，尼尔-博登(Neil Borden)在美国市场营销学会的就职演说中创造了"市场营销组合";(Marketing mix)这一术语，其意是指市场需求或多或少的在某种程度上受到所谓"营销变量";或"营销要素";的影响。
为了寻求一定的市场反应，企业要对这些要素进行有效的组合，从而满足市场需求，获得最大利润。
在1960年《基础营销》<Basic Marketing)一书中杰罗姆-麦卡锡(McCarthy)将这些要素一般地概括为4类:产品(Product、价格(Price)、渠道(Place),促销C （Promotion)，即著名的4Ps。
其后，在其畅销书《营销管理:分析、规划与控制》第一版中菲利普-科特勒确立了以4Ps为核心的营销组合方法【5】，即:产品(Product:把产品的功能诉求放在第一位，并目_注重企业开发的功能，要求产品有独特的卖点。
叶茂中：当下如何定义品牌的核心竞争力
叶茂中：当下如何定义品牌的核心竞争力在蛮荒生长的电商初级阶段，如果你问一个消费者，网上购物最好的地方是什么，恐怕有一半的人会回答你：便宜。
但时至今日，便宜还能成为一个品牌的核心竞争力吗？恐怕不够了。
在这个互联网加已经加来加去的年代，线上线下的价格早已开始逐渐趋同，人们开始逐渐认可互联网本身的便捷属性，另一方面，网上渠道的成本也逐渐增高，价格的优势也在逐渐被抹平。
甚至，从消费者心理的角度来说，有时候“贵”，反而也是一种优势。
比如，酒鬼酒、水井坊、五粮液、现在是茅台。
他们都曾经或正在辉煌。
而他们辉煌的原因，要阐述起来太复杂，不过他们辉煌的一个表象倒是很明显好找：这几位曾经是，或者现在正是最贵的酒，就这么简单直接。
酒鬼酒最贵，卖的好。
然后水井坊比酒鬼贵，水井坊抢过了宝座。
水井坊降价，五粮液提价，五粮液成了第一，然后到了现在的茅台，唔，这价格已经不用和谁比较或者说再去超过谁了，简直是让人无法直视的恐怖价格。
比如，早些年的香烟市场，中华、云烟一直占据着高端烟的地位。
但不知从何时开始高端烟的顶峰位置却被黄鹤楼的1916给抢了去了，这着实让中华费解。
就烟草产品而言，消费需求一般分为两类：一类是功能性需求，主要是满足抽烟的生理欲望，持有这种需求的消费者很看重产品的性价比，追求实惠，注重产品的切身体验；另一类是社会性需求，消费的同时希望通过产品来彰显自己的生活品位和社会地位，但对产品的基本功效不一定有特别的要求。
抽什么样的烟喝什么样的酒，在很多中国人的眼里看来这是跟社会地位挂钩的，茅台五粮液一天天的在涨价，越来越向奢侈品靠齐。
但在消费升级的大潮下中华云烟的升级脚步似乎慢了些，越来越近乎大众化产品了，彼时最高档的应该算上海卷烟厂的熊猫牌香烟，且有着“邓小平最爱”的极强背景，也只卖80元。
显然，市场上主流的高档香烟已经无法满足高端及超高端人士的社会性价值需求了，至少消费者拿着中华云烟已经无法实现“彰显”社会地位的目的了。
家用电器行业的市场竞争对手分析与差异化竞争策略
家用电器行业的市场竞争对手分析与差异化竞争策略Introduction：家用电器行业是一个竞争激烈的市场，各大企业在这个领域都争夺市场份额。
本文将对家用电器行业的市场竞争对手进行分析，并探讨差异化竞争策略的重要性和应用。
一、竞争对手分析1.1 主要竞争对手家用电器行业的主要竞争对手包括国际知名的品牌和本土企业。
其中，国际品牌如西门子、三星、LG等在品质和技术上具有较大竞争力；而本土企业如海尔、格力、美的等则在产品价格和市场渗透能力方面具有优势。
1.2 竞争对手优势和劣势竞争对手在产品品质、技术创新、品牌认知度、市场渠道、售后服务等方面存在优势和劣势。
例如，某些国际品牌在技术创新和品质上表现出色，但因价格高昂无法满足广大消费者的需求；而本土企业则能提供价格更实惠的产品，但在品质上与国际品牌相比存在一定差距。
二、差异化竞争策略的重要性差异化竞争策略是企业在激烈竞争的市场中脱颖而出的关键之一。
通过差异化竞争，企业可以凸显产品特点、提升品牌价值，从而赢得消费者的青睐，并实现市场份额的增长。
三、差异化竞争策略的应用3.1 产品创新在家用电器行业中，产品创新是差异化竞争的重要手段。
企业可以通过不断推出新产品、提升产品功能和性能，满足消费者对个性化、智能化产品的需求，从而获得市场竞争优势。
3.2 品牌营销品牌是企业在市场中建立差异化竞争的重要方式之一。
通过精准的品牌定位、优质的产品和服务，企业可以树立良好的品牌形象，提升品牌认知度和忠诚度，吸引更多的消费者选择自家产品。
3.3 客户服务提供优质的客户服务是差异化竞争的重要环节。
企业可以通过建立完善的售后服务体系、迅速响应客户反馈和投诉等方式，赢得消费者的信任和口碑，提升客户满意度，从而增加竞争力。
四、差异化竞争策略案例分析以格力电器为例，该企业在家用空调领域成功实施了差异化竞争策略。
首先，格力电器不断进行产品创新，推出具有智能控制和节能功能的空调产品，满足消费者对舒适和节能的需求。
西门子的商业模式创新与商业生态系统
西门子的商业模式创新与商业生态系统【摘要】在数字时代的战略管理背景下，商业模式的概念为管理者考虑组织在高度动态和不可预测的环境中竞争提供了新的视角。
一个可持续的商业模式关乎公司在价值链中的位置，以及公司在价值链中控制的关键资产和活动。
商业模式层面的创新可以作为产品流程创新或服务创新的补充，这一整体创新活动体系更难被竞争对手模仿，这也为商业模式层面的创新可以在一定程度上转化为可持续的竞争优势提供了阐释1。
在制造业的背景中，为了实现战略敏捷性，公司的战略重点和管理决策正在发生明显的变化：从传统的差异化、成本领先、利基领先的方法转向商业模式创新和基于平台的生态系统领导战略。
它们面临着来自下游企业的逆向整合和来自上游原材料企业的向前整合。
这种情况使得传统制造业的重心开始偏移，因为开发高质量的产品和依靠规模经济已经不再有效地保证他们的成功。
本研究选择了欧洲制造业巨头之一的西门子公司作为案例进行研究，探讨该公司如何通过创新其商业模式从而获得业务敏捷性。
【关键词】商业模式创新，商业生态系统，西门子西门子公司背景西门子公司是自动化和电气化领域的领先企业之一，为制造业、能源、医疗保健行业提供定制的集成自动化解决方案。
该公司广泛的业务组合还包括为客户提供的商业咨询服务、金融服务、资产租赁服务，这些服务由西门子Advanta咨询和西门子金融服务两个独立业务部门执行。
在过去数年间，西门子不断致力于促进开放创新和共同创造战略，目前已经在全球约40个国家或地区设立了研发部门。
另一方面，西门子于2016年成立了Next47全球风险投资公司，为拥有颠覆性技术的创新初创企业提供资金，加速新技术的发展。
此外，通过收购Mendix 以及与Bentley联盟，西门子成为了欧洲第二大软件公司。
西门子在2017年推出的MindSphere系统提供工业领域的物联网即服务（IOTaaS）解决方案，帮助不同行业客户更有效地管理他们的运营。
平台上汇集了来自不同公司或开发人员的多样化功能模块，能够快速构建和实现特定行业的解决方案和工业应用。
【A051】西门子研究报告
西门子公司研究报告小组：A051西门子公司研究报告摘要：西门子公司的产品在同类家电行业中占有较大的竞争优势。
但是由于近期公司在家电方面的撤资和错误的降价促销导致其在中国市场的占有率有所降低。
经分析，公司应从企业资源，内部管理和调整营销战略的方面入手，来重新占领中国家电市场。
关键词:西门子电器企业资源企业管理市场分析西门子公司自1847年成立，历经160余年，企业业务不断做大，遍及全球190多个国家，拥有约600家工厂、研发中心和销售办事处等。
1872年西门子公司向中国出口了第一台指针式电报机，此后，西门子公司逐渐活跃于中国市场上，现已在中国建立了约90 家公司，61 个办事处。
西门子公司进驻中国后，在见证中国改革开放所带来剧变的同时，也积极顺应时代潮流，不断进行自身的改革与发展，旨在以带动整个企业经营方式的改进和全体员工思维方式的改变，达到“提高生产、加速革新进程、占领新的市场、提高经营业绩”的目的。
西门子坚持让每个员工都了清楚解公司的历史以及当前运作。
新员工在进入公司后的培训中会接受一次“忆苦思甜”的思想洗礼，以此了解西门子公司的整个发展历程，从而增加他们的文化认同感和责任感。
针对德国传统文化偏重社会责任感，羞于言及金钱、盈利等观念对员工的影响，公司尤其强调赢利是经济行为的根本动力，衡量公司经营成效和竞争优势的唯一尺度就是看其能否实现赢利，从而要求员工适应市场竞争，树立牢固的时效、赢利、创新、服务等意识。
下面，我们就针对西门子的企业资源、企业管理、竞争优势和市场分析这几方面对其公司的管理运作做进一步的分析。
一、企业资源作为一家大型国际公司，西门子拥有良好的人力、品牌、市场、技术等企业资源，这些都是它不断发展走向成熟的重要保证。
1.1人力资源西门子公司员工总数达461,000人，其中26000名是高级管理者。
西门子公司员工热爱企业、视厂为家的主人翁责任感，为西门子公司不断注入活力，为西门子公司产品生产和技术革新提供了坚实的保障。
柯马的数字化革新：西门子PLM团队全面提升柯马(上海)核心竞争力
程及 财务 平台 ，为工程 师制作报价和标书也奠定 了基础。
“ 不 可 否 认 ，应 用 Ｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓ ｓ Ｄ ｅ ｓ ｉ ｇ ｎ ｅ ｒ和 Ｐ ｒ ｏ ｃ ｅ ｓ ｓ
Ｓ ｉ ｍｕ ｌ ａ ｔ ｅ解 决方案进行整条生产线 的协 同规划已成为行业 趋势。柯 马 （ 上海 ） 已经开始扮演新技术 引领者 的角色 ，并
这 时， 柯马遇到 了西门子—— 后者 的数字化制造软件解 决 方案组合 Ｔ ｅ ｃ ｎ ｏ ｍａ ｔ ｉ ｘ已经是全球诸 多汽车制造商首选的
生 产 线 规 划 模 拟 工 具 。柯 马 决 定 引入 Ｔ ｅ ｃ ｎ ｏ ｍａ ｔ ｉ ｘ用 于 项 目
技术的复杂程度都在业界居领先地位 ， 而这在 与西 门子合作
Ｔ ｅ ｃ ｎ ｏ ｍａ ｔ ｉ ｘ工 具 ，我们 能模 拟 更 多的 生 产 场 景 。 ”柯 马机 械 工 程 部 工 艺 工 程 经理 Ｒ ｉ ｃ ｃ ａ ｒ ｄ ｏ Ｐ ｉ ｅ ｇ ａ ｉ ａ表 示 。
对于生产线 的模拟仿真 有助于发现设计 中存在 的缺 陷 及 问 题 ，以便 在 投产 前 就 加 以 校正 。据 Ｓ ｉ ｅ ｍｅ ｎ Ｓ Ｐ Ｌ Ｍ
化 。经历了前几年的迅猛加速 时期 ，到 ２ ０ １ ２年 中国超过美
国和欧洲， 跃升至全球首位 ， 中国汽车市场的发展可以用 “ 惊
叹 ”一 词 来 形 容 。
市 场的 巨大 需求加速 了全球汽 车 巨头们在 华建厂的步
能帮助我们向客户 交付 同类最佳的生产线 ， 而且还 能节省工 程 时间，降低柯马对资源 的消耗。 ” 由于与客户采 用了统一的生产线规划与模拟平 台， 柯马
推 动 中 国本 土汽 车 制 造 商 的技 术 升 级 做 出 了不 可 忽 视 的 贡 献。
西门子营销战略调查报告
西门子营销战略调查报告学院：经济管理学院专业班级：营销与策划（会展）1201班姓名:学号:指导教师:2016年月日一、调查背景西门子的总部位于德国爱尔兰根，是世界上最大的电气工程和电子公司之一，西门子家电集团是有全球著名的博世公司和西门子公司于1967年联合组建的，双方各拥有50% 的股份，博世和西门子家电集团是销售量位于欧洲排名第一、世界第三的家用电器制造商，由此可以知道西门子家电作为一个拥有较强经济实力的公司，在至今发展的49年里家电销售额稳居欧洲第一名。
西门子家电集团拥有着长达70多年的家电制造经验，在国际家电市场中西门子家电一直占有73.25%的市场份额，其中西门子家电生产的滚筒洗衣机、洗衣干衣机、电冰箱、厨房电器、以及各种小家电都受到消费者的认可，西门子以其独特的设计理念和制作工艺占领者家电市场。
现在与博世公司的合作让西门子集团扩大了生产规模，拓宽了西门子家电的销售范围。
日益激烈的市场竞争和大规模销售的兴起带动了西门子市场的发展，西门子的销售渠道宣传也开始出现在广告、电视、展览板中，西门子从产品设计到公司形象都是进行过严格的规划来达到协调一致。
通过对公司生产的所有品牌都以“SIEMENS”命名，这一名字代表着公司的名称，也是公司所生产的产品的名称，既是对公司的宣传也是保证产品质量最直观的标识。
二、调查基本情况1.调查目的了解西门子在中国市场的营销战略，通过了解西门子家电渠道模式分析来了解西门子的销售，了解西门子营销渠道的设计，以及销售渠道的管理。
西门子在市场中的利益优势，以及西门子销售的类型方式，通过对这些销售类型的分析来解决西门子家电在营销中存在的问题。
2.调查执行情况本次调查采用问卷调查的方式：调查时间为3月2日至4月2日，调查方法为街头问卷调查，此次调研设置限额300份，回收问卷280份，有效问卷为268份，问卷有效率为89.3%。
调查实施都是在没有任何条件因素的干扰下进行的，本人对问卷的填写和核对进行了全程的监督和检查，并对完成的问卷进行全面的分析，指导教师XX对验收后的问卷进行了严密的复核。
西门子家电的营销渠道策略
系统的员工培训
促使渠道成员发挥 营业推广作用
关心员工，加深感情
西门子冰箱销售的渠道模式
多级渠道 企业自身规模要求低 交易集中、配送简单便捷 人力投入小、上下层信息交流慢
零级渠道
交易分散、人力投入大 易于控制指挥零售终端（零售商） 市场沟通能力强、与消费者亲和力大
西门子选择的销售渠道模式：情感营销（零级渠道） “情感营销”这种渠道策略注重渠道运作效率、反应。 目的：增强了渠道的活性
西门子家电的营销 渠道策略 老A学习团队
目录
1.团队成员
的营销渠道策略
西门子是如何成功地进行渠道运作的？
1、重质量胜于重数量（可持续发展之道）
2、以点带线，以线带面（各个击破）
3、选择优质经销中间商（品牌塑造）
4、与终端零售商建立互惠关系（双赢）
5、激励渠道成员（导购员是层信息沟通
采取的是双向互动式的信息 沟通方式
对自己的网点进行 细心培育
选择优秀的大型 零售商
正确的营销 渠道策略
企业核心竞争力构成要素
企业核心竞争力构成要素企业核心竞争力构成要素核心竞争力是企业专有的、优异的、扎根于组织之中的，由核心技术能力、核心管理能力、核心价值观等有机结合，适应市场机会、更有可能为企业创造持续竞争优势和长期性竞争主动权的企业发展力系统。
下面店铺为大家整理了关于企业核心竞争力构成要素，希望能为你提供帮助！企业核心竞争力构成要素1(一)核心技术能力核心技术能力是构成企业核心竞争力的重要因素，包括企业的研发能力、产品及工艺创新能力。
目前，学术界虽对核心竞争力的构成要素持有不同意见，但普遍认为技术要素是一个不可或缺的重要部分。
核心技术一旦被企业掌握并运用于实践，就会转化为巨大的竞争力，成为企业获取长期利润的源泉。
黄文峰(2003)通过对国内大中型企业核心技术能力进行实证研究后指出：核心技术能力是我国企业取得竞争优势的关键贡献因素之一。
(二)企业管理能力管理是对各种因素的协调与融合，良好的管理是确保企业运行顺畅、实施各种活动的前提，有利于实现资源整合、效率提升，使企业呈现良性发展状态。
管理能力越强，优化组合的效率就越高，企业的竞争力也就越强。
因此，管理能力是企业核心竞争力构成的一项重要要素。
管理能力涉及战略管理、组织结构及制度、人力资源管理、营销管理、组织协调等诸多方面。
(三)企业文化核心竞争力依赖于技术和管理，而技术和管理则依赖于企业文化。
企业文化是企业员工的共同价值观体系，它使企业独具特色且不易模仿。
它对核心竞争力的提升主要体现在：一是构建企业核心价值观，引导竞争力;二是培育企业精神，鼓舞竞争力;三是塑造企业良好形象，优化竞争力;四是强化企业经营理念，统摄竞争力。
可以说，一个企业只有拥有了自身独特的企业文化后，其核心竞争力才能真正地逐步形成。
我国一些著名企业，如海尔、华为、一汽等都创建了各具特色的企业文化，在增强企业内部的向心力和凝聚力，促进企业技术、管理不断创新，吸引大批优秀人才等方面发挥着举足轻重的作用，为企业发展提供了不竭的动力。
管理学原理西门子教学内容
答案，跑在问题前面——关于西门子股份有限公司环境分析的报告组长：万海星组员：许文凤陈二玲陈影夏雪王维杰班级：物流管理1202时间：2013年4月目录第一章西门子股份有限公司的经营背景 (3)第二章西门子股份有限公司的外部环境分析 (8)第三章西门子股份有限公司的内部环境分析 (11)第四章西门子股份有限公司的竞争态势分析 (24)第五章西门子股份有限公司的市场定位分析 (31)第六章西门子股份有限公司的发展趋势研制 (36)参考文献 (39)附录一西门子年表 (7)附录二西门子通信公司2008年度第一季度财务报表 (23)附录三海尔与西门子家电企业2007年度到2009年度的财产及股份结构比例对比表 (25)第一章西门子股份有限公司的经营背景1.1绪论西门子（SIEMENS）股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一，是世界排名第四的家用电器制造商。
西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲190多个国家，在全球27个地区拥有39家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。
西门子公司在跨越两个世纪的漫漫历程中，秉承创始人维尔纳•冯•西门子“一年两万项发明革新”的成功秘诀，系统建立了创新技术管理、创新组织管理、创新人才管理的完善管理机制，不断提升企业核心竞争力，促使企业的知识资本含量和运作能力日益增强。
西门子的实践再次向世人昭示：创新是企业的生命，唯有创新才能使企业永葆青春。
2004年，西门子公司在《财富》世界“500强”企业中名列第21位，年度营业总收入为805.01亿美元。
那么，西门子公司是怎样一步一步成为了电气界的“霸主”的？1.2 西门子简史1.2.1 西门子发展历史西门子创建于1847年，从19世纪中叶出发，带着一路辉煌跨越整个20世纪，以生机勃发的英姿走进了21世纪。
西门子的前身是西门子－—哈尔斯克电报机制造公司，是由号称“西门子之父”的维尔纳•冯•西门子和他的合作伙伴约翰•乔治•哈尔斯克创办的只有10个人的小企业。
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欢迎下载/?business&aid=6&un=seebysee#7各种资料大全！！！精品水晶，动人礼品我的网店 : “知识”的内涵各种知识的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。
行业知识雇员从事自身职业所具备的某一行业的知识或特殊技能，如制造业、金融保险业、零售业、运输业等。
专业知识学自教育和经验的为顺利完成某一特定工作的特殊知识，如专业技术知识、商务知识、市场知识等。
产品知识对于要投放市场并承诺保修的产品各方面的性能特点所具有的细致而全面的知识，如S2588、BS －22等。
电脑知识将电脑熟练广泛运用于各种工作环境的知识，如交流系统、数据应用等。
语言知识对加强各种商务交流的外语的掌握。
一般经营管理方法及工具程序分明地建立工作流程监控。
能为工作流程和复杂问题的解决提供最具竞争力的、最佳的支持的具体工具和资源，如项目方法论、经营管理工具等。
商务经营管理知识与各种各样公司都相关的工作范围、工作流程运作的具体知识，如材料控制、财会支出、人事管理等。
“经验”的内涵各种经验的内涵描述如下，以确保各人理解的一致性。
经验是在一定时期的职业活动中，通过对知识的实际运用而获得的。
项目经验项目经验是通过参与某项目组的工作而获得的。
通常项目组是为了改进某项具体工作或业务流程而特地组建的临时工作团队。
项目管理经验项目管理经验是指对项目组的组建、领导和对项目的实施经验。
销售经验销售经验是通过从事产品、系统或服务的销售工作而获得的。
它包括市场、广告、客户调研、客户服务及业务寻访等各方面的经验。
管理经验管理经验是通过承担管理职责而获得的。
它包括业务流程的发起、控制、监督，管理决策以及如何影响或实施管理决策的经验。
领导经验领导经验是通过承担对下属的责任而获得的。
跨文化工作经验跨文化工作经验是通过与具有不同文化背景的人或组织接触、协作，进行业务活动，尤其是在不同的文化环境下生活和工作而获得的。
“能力”的内涵各种能力的内涵描述如下，并辅以行为范例，以确保各人理解的一致性。
1）分析及决策能力定义：具有分析性思考及决断能力的雇员能够收集相关资料并据此作出合理假设和构想，从而由众多行为过程选择中自行决断；行为范例：全面分析问题，对各种各样的问题及其相互间关系进行描述；收集运用相关资料和资源（如向专家咨询）；不只着眼于寻找复杂的解决办法，更要（依据可能性和可行性）将明显问题纳入眼底；分辨是否每个问题都有深入分析的必要；分辨并决定问题的轻重先后；在各种建议自开始时就未受到任何支配的前提下，尽量收集可能的解决办法；估算各种选择的优势与劣势；作出有据可依的判断并制定相应措施（避免主观臆断）；若已经具备有效资料，不用再等待其余信息；重大决定的作出需要一定时间，慎之又慎（避免仓促决定）。
2）计划组织能力定义：具备计划组织能力的雇员能够有目标、系统化、前瞻性的协调工作，能够为自己和别人拟定必要工作步骤，有计划的运用材料和资源。
行为范例：计算成本和利润（短期、中期及长期）；考察技术可行性、时间充足度和背景条件；将各种可能出现的危险和问题考虑在内（制定周密计划）；注意目前和将来的任何需要；使取得最佳成果与时间花费有机高效地结合（设定高标准而现实的目标）；明确职责以保证目标被充分理解；制定考察表、进度表（包括各阶段目标和完成的标准）并照此执行；更新进度表（考虑到变化因素）；具备守时的经营管理技巧（遵循细致的进度表）。
3）工作演示能力定义：具有演示能力的雇员能够进行准备充足、有趣而流畅的工作演示，演示中列举的事例相互关联，同时考虑到听众的知识水平。
行为举例：演示条理分明、简洁扼要（可以讲个引人入胜的故事）；让演示主题涵盖丰富的知识，但避免令人费解；考虑听众目前的知识水平（将演示内容与听众已然熟悉的方面结合起来）；集中听众的注意力（演示生动，使所要传达的信息深深印在听众的脑海里）；遵循著名的施教法则；将理论要素与实际可行的例子相结合；将相关联的技术资源进行可视性说明；适当运用精心设计的幻灯片；不要超过预订时间限制。
4）书面表达定义：书面表达能力强的雇员能够清晰、明了地阐述事件、解释问题和表达思想。
行为举例：书面表达清楚流畅；避免繁复的句式，运用简单明白的语法；文件、评注清晰简洁，避免过多的细节描写使文章冗长；名称、术语的运用前后一致；突出重点；文章结构通顺流畅；文笔生动有趣。
1）处理压力能力定义：具有该能力的雇员能在压力下保持原有的工作标准，无论面对的是何种艰巨的任务或社会压力。
行为范例：能不懈地探求解决问题的途径，直到找到答案；不浅尝辄止，轻易怀疑原先的结论；能顶住超负荷工作的压力（甚至夜间工作）；日间工作时，几乎没有注意力分散或疲倦的迹象；能同时处理多项任务；能迅速承担额外的繁琐工作；加急赶任务时，仍能洞察细节。
2）细致能力定义：工作细致的雇员对待工作有很强的责任心，能全面地注意各方面的必要细节。
行为范例：关注工作中的重要细节；对自己的工作质量负责；完工前能仔细检查；对工作过程有完整的提示系统，便于自己和他人参考；严格遵守安全规章；能优质、及时地完成受派的任务；记录工作中出现的问题，避免重蹈覆辙；记录会议或谈判的结果；文档整理有条理。
3）创造力定义：具有创造力的雇员能提出富有新意和想象力的主意，并能根据工作环境和职责范围的变化找到相应的解决方案。
行为范例：想象力丰富；能从事有创造性的工作（设计、发明等）；能提出有创意的意见；能提出观察问题的新视角；不受常规惯例的束缚；善于处理突发情况；能提出实用的新思路、新方案。
4）工作主动性定义：具有工作主动性的雇员能自觉、独立地进行工作，并善于运用新知新学，愿意接受新的任务。
行为范例：工作自觉，无需上级催促；多数情况下独立工作，无依赖性；通过自身努力拓展工作内涵，获取新技能、新经验；追踪工作中的新技术发展情况，学以致用；能贡献自己的建设性意见；面临问题反应敏捷；有白手起家的准备；能利用空隙开展工作。
5）成就欲定义：有成就欲的雇员勇于挑战难题，具有高于一般标准的业绩追求，能很好地规划自己的职业生涯发展。
行为范例：能视困难、问题或变化为挑战；有成功的自信；基于自身实力和努力来追求成功；在成功、失败和冲突中检点自身的问题，承认失误，寻求改进；不推卸责任；在切合实际的基础上，目标设定适度超越；主动出击，不等待指示；不满足于平均业绩，追求卓越。
1）个人形象定义：良好的个人形象是通过个人的口头及肢体语言在他人心目中确立起来的积极、稳重、可信的印象。
行为范例：自信而不自负，不虚情矫饰；稳重从容；语言表述清晰而有条理；谈吐轻松、流利、清晰；善于运用有说服力的肢体语言（手势、表情等）；保持自然的目光接触；行为举止彬彬有礼，有分寸感；善于避免挑衅、过度反应及敌意行为；2）维护己见和辩论能力定义：优秀的雇员在面对反对意见时，能够通过有力的辩驳维护自己的观点，并能把握适度让步和坚持己见之间的分寸。
行为范例：能按照自己的意向驾驭讨论的方向；只开展有序的讨论；能够说服他人；能够接受合理的建议；能够坚定不移地维护自己正确的观点；善于理解他人的建议与意见；坚定且有礼地拒绝不合理要求，并给出其它解决方案；能坚守核心观点，不为艰涩的质疑引入歧途，辩驳反应迅捷；能够处理一对多的辩驳。
3）冲突管理能力定义：优秀的员工在处理冲突的时候能够先确认冲突所在，并公开地解决问题，给予所有相关人员发言权，从而寻求能为大家接受的解决途径。
行为范例：发起并参与关于解决冲突的讨论，甚至在复杂情况下也能勇于担当此任；在平等的前提下开展辩论，避免强制说服；避免诡辩，不以权压人；允许必要的冲突；善于倾听，适度退让，积极寻求共同点；能考虑到多方面的利益，善于寻求利益的平衡；强调矛盾各方的共同点和冲突处理中已取得的进展；避免随声附合；寻求“全赢”方案。
4）团队工作能力定义：优秀的雇员都是团队工作者，能够运用自己的专业技能和长处推动团队目标的实现。
行为范例：善于协同团队寻求解决问题的途径；为团队目标而工作；积极提出自己的建议；善于接受他人的观点；与同事交流自己的工作、经历、发展及工作中的失误；在团队会议中承担任务，如：计时、会议准备等；善于倾听，不知即问；善于与团队中的不和谐分子相处；倡导团队精神，明确表达自己的认可与赞赏态度；对团队氛围产生积极影响。
5）客户导向意识定义：具有客户导向意识的雇员在与客户接洽前，总是有备而来。
他们能够迅速将与客户的对话导入正题，并善用客户的语言说话。
对于客户的要求，他们也能作出及时可靠的处理。
行为范例：考虑到客户对问题的认识程度；明确客户的特定情况及其特殊需要；能与客户建立伙伴关系，保持与客户的联系，对客户的情况作出积极反应，有时甚至能与客户聊天；对客户的突发性疑虑和期望有所反应；对客户的改进建议能言出必行，及时反馈；安排与客户的共同目标，作出决定或拟定措施时，能使用迎合客户的措辞；能让客户知道合作的进展情况；对客户的查询和反对能作出及时的反应，能与客户作坦诚的交流；能主动了解客户的期望与要求，鼓励客户的参与性；与客户共同寻求继续合作的战略规划。
1）共通能力定义：具有共通能力的经理人能与下属产生共通感，能理解下属的情感和需求，并作出合乎人情的反应。
同时，这样的经理人还能客观的评价自己的行为对他人的影响。
行为范例：能注意到下属的顾虑和问题；能对他人的言外之意作出反应，认识到他人的真实意图；能为别人设身处地地思考问题；能根据他人的经历迅速地体会他人的处境；不以专家自居，切实寻求与他人之间的相互理解；对下属的处境表示理解，并作出反应；能协调下属间不同的观点；能意识到自己在下属心目中的形象。
2）员工激励技能定义：具有该技能的经理人能察觉出雇员个人的顾虑、期望和需求，并使之与当前的工作要求和目标协调起来。
行为范例：能清晰地解释工作的关联性及其意义；能时常扪心自问：我的员工能从他们的工作中获得什么？帮助雇员树立自尊心，明确地表白认同与赞许；为雇员指明能一展所长的途径；能向雇员提出建设性意见；公开可利用的资源，各人的职责范围，以及其它有趣的活动内容；鼓励雇员承担压力；全身心地支持雇员的工作；雇员超负荷工作时能施以援手；对特定的任务能设立激励机制。
3）指派技能定义：具有该技能的经理人能明确地分派各项任务与职责，同时用人所长，避人所短。
行为范例：避免所有的事物都亲历亲为；向下属阐述任务能清晰、详尽；当受派人遇到困难时能及时相助；职责能与相应的任务同时移交；遵循专人专事原则。
4）监控技能定义：具有该技能的经理人能对工作进行常规性的及时核查，控制关键；同时能引导下属的合力，争取最佳业绩。
行为范例：能控制部门内信息流向；能与下属共通设定目标，提出要求，排定工作计划；能对雇员的业绩和理想情况进行比较，察觉不足；能作质量监控；了解雇员工作进程，进行常规核查；能及时发现问题，及时纠正；适时控制，不影响雇员承担职责；能明确雇员能力的不足；能根据各人情况差异，组建高效团队。