决策有五个要素
德鲁克决策的五个要素
德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学领域的泰斗级人物，他对组织和决策的研究影响深远。
在他的著作《利用有效决策》中，他提出了五个决策要素，即：确定性、关键因素、边际变动、反思与结果。
1.确定性：有效的决策必须基于清晰的目标和价值观。
这意味着决策者必须能够明确自己想要实现的结果，并清楚了解这些结果如何与组织或个人的目标相一致。
确定性还意味着决策者必须对自己的决策有信心，并且愿意为其负责。
2.关键因素：在决策过程中，决策者需要确定关键因素并将其纳入考量。
关键因素是影响决策结果的关键要素。
决策者需要识别并理解这些因素，并采取相应的行动来管理和应对它们。
忽视关键因素可能导致决策偏离预期结果，因此，决策者需要保持警觉并始终将关键因素放在优先考虑的位置。
3.边际变动：德鲁克提倡的边际变动是指决策者在做出决策时要识别和评估变动的正面和负面影响。
决策本身往往是动态的，而且会导致各种不同的变化。
边际变动的概念要求决策者考虑到决策结果对组织或个人的长期发展和可持续性的影响。
这意味着决策者需要权衡不同决策选项的风险和回报，并选择对组织或个人最有利的决策。
4.反思：有效的决策需要反思和学习。
决策者需要从过去的决策中吸取经验教训，并将其应用于当前和未来的决策。
反思还包括对决策过程本身的评估和改进，以确保决策的质量和效率。
德鲁克认为，决策者应该注重主动学习和不断提高自己的决策能力。
反思是这个过程中的关键环节，可以帮助决策者不断完善和改进自己的决策能力。
5.结果：德鲁克重视决策结果并强调决策者要对自己的决策负责。
决策的结果是决策质量的衡量标准。
决策者需要对决策结果进行监控和评估，并根据需要进行调整和改进。
同时，决策者还应该学会承担决策造成的结果以及相关的责任和风险。
决策者的责任并不仅仅局限于决策本身，也包括为决策的结果负责。
总体来说，德鲁克的决策要素提供了一个全面的视角来理解和应对决策过程中的挑战。
它定义了成功的决策所需要的主要要素，并强调了决策者的责任和决策过程中的学习和反思。
管理五要素决策案例解析
管理五要素决策案例解析案例背景在现代管理实践中，管理五要素是指人、物、财、器、法，是管理者进行决策时需要综合考虑的五个方面。
本文通过一个具体案例，分析管理五要素在决策过程中的作用。
案例描述假设某公司正在面临一个重要决策：是否要开发一款新产品进入市场。
该新产品有望开拓新的市场领域，但公司需要对人员、资金、设备等方面做出合理的安排。
人首先，公司需要评估现有员工是否具备开发新产品所需的技能和知识，是否需要招聘新的人才。
此外，公司还需要考虑培训现有员工或外部合作等方式来满足新产品开发的需求。
物在物的管理方面，公司需要考虑新产品开发所需要的物料、原材料以及生产所需的设备等。
公司需要评估当前的供应链是否满足新产品的需要，是否需要寻找新的供应商来保证生产的顺利进行。
财在财务方面，公司需要评估新产品开发所需的资金投入，包括研发费用、生产成本、市场推广费用等。
公司需要考虑新产品能够带来的收益，以及投入产出比是否值得。
器管理五要素之中的器指的是设备、工具等生产资料。
公司需要评估现有的生产设备是否满足新产品开发的需要，是否需要升级设备或购买新的设备来支持生产。
法在法律方面，公司需要考虑新产品开发是否符合相关法律法规，包括知识产权、市场准入条件等。
公司需要确保新产品的开发和生产过程符合法律规定，避免出现法律风险。
决策分析在面临新产品开发的决策过程中，公司需要综合考虑人、物、财、器、法五个方面的管理要素。
只有充分考虑到这些要素，才能做出明智的决策，确保新产品的成功推出并带来利润。
综上所述，管理五要素在决策过程中起着关键作用。
通过对人、物、财、器、法五个方面的综合分析，公司可以做出更加明智的决策，提高决策的成功率和效果。
管理者在面临决策时，应当始终牢记管理五要素的重要性，从综合的角度来考虑问题，确保决策的科学性和有效性。
决策的五个要素
决策的五个要素经济决策是指社会短期与长期利益决策的过程，它是社会互动和协作的一种形式，是基于经济学原理和历史经验的一种决策过程。
经济决策的五个要素关乎着在任何一个政治经济制度中，准确地识别和阐明政策、经济影响和效率的思维框架。
合理的经济决策离不开以下五个要素：一、政策分析。
政策分析关注的是政府政策的识别与定位，研究如何形成政策，以及制定政策的经济与政治影响，以及政策对经济管理、社会建设等的影响。
政策分析的重点是关于决策的政策分析，体现出政策的宏观控制思路，政策的有效性和实施的可行性。
二、效率分析。
效率分析旨在研究可行的决策方案及其带来的di偏离，以及实现决策模式来改变行为者之间的关系，为达成决策目标提供技术和方法指导，通过不同维度和方式提出效率管理建议。
效率分析既注重经济利益、社会效益，又关注环境效益及其他多个维度，重点在于资源分配的最优性，建立与社会效益最大化相一致的经济决策机制，以及对经济系统发展的最佳平衡。
三、市场分析。
市场分析的任务是分析和识别市场结构、主体行为及市场规则，研究决策者通过市场机制来改变市场结构和行为，以及政府通过改变法律法规、金融政策、宏观调控等全面性市场规则，以实现市场改革和调结构的目的。
四、资源分配分析。
资源分配分析以研究者的视角，研究政府如何分配和利用资源，以调节行业、市场及整个经济的发展，研究如何有效地配置资源使其适应经济的变化环境和实现经济发展的目标。
资源分配涉及职能及技术分配，经济发展不对称，工资及收入分配等问题，分析社会保障资源如何有效利用，以及如何平衡和调和政策制定、市场机制和经济政策之间的冲突，提高资源分配的效率与公平性。
五、数据和模型分析。
经济决策的数据与模型分析旨在根据决策内容，采用逻辑、数学和计算机模型对决策问题进行系统的分析和评价，从而得出决策的依据及改进结论，指导经济决策制定。
数据和模型分析可以研究各种决策的可行性、有效性和可操作性，为企业及其他经济主体提供参考支持，促进有效经济决策的制定。
德鲁克决策五要素
德鲁克决策五要素德鲁克的决策思想主要体现在下面几个方面（决策五要素）：1：了解问题性质。
如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
因此将常发性的事务当成偶然性世界解决是错误的，反过来同样。
2：找到解决问题时的“边界条件”。
决策的目标是什么，或者说最低限度要达到什么目的？应该满足什么条件。
这些都是需要明确的，而且是解决问题的关键。
3：思考正确方案。
思考正确方案，以及方案必须满足的条件，然后再考虑妥协、适应及让步事项。
这说明不要一上来就想着什么样的方案更可行。
这点对我们通常化的决策应该更有借鉴意义。
4：兼顾执行措施。
否则就变不成行动。
5：重视反馈。
我自己将这几个方面概括为“循规蹈矩、眼高手低、瞻前顾后”。
循规（结合第一条）：分析哪些问题是例行性的，哪些是临时发生的。
如果是例行性的问题，就要用制度来解决。
而且很多临时、策略型的问题其实也有可能是深层次的例行性的问题。
蹈矩（结合第二条）：对于确实是策略型的问题，则需要去寻找到常数，基于常数依据少数变数去决策。
否则有点像押宝。
毕竟不同的因素之间的可比性相对要差一些。
眼高（结合第三条）：解决问题不要就问题解决问题，而要着眼于高层次的认识或战略。
只有这样解决问题才有可能找到对的方向。
手低（结合第四条）：决策不能停留在意识层面，必须考虑可执行性。
瞻前顾后（结合第五条）：注意一下反馈，为持续性的运行做好准备。
一次讨论中，有一位先生抛出一个案例：Tom是公司在一个地方的大区经理，下面自己管了8个项目，另外还管理一个经理Derek，Derek下面管理4个项目。
现在的情况是Tom到了目前的位置后，多少有些力不从心，跟不上发展。
对整个大区的业务发展有一定的阻碍作用。
总部的意见是打算撤掉Tom，让他去一个平级的合适位置。
然后再找一个新的大区经理，但这个经理通过猎头等一直没有找到。
他们也考虑过将Derek直接升上去，但又担心Derek经验不够，后面会形成和T om目前一样的情况。
决策的概念和要素是什么意思
决策的概念和要素是什么意思在日常生活和工作中，我们经常需要做出各种决策。
决策是指在面临不同选择时，对不同选项进行综合分析和评估，最终选择出最理想的方案或行动。
决策是一种重要的思维活动，能够帮助我们解决问题、实现目标，也反映了我们在面对选择时的智慧和能力。
决策的概念决策是指在不同的选择之间进行权衡，做出判断并选择其中一种行动的过程。
决策通常基于对信息的分析和理解，考虑不同选择对目标的影响，最终确定最佳或最合适的行动方向。
在组织管理、个人生活等领域，决策是一项重要且常见的活动。
决策的要素决策的要素包括以下几个方面：1.信息收集与分析：决策的第一步是收集相关信息，并进行综合分析。
信息的准确性和完整性对决策结果具有重要影响，因此信息的来源和质量需要被重视。
2.目标设定：在做出决策之前，需要清晰地确定决策的目标和目标的优先级。
明确了目标后，可以更加有针对性地选择相应的行动方案。
3.选择与比较：在收集信息和明确目标的基础上，需要对各种选择进行评价和比较。
这需要考虑到各种选择的优缺点、风险和收益，以便做出最合适的决策。
4.行动和执行：决策只有在付诸实施并执行后才能产生实际效果。
因此，决策过程中需要考虑行动计划和执行的具体细节，以确保最终实现决策制定的目标。
5.反馈与调整：决策不是一次性的活动，而是一个循环反馈过程。
在执行后需要及时对决策的效果进行评估和反馈，如果发现问题，需要及时调整和改进决策。
综上所述，决策是一种重要的思维活动，涉及到信息收集、目标设定、选择比较、行动执行和反馈调整等多个方面。
通过科学有效的决策过程，可以帮助个人和组织更好地应对复杂的问题和挑战，实现预期的目标与效果。
精华资料)决策的五个要素
(精华资料）决策的五个要素决策是领导者和管理者在进行管理和领导工作时经常需要进行的活动。
一个好的决策不仅需要考虑到问题的性质和目标，还需要考虑到决策的五个要素。
这些要素是决策过程中不可忽视的重要组成部分，它们分别是：问题、目标、信息、选择和实施。
一、问题决策的第一要素是问题。
问题是指决策者需要解决或改善的一种状况或情况。
在进行决策之前，决策者需要明确问题的性质和范围，以便确定需要采取的行动方向。
问题的定义和识别是决策过程中最关键的步骤之一，因为它决定了决策的方向和目标。
二、目标目标是决策的第二个要素。
目标是决策者希望通过采取某种行动来实现的结果或效果。
目标应该是具体、明确和可衡量的，以便在决策过程中进行评估和比较。
目标应该具有可行性和可实现性，并且应该与问题的性质和范围相一致。
三、信息信息是决策的第三个要素。
在进行决策之前，决策者需要收集尽可能多的相关信息，以便了解问题的现状、趋势和影响。
信息应该是准确、及时、相关和全面的，以便决策者能够全面地了解问题，制定合理的解决方案，并进行科学的评估。
四、选择选择是决策的第四个要素。
选择是指决策者根据问题和目标，从不同的方案中选择最优的方案。
选择应该基于全面的信息、科学的分析和合理的判断，以便确保选择的方案是最优的、最可行的和最有可能成功的。
五、实施实施是决策的最后一个要素。
实施是指将选择的方案付诸实践的过程。
实施应该基于周密的计划、有效的执行和控制，以便确保方案的成功实现。
在实施过程中，需要对方案进行持续的监控和评估，及时发现问题并进行调整和改进。
同时，还需要对实施结果进行科学的评估和反馈，以便对决策进行改进和完善。
总之，决策的五个要素是相互关联、相互影响的。
问题、目标、信息、选择和实施是决策过程中不可忽视的重要组成部分。
在实际工作中，领导者和管理者应该全面考虑这五个要素，科学地进行决策，以提高管理和领导工作的效率和质量。
同时，还需要不断总结经验教训，对决策进行改进和完善，以适应不断变化的环境和形势。
决策的要素
维尔和斯隆的决策中真正重要的特征既不是新奇，也下是因为它们容易引起争论，而是如下五条最为重要的待征：1．思想明确。
如果问题是一般性的，那么就只能通过一项确立规则或原则的决策来加以解决；2．划定界限。
划定在解决问题时必须要满足的界限．这就是所谓的“界限条件”；3．反复推敲。
必须反复推敲什么是“对的”，解决问题的方案必须满足哪些条件。
只有将这些问题考虑清楚之后，才可以考虑采取适当的妥协、让步以及适度变动等一系列其他措施。
采取那些措施的目的，就是为了使决策能被大家所接受；4．落实措施，让决策变成可以被贯彻的行动；5．重视“反馈”，以验证决策的正确性和有效性。
以上便是进行有效决策的五大要素，现在分别叙述如下：1.作为一个卓有成效的决策者，他首先要间自己道：“这件事情是属于常例呢，还是特例?”“这件事是否会引起—系列的其他事件?或者这件事只是一桩与众不同的特殊事件，需要采取特殊的措施来加以处理?”如果是常例的话，那就要用一般的规则或一般的原则来加以解决；如果是特例，那就只能用特殊的方法来加以解决。
严格地说来，所发生的事情往往会有四类，而不只是常例与持例这么两类。
第一类虽属于常例，但其中所发生的有些事情仅仅只是一种征兆而已。
管理者在日常丁作中所遇到的问题绝大部分都属于这一类。
比如，企业里的库存决策实际上并不能算作真正的决策，因为那只是些变更性的措施而已，都属于—般性的问题。
在生产活动方面，这种情况就更为普遍了。
一般说来．—个产品管理和工程小组每个月大约要处理好几百件诸如此类的事情。
然而，只要稍作分析，就不难发现其中绝大多数都只是一些表面现象，一些反映基本情况的表面现象。
而在工厂某个部门工作的流程管理工程师或者负责产品生产的工程师却往往看不到这一点。
每个月他们所遇到的或许就是几次蒸气管或热水管的接口出毛病而已。
只有将几个月来工程小组所遇到的问题综合起来进行分析，他才能看清哪个才是带有共性的问题。
只有在那之后，他才能明白设备的温度和压力太高了一些，联接各管道的接口需要重新设计，以便能让更大的流量顺利通过。
《卓有成效的管理者》第六章决策的要素
《卓有成效的管理者》第六章决策的要素第六章决策的要素管理者之所以为管理者，正式由于他拥有特殊的地位和知识，所以⼈们期望他能做出对整个组织、绩效、和成果具有特殊影响的决策。
因此卓有成效的管理者，做的是有效的决策。
有效的管理者知道什么时候应依据原则做决策，什么时候应依据实际情况的需要做决策。
他们知道最棘⼿的问题的决策，是正反两⾯折中的决策，他们能分辨正反两⾯的差异。
他们知道在整个决策的过程中，最费事的不是决策本⾝，⽽是决策的推⾏。
⼀项决策如果不能付诸⾏动，就称不上事真正的决策，最多知识⼀种良好的意愿。
也就是说，有效的决策虽然事以⾼层次的理性认识为基础，但决策的推⾏必须尽可能的接近⼯作层⾯，必须⼒求简单。
有关决策的案例研究此部分介绍了数个案例，其内容各不相同，所解决的问题各不相同，但却有⼏项相同的特性，那就是：他们解决的问题，都是着眼于最⾼层次的观念性的⼈事，他们先透彻的思考该决定的事什么，然后研究制定决策时采⽤的原则。
换句话说，他们的决策不是为了当时的需要，⽽是战略性的考虑。
决策的五个要素⼀、要确实了解问题的性质，如果问题时经常性的，那就只能通过⼀项建⽴规则或者原则的决策才能解决。
1. 按问题发⽣的情况来说⼀般可以分成四类：1. 第⼀类是真正经常性的问题，发⽣的个别问题，知识⼀种表⾯现象。
2. 第⼆类问题虽然时某⼀特殊情况下偶然发⽣，但在性质上仍然是⼀项经常性问题。
3. 第三类问题，才是真正的偶发事件。
4. 第四类问题，⾸次出现的“经常性事件”除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”外，其余三类问题均需要⼀种“经常性的解决⽅法”，换⾔之，需要制定⼀种规则，⼀种政策或者⼀种原则，⼀旦有了正确的原则，⼀切蕾丝的问题的解决旧将易如反掌，问题再度发⽣时，即可依据原则去处理了。
只有第三类的偶发事件才有必要个别对付，没有原理原则可循。
我们经常犯的错误：1. 便是误将经常问题视为⼀连串的偶发问题2. 另外⼀种常犯的错误是误将真正的新问题视为久病复发，因⽽仍旧使⽤旧原则3. 第三类常见的错误，是对某些根本性的问题的界定似是⽽⾮4. 最后⼀种错误，是只看到问题的部分，⽽没有看清全貌。
思想汇报：高效决策的五个关键要素
思想汇报：高效决策的五个关键要素摘要：本文就高效决策的五个关键要素展开分析，包括信息收集与分析、目标明确、团队协作、风险评估和决策执行。
通过深入思考和总结过去一年的工作情况，本文将提出未来的计划和目标，以确保公司或组织在业务状况和发展方向上的全面了解。
同时，本文将客观、真实地陈述自己的工作成果和能力，以展示个人的价值和潜力。
一、信息收集与分析高效决策的第一个关键要素是充分收集和准确分析信息。
在年度报告中，我们应当评估过去一年的数据、趋势和市场环境，以及与我们业务相关的外部影响因素。
同时，我们还应当了解公司内部的资源和能力，以便做出明智的决策。
二、目标明确一个明确的目标是高效决策的基础。
在撰写思想汇报时，我们要清晰地定义公司或组织的目标，并确定实现这些目标所需的关键步骤和时间线。
同时，我们还要与团队成员共享这些目标，以便统一思想、协同合作。
三、团队协作团队协作是高效决策的重要要素之一。
在述职报告中，我们应当重点强调我们与团队成员之间的合作和协调能力，以及我们在团队中发挥的作用。
通过有效的沟通和协作，我们可以更好地总结经验教训，凝聚共识，并共同制定和实施决策。
四、风险评估高效决策需要对风险进行准确评估。
在年度报告中，我们应当客观地评估过去一年在决策过程中所面临的风险和挑战，并提出相应的应对策略。
同时，我们还要审视并学习他人的成功和失败案例，以提高我们的风险意识和决策能力。
五、决策执行决策的执行是高效决策的最终关键要素。
我们应当详细说明过去一年决策的执行情况，包括所采取的具体措施和实施结果。
同时，我们还应当对未来的计划和目标提出明确的执行策略，以确保决策能够顺利实施并取得预期的效果。
结论：在思想汇报中，我们应当注重逻辑性、连贯性和深度思考。
通过准确陈述工作成果和能力，展示个人的价值和潜力。
通过全面而客观地评估过去一年的工作情况，并提出未来的计划和目标，确保读者能够全面了解公司或组织的业务状况和发展方向。
决策制定的关键步骤与要素
决策制定的关键步骤与要素一、问题定义决策制定的第一步是清晰地定义问题。
在进行决策之前，我们必须明确问题的本质和要解决的目标。
只有明确问题，才能制定出有针对性的决策方案。
二、信息收集决策制定的第二步是收集信息。
在做决策之前，我们必须收集相关的信息和数据，以便更好地了解问题的背景和现状。
信息的收集可以通过调查研究、咨询专家或分析数据等方式进行。
三、目标设定决策制定的第三步是设定目标。
目标是决策的驱动力，所以我们必须清楚地确定所要达到的目标。
设定目标时，需要考虑其可行性和实际性，并与问题定义相一致。
四、方案筛选决策制定的第四步是筛选方案。
在制定方案之前，我们可能有多个备选方案。
通过综合考虑各个方案的优劣势，我们可以筛选出最适合的方案。
在筛选方案时，需要权衡各个因素，如成本、效益、风险等。
五、风险评估决策制定的第五步是评估风险。
决策涉及到未来的不确定性，因此我们必须评估可能的风险和不确定性，并制定相应的风险管理措施。
风险评估可以帮助我们预测未来可能出现的问题，并提前做好准备。
六、决策执行决策制定的第六步是执行决策。
决策只有在执行中才能产生作用。
在执行决策时，我们必须明确责任分工，制定详细的实施计划，并逐步推进。
执行决策过程中需要及时监控和调整，以确保决策的顺利实施。
七、沟通交流决策制定的第七步是进行沟通交流。
决策牵涉到多方利益关系，所以我们必须及时与相关方沟通交流，征求意见和建议。
通过与他人的交流，我们可以获得更全面的信息和不同的视角，从而提高决策的质量。
八、评估反馈决策制定的第八步是评估反馈。
决策的效果和结果需要不断评估和反馈，以便及时调整和改进。
通过评估反馈，可以为今后的决策提供经验教训，并优化决策过程。
九、学习总结决策制定的第九步是学习总结。
每个决策都是一个学习的机会。
通过总结决策的过程和结果，我们可以不断改进决策能力，并提升自己的决策水平。
学习总结也是对决策过程的回顾和反思。
十、持续改进决策制定的最后一步是持续改进。
德鲁克决策的五个要素共34页文档
44、卓越的人一大优点是：在不利与艰 难的遭遇里百折不饶。——贝多芬
45、自己的饭量自己知道。——苏联
39、没有不老的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
41、学问是异常珍贵的东西，从任何源泉吸 收都不可耻。——阿卜·日·法拉兹
42、只有在人群பைடு நூலகம்间，才能认识自 己。——德国
德鲁克决策的五个要素
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
就业决策的三个原则和五个要素
就业决策的三个原则和五个要素就业决策是一个人一生中非常重要的决策之一，它关系到一个人的职业发展和个人未来的发展。
在做出就业决策时，有三个原则和五个要素是需要考虑的。
首先，就业决策的第一个原则是个人发展原则。
个人发展是实现自我价值的关键所在，一个人的职业选择应该与个人的兴趣、特长和目标相符合。
一个人在工作中能够发挥自己的才能和潜力，实现自我价值，才能够获得更高的满足感和成就感。
因此，个人发展原则要求一个人在做就业决策时要充分了解自己的兴趣、技能和目标，选择与之相匹配的职业。
其次，就业决策的第二个原则是市场需求原则。
市场需求是就业的基础，一个人选择的职业必须是有需求的职业。
随着社会经济的发展和技术的进步，市场需求是在不断变化的。
一个人要做出合理的就业决策，就需要了解当前和未来的市场需求，选择具有未来发展前景的行业和职业。
最后，就业决策的第三个原则是职业满意原则。
工作不仅仅是一种谋生的手段，还是人生中重要的一部分。
一个人在职业生涯中要面临许多挑战和压力，只有选择自己喜欢的职业并且对这个职业有热情，才能在工作中获得满足感和成就感。
因此，职业满意原则要求一个人在做出就业决策时要慎重考虑自己是否对所选择的职业感兴趣，并且能够适应这个职业的挑战和压力。
除了以上的三个原则，一个人在做就业决策时还需要考虑以下五个要素。
第一，个人条件和能力。
每个人的条件和能力是不同的，一个人选择职业时要考虑自己的技能、知识和才能是否与所选择的职业相匹配，是否具备从事这个职业所需要的条件和能力。
第二，职业前景和发展机会。
一个人在做就业决策时要考虑所选择的职业的前景和发展机会。
一个人选择的职业应该是具有长远发展前景的，并且提供一定的晋升和发展机会。
第三，薪资和福利待遇。
一个人选择职业时也要考虑薪资和福利待遇。
不同职业的薪资和福利待遇是不同的，一个人在选择职业时要综合考虑自己的经济需求和这个职业的薪资水平。
第四，工作环境和文化。
一个人在选择职业时也要考虑工作环境和文化。
永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素
永远的大师德鲁克管理思想精髓解读之七德鲁克决策的五个要素德鲁克是管理学界公认的大师，他的管理思想对于企业和个人发展都有着极大的指导意义。
在其管理思想中，决策是至关重要的一环。
德鲁克提出了五个要素，构成了他独特的决策理论，这五个要素包括：明确目标、了解信息、评估风险、确定决策者和建立沟通。
首先，明确目标是决策过程中的核心要素。
德鲁克认为，无论是组织还是个人，在做出决策之前都应该明确自己的目标。
明确的目标能够帮助决策者在做出决策时更加明确自己的需求和期望，从而使决策更加明晰和有效。
同时，明确目标也能够帮助决策者更好地理解自己的决策对于目标的影响，从而在决策过程中更加有理有据。
其次，了解信息是决策过程中不可或缺的要素。
德鲁克认为，决策者应该尽可能地了解与决策相关的信息。
只有在掌握了充分的信息之后，决策者才能做出明智的决策。
了解信息可以帮助决策者更全面地了解问题的本质和背景，从而更准确地评估各种选择的可能性和风险。
因此，在做出决策之前，决策者应该投入足够的时间和精力来收集和分析相关的信息。
第三个要素是评估风险。
决策过程中肯定会伴随着一定的风险，德鲁克认为决策者应该对风险进行评估，并在决策中考虑到风险因素。
评估风险是帮助决策者在不同的选择之间做出权衡的重要工具。
决策者需要明确各种可能的风险和潜在的损失，并对其进行评估和管理。
通过评估风险，决策者能够更好地理解决策所带来的潜在后果，并在此基础上做出更明智的决策。
第四个要素是确定决策者。
德鲁克认为，决策应该由相应的决策者来负责。
决策者应该具备相关的专业知识和经验，并且能够承担起决策所带来的责任。
确定决策者可以确保决策的权威性和有效性，从而增加决策的成功率。
因此，在决策过程中，组织和个人应该明确决策的责任人，并充分信任和支持其决策能力。
最后一个要素是建立沟通。
德鲁克认为，决策者应该保持与相关人员的积极沟通。
建立沟通可以帮助决策者更好地了解相关人员的意见和反馈，从而在决策过程中获得更多的支持和认同。
决策的要素
决策的要素决策是每个公务员都会碰到的最现实的问题，尤其是担任一定领导职务，决策能力更是必须具备的最重要的能力之一。
决策是一门综合性很强的艺术，它涉及到决策者的群体素质、个人素质，以及所处的宏观环境，所选的基本方法。
决策是所有管理工作中最重要的环节，事业的成败、实践效果的好坏就在此一“锤”。
一个好的决策方案的出炉，取决因素很多，包括时空的变换、事态的发展、现有的条件等。
决策有重大决策、一般决策、集体决策、个人决策，本文只就重大决策的要素谈一孔之见。
一、解剖麻雀，理论武装，把握大局，控制决策的制高点要出炉一个漂亮的决策，决策者必定做到情况明、站得高、揽全局，始终控制住决策的制高点。
解剖麻雀、弄清情况是所有决策者的基本功。
无论决定干一件什么事，必定要了解这件事的来龙去脉，其自身的现实情况，此件事与其它事的相关因素，以及自身发展规律等等。
只有把这些基本情况搞清楚了，心中才有数。
切忌情况不明随意决策，孙子说“知己知彼，方能百战不殆”，这里的“知彼”即是搞清情况的意思。
搞清情况的唯一途径是深入的调研，获得大量反映出基本规律的情况，再系统分析、研究、过滤，取其可用的东西。
这个过程就是平时说的解剖麻雀。
这件事说起容易，实践难。
如这一基本功不扎实，其它工作则会相去甚远。
加强理论修养，运用马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论的基本立场、基本观点、基本方法指导决策，这是决策者必备的理论素养。
我们所处的时代是一个突飞猛进的时代，而马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想是一系列与时俱进的、科学的、活的东西，我们只有具备并运用这些科学的而不是教条的、活的而不是僵化的东西用以指导我们决策，决策才不致偏离方向。
当然，当今社会是复杂的，我们不仅要有适应决策的理论素养，还应有适应决策的法律知识、科技知识、信息知识，特别要有深厚的文化基础知识以及在实践中不断积累而证明是有用的实践经验等。
顺应趋势、把握大局是决策的前提条件。
XXX行政领导学形考任务二答案
XXX行政领导学形考任务二答案领导决策是指领导人在面对问题或挑战时，通过分析和评估各种情况，制定出一系列行动方案，并选择最佳方案进行实施的过程。
领导决策的要素主要包括决策者、决策目标、备选方案、情势和后果等五个方面。
决策者是决策活动的主体，处于决策系统内外信息的枢纽地位，其素质、能力、水平直接影响着决策活动的效果。
决策目标是指决策所要达到的目的，为决策提供了方向和衡量标准。
备选方案是指在决策过程中，领导人通过分析和评估各种情况，制定出的可行的行动方案。
情势是指决策者所处的环境和条件，包括内部和外部因素。
后果是指决策实施后所带来的结果，对决策者和组织都有着重要的影响。
二、行政领导在决策时需要考虑的因素主要有哪些？你认为决策的程序主要包括哪些环节？（30分）行政领导在决策时需要考虑的因素包括政策法规、社会公众、组织内部、外部环境、资源等因素。
其中，政策法规是制定决策的基础，社会公众是决策实施的重要参与者，组织内部因素包括组织文化、组织结构等，外部环境包括经济、政治、文化等各方面的因素，资源是实施决策的重要保障。
决策的程序主要包括问题识别、信息搜集、备选方案制定、方案评估、方案选择、实施和监督七个环节。
问题识别是指领导人发现问题并明确问题的性质和范围；信息搜集是指收集和整理与问题相关的信息和数据；备选方案制定是指根据收集到的信息和数据，制定出可行的备选方案；方案评估是指对备选方案进行综合评估和比较，确定最佳方案；方案选择是指选择最佳方案进行实施；实施是指将决策方案付诸实施；监督是指对决策实施过程进行监督和评估，以确保决策实施的效果。
三、在上述案例中，县委县政府为什么能制定出正确的政策？（50分）在上述案例中，县委县政府能制定出正确的政策，主要是因为他们充分发挥了领导决策的要素和程序。
首先，他们通过召开智囊研究人员、咨询参谋人员会和各部门的主要负责人及相关专家、学者参加的会议，充分发挥了决策者这一要素，形成了多方参与、协商决策的局面。
决策的五个要素读后感
决策的五个要素读后感读完关于决策的五个要素相关的内容后，真的感觉像是被塞了一把决策的“万能钥匙”，虽然这钥匙也得好好琢磨才能用好。
第一个要素好像是要明确问题到底是啥。
这就好比你觉得头疼，你不能光喊疼，得搞清楚是感冒了、没睡好，还是被邻居家调皮孩子给气的。
要是问题都没找准，那后面做的决策肯定是南辕北辙。
就像你以为是感冒狂吃感冒药，结果发现是被气的，那感冒药可不就白吃了嘛，还可能吃出副作用。
界定问题之后呢，就是要确定决策的目标。
这目标啊，得像灯塔一样，清晰又明亮。
不能是那种模模糊糊的，比如说“我想变得更好”，这算啥目标呀？得是“我要在三个月内瘦十斤”这种具体的。
不然的话，在决策的大海里，你就像一艘没方向的船，到处乱撞，最后啥也干不成。
接下来是寻找可行的方案。
这就像是在菜单上点菜，你得有几个选项才行。
不能就盯着一道菜，说我就吃这个，万一这道菜卖完了呢？比如说你想赚钱，不能就只想着去打工，还可以考虑做个小生意、投资啥的。
得把各种可能的“菜”都摆在面前，然后再挑。
再然后是评估这些方案。
这感觉就像是在挑水果，你得看看这个苹果有没有坏的地方，那个香蕉是不是太青了。
对于每个方案，都得看看它的优缺点。
像投资股票可能赚得多，但风险也大；存银行安全，但利息少。
得把这些都衡量清楚了，才能知道哪个更适合自己。
最后一个要素是做决策并且付诸行动。
这就像是你在岔路口，想好了走哪条路就得赶紧迈步。
不能光在那想啊想，想一辈子也到不了目的地。
很多时候，我们做决策容易，但真正去做就犯难了。
就像你决定要早起跑步，结果早上闹钟响了，又把闹钟一关继续睡。
这可不行，决策不执行那就是纸上谈兵。
这决策的五个要素就像五个小伙伴，得让它们手拉手，才能在面对各种事情的时候做出靠谱的决策。
要是缺了一个，那这个决策的小队伍可能就散架啦。
领导决策的五个要素
领导决策的五个要素
1. 决策者：决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。
决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。
2. 决策目标：决策目标是指决策所要达到的目的。
决策目标的确立是科学决策的起点，它为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。
3. 备选方案：备选方案是针对决策目标提出的不同解决方案。
4. 决策情势：决策情势是指决策环境中的各种因素和条件，包括政治、经济、社会、技术等方面的因素。
5. 决策后果：决策后果是指决策实施后可能产生的影响和结果，包括经济效益、社会效益、环境效益等方面。
决策管理-决策5要素
要素2：确定边界条件
边 界 条 件
在于确实了解做决策应遵循的规范； 最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？ 边界条件说明的越清楚和越详细，则作出的决策越有 效。 解决某一问题应有什么最低需求
识别边界条件的重要性
要素3：解决问题的正确方案 关于折中
第一种“折中”
半片面包总比没有面包好！
第二种“折中”
问：假如你是该部门管理人员，你会如何决策？
决策的五个要素
1.了解问题的性质 2.确定“边界条件”
3.考虑解决问题的正确方案
4.化决策为行动 5.执行过程中重视反馈
要素1：了解问题的性质
1，真正经常性的问题（90%的问题都属于该类 问题）
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问 题 分 类
2，某一特殊情况下偶然发生，但实质上仍是一 项经常性的问题
与其要回半个死孩子，不如保全婴 儿性命，将婴儿送给对方。 不符合边界条件 婴儿具有生命，半个婴儿就没有生 命可言了。
符合边界条件 面包本身为了充饥，半片面包仍然 是面包。
我们要研究的是“正确的决策”是什么，而不是研究“ 能为人接受的决策”是什么！
要素4：化决策为行动
1 2
谁应该了解这项决策？
应该采取什么行动？
加疏远。
由于沟通的“漏斗理论”存在，最了解决策的人 员是决策者自己。
案例分析：员工加班与请假
进入7月份以来，是MCHE订单最火热的阶段，产量需求 及工厂产能成为了最主矛盾。活多人少，全部的员工被要求晚 上加班至8点。 进入7月份以来，浙江省由于受到副热带高压带的影响， 已经持续38°C高温达20多天，车间工作环境更是高达40多度 。员工的身体情况及工作状况大幅度下降。 进入七月份以来，迎来了第一位和你请假的员工，他的理 由是：工作太累，不想加班。
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管理者的任务繁多，决策只是其中一项。
管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是身为管理者特有的任务。
所以决策问题值得做特别的讨论。
决策有五个要素:1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策解决。
2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。
3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
4、决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
5、在执行过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
了解问题的性质有效的决策人首先需要辨明问题的性质:是一再发生的经常性问题呢，还是偶然的例外?换言之，某一问题是否为另一个一再发生的问题的原因?或是否确属特殊事件,需以特殊方法解决?倘若是经常性的老毛病，就应该建立原理原则来根治;而偶然发生的例外，则应该按情况做个别的处置。
按问题的发生情况来说，细究起来，不只有“经常”和“例外”两类，一般可以分成四类。
第一类,是真正经常性的问题。
发生的个别问题,只是一种表面现象。
第二类问题虽然是在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。
第三类问题，才是真正偶然的特殊事件。
真正偶然性的例外事件实在少之又少。
但是，一旦发生时，我们必须自问:这究竟是一次“真正的偶发事件”，还是另一种“经常事件”的首次出现？这也就是我们要介绍的第四类问题:首次出现的“经常事件”。
除了上述第三类“真正偶发的特殊事件”之外，其余三类均需要一种“经常性的解决方法”。
换言之，需要制订一种规则、一种政策或一种原则。
一旦有了正确的原则，一切类似问题的解决就将易如反掌。
换句话说，问题再度发生时，即可根据原则去处理了。
只有第三类“真正偶发的特殊事件”才必须个别对付，没有原理原则可循。
有效的决策人常需要花费不少时间来确定问题的属性。
如果类别错了，其决策必为错误的决策。
我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”。
换言之，没有了解问题症结所在的基础，其结果自然是失败与无效。
另一种常犯的错误，是误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则。
第三种常见的错误，是对某些根本性问题的界定似是而非。
最后一种错误，是只看到问题的部分，而没有看清全貌。
一位有效的决策者碰到问题，总是先假定该问题为“经常性质”。
他总是先假定该问题是一种表面现象，另有根本性的问题存在。
他要找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象这类的问题。
即使问题确实是偶发性的，有经验的决策者也会先怀疑这是不是另一项新的经常问题的首次出现。
所以，一位有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法。
如果公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券。
如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计一种也许目前根本还不存在的大众资本市场的新证券。
如果公司的各部门主管都非常干练，但是不肯听命，他也不会马上想到杀鸡惩猴，而会从更根本的立场建立一种大组织的观念。
考虑边界条件决策的第二个要素，在于确实了解决策应遵循的规范。
决策的目标是什么？换言之，最低限度应该达成什么目的？应该满足什么条件？用科学的术语来说，这就是所谓“边界条件”。
一项有效的决策必须符合边界条件，必须足以达成目的。
边界条件说明得越清楚和越精细，则据此做出的决策越有效，越能解决需解决的问题。
反过来说，边界条件不够明确，则所做的决策不论看起来如何了不起，都肯定是一项无效的决策。
有效的管理者明白，一项不符合边界条件的决策，肯定是无效和不适当的决策。
不符合边界条件的决策，有时比一项符合“错误的边界条件”的决策更加误事。
当然，不符合边界条件，与符合错误的边界条件，两者都是错误的决策。
不过，边界条件错了，还可能有修正的余地，仍可能成为有效的决策。
如果根本与规范相反，那就往往难于补救了。
事实上，我们对边界条件必须保持清醒的认识，这能提醒我们一项决策什么时候应该抛弃。
在各种不同的可能决策中要识别出哪项决策最危险（所谓最危险的决策，就是勉强可行的决策，惟有在一切顺利的情况下，才可能达成的决策），也必须了解边界条件。
几乎每一项决策都有其意义，但是当我们进一步探究必须满足的规范时，便可能发现各项规范有互相冲突的情况。
这样的决策纵然不能说是不可能成功的，最多也只是大致可能成功而已。
若成功需寄望于奇迹，则问题不是奇迹出现的机会太小，而是我们不能依赖奇迹。
不过，对重要的决策而言，要确定边界条件和提出规范，光靠“事实”是不够的，还要看我们如何理解问题，这是一种充满风险的判断。
任何人都可能做出错误的决策，事实上任何人也确实会做出错误的决策。
但是，任何人做决策，都不能不顾及边界条件。
研究“正确”的决策是什么决策的第三个要素，是研究“正确”的决策是什么，而不是研究“能为人接受”的决策是什么。
人总有采取折中办法的倾向，如果我们不知道符合规范及边界条件的“正确”决策是什么，就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别，最终不免走到错误的折中的方向去。
那是在1944年，我第一次承接一件最大的管理咨询项目时得到的教训。
当时我负责研究通用汽车公司的管理结构和管理政策，斯隆先生是该公司董事长兼总裁。
开始工作的第一天，斯隆先生便请我到他的办公室，对我说:“我不知道我们要你研究什么，要你写什么，也不知道该得到什么结果，这些都应该是你的任务。
我惟一的要求，只是希望你将你认为正确的部分写下来。
你不必顾虑我们的反应，也不必怕我们不同意。
尤其重要的是，你不必为了使你的建议容易为我们接受而想到折中。
在我们公司里，谈到折中，人人都会，不必劳你驾来指出。
你当然可以折中，不过你必须先告诉我们什么是…正确的‟，我们才能有…正确的折中‟。
”斯隆先生的这段话，我认为可以作为每一位管理者做决策时的座右铭。
关于决策是否容易被他人接受的问题，如果老是要考虑如何才能被他人接受，又怕他人会反对，那就完全是浪费时间，不会有任何结果。
世界上的事，你所担心的往往永不出现;而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。
这就是说，如果你一开头就问:“这样做恐怕别人不肯接受吧！”那你永远不会有结果。
因为在你这样考虑时，通常总是不敢提出最重要的结论，所以你也得不到有效和正确的答案。
化决策为行动决策的第四个要素，是化决策为行动。
考虑边界条件，是决策过程中最难的一步;化决策为行动，则是最费时的一步。
然而打从决策开始，我们就应该将行动的承诺纳入决策中，否则便是纸上谈兵。
事实上，一项决策如果没有列举一条一条的行动步骤，并指派为某某人的工作和责任，那便不能算是一项决策，最多只是一种意愿而已。
若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题:谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
决策行动还必须与执行人员的工作能力相适应。
建立一项信息反馈制度决策的最后一个要素,是应在决策中建立一项信息反馈制度，以便经常对决策所预期的成果做实际的印证。
决策是人做的，人难免会犯错误。
再了不起的决策，也不可能永远正确;即使是最有效的决策，总有一天也是会被淘汰的。
艾森豪威尔当选美国总统时,他的前任杜鲁门总统曾说:“可怜的艾克,他是军人,下达命令后必有人执行;现在他要坐在这间大办公室里了,只怕他发布命令之后,一件事也做不成。
”为什么美国总统发布的命令不能贯彻，这不是因为军事将领比总统的权力更大，其实是因为军事组织早就知道仅仅发布命令是没有用的，必须同时建立反馈制度，可以检讨命令的执行。
而最可靠的反馈，却在于亲自视察。
然而当了总统，通常只能批阅报告。
批阅报告有什么用呢？在军队里，长官发了命令，总得亲自检查命令的执行，至少也得派遣代表去检查，而不会坐在总部等候报告。
这不是说军人不信任下属，而是经验告诉他们，“报告或沟通”不一定靠得住。
这就是为什么营长常到食堂去亲自品尝菜肴的道理。
照理说，他只要看看菜单，指示一番就可以了。
但是他没有这样做，他总是要自己到食堂去，看看他的官兵究竟吃些什么。
自从电脑问世以来,这个问题更加重要了。
因为有了电脑,决策者和执行者之间的关系可能更加疏远。
所以,如果管理者老坐在办公室,不到工作现场，他和实际情形必将越来越脱节。
电脑处理的只是抽象资料，抽象资料只有经过实践的检验之后才是可靠的。
否则，电脑必将引人走入歧路。
若想了解赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。
而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。
我们看到许多早该修改的措施始终没有修改，其原因主要就是管理者不肯亲自去了解情况。
企业的决策如此，政府的政策也是如此。
我们需要组织化的信息作为反馈。
我们需要数字，也需要报告。
可是如果反馈不能反映实际情况，我们又不肯亲自察看，那么我们缺乏有效性也就不该怨谁了。
糟糕的决策往往可以追溯到决策方式的错误上——没有准备好备选方案，没有收集到足够的信息，没有权衡成本和收益等等。
可是，有些时候管理者明明采取了正确的决策步骤，却还是犯下了严重错误，给企业带来了无法挽回的危害，这究竟是怎么回事？其实，有时毛病并不出在决策过程上，而是出在决策者的思维上。
人类大脑运作方式中与生俱来的缺陷会妨碍我们做出正确的选择。
试问，你是不是在谈判时会被对方先提出的条件给限制住，跟着对方的谈判框架走？在明知不该雇用某位员工时，还浪费大量工夫去帮他提高绩效？在对某件重大事情举棋不定时，会有意无意地找那些和你想法差不多的人征求意见？如果是的话，你就和大多数人一样陷入了决策的种种心理陷阱。
这些心理陷阱的可怕在于，它深深地隐藏在我们的思维过程中，以致我们无法识别，甚至自己已经深陷其中还不自知。
我们总结认为，有8种心理陷阱会影响决策。
“锚定”陷阱是指我们总是倾向于对最先接收到的信息赋予过高的权重，结果最初的印象、估计或数据会“锚定”随后的思考和判断。
比如，营销人员在预测下一年度的销量时通常会参考过去几年的销量，过去的数据就成了“锚”（anchor）。
这种方法看似合理，但弊病是过多关注历史情况，而对其他因素考虑不足。
维持现状陷阱是指人们对安稳的现状总是表现出强烈的偏爱，尽管实际上还有其他更好的选择，他们也不愿意打破现状。
沉没成本陷阱很普遍，也很顽固。
它使得人们在明知决策错误的情况下仍继续错下去，总是抱着一线希望能挽回损失和颜面，结果越陷越深。
寻求有利证据陷阱是指人们倾向于寻找支持自己现有观点和取向的信息，而对反面信息视而不见。
表述方式陷阱出现在决策过程开始的时候。
如果人们一开始对问题的表述方式不一样，决策也可能不一样。