全面预算管理简介

六、如何提高预算编制的准确性
预算失真，会严重影响预算执行力及士气， 导致预算管理的崩溃。
如何提高预算的准确性，防止预算失效，是 预算管理正确的关键。
预算管理的准确，首先是战略的准确有效； 其次是方法、程序、管理的到位准确和有效。
如何提高销售预算的准确性
销售预算是全面预算的起点，企业对销售预测 不准，就会导致整个预算失真，预算难以成为 企业日常生产经营活动的标准和目标，企业对 编制和执行预算失去信心，进而认为企业无法 实行预算管理。编好销售预算的关键因素：
1 .转变企业观念是编好销售预算的前提. 在销售预算这个环节起关键作用的是企业销售
管理部门和企业决策层，财务人员在决策过程 中只起到辅助支持作用。
2 .加强销售管理职能，是编好销售预算的关键。
美国大企业在编制销售预算中起主导作用的不是 计划、销售或是财务部门，而是独立设置的销售 管理部门。
作为实现企业战略目标和资源合理配置的有效手段， 其预算目标的设定应该不是盲目的，而是企业战略 目标的分级和细化，是保证企业战略意图得以实现 的有效手段和工具。
正确的战略是预算正确前提
没有企业战略，全面预算就会失去方向，失去存在 的价值和意义。
一个正在破产清算的公司是不需要预算管理的，因 为企业已没有战略目标而将消亡；
预算监控如何指引全年预算目标的实现
一、对比“预测”经营成果与预算目标之间的差异。
二、“实时”对历史数据进行年度对比分析，预算 差异分析，总结经验教训，提请管理层注意。
企业预算管理是一项环环相扣的系统工程，从企业 根据战略目标确定预算目标，到预算的编制、分解、 下达、执行、监控、决算、绩效考核，每一环节的 缺失都会导致整个预算管理的失效。而当前集团公 司大量涌现，企业组织结构日益复杂，手工作业已 无法满足当前全面预算管理的需要，建立统一的预 算软件管理平台是必要的。
美国企业的董事会一般都设置高水平的战略 研究规划部门，由首席经济学家负责组织内 外部研究力量，分析企业所处的生存环境， 包括国家宏观政策、行业发展趋势、竞争对 手状况等内容，并据此制定企业营销、产品、 研发、投资、融资等方面策略及3至5年的发 展规划。董事会基于这样一种研究成果制定 的预算目标往往比较贴近实际，具有一定的 先进性和前瞻性。
目标在季度间、月份间进行微调，保证全年预算目
标实现，同时合理有效调配资源，也减少了同职能
部门的冲突。
预算具有刚性，一旦确定不可轻易改变，但为给预算留有灵 活性，企业可以只设定季度预算目标而非月份预算目标，只 是要预测监控月度经营成果对季度的贡献比例。同时，企业 可以给职能部门一次在年中调整预算的机会。 如果经营环境出现重大变化，经过财务部门和职能部门的 协商，经管理层同意，企业可以在6月底调整下半年预算指 标。可以有效地减少相关部门同职能部门的冲突，同时提高 预算的准确性。
预算监控是全面预算管理的舵盘
问题：传统的预算管理主要是事后差异分析， 对预算管理事中监控或重视不够，或现有资 源还无法实现，造成企业可能已完全偏离航 道而经营者却全然不知。 首先，预算监控可以及时发现问题，通过对 资源的及时调整，可以帮助预算目标的实现。
其次，预算监控可以根据年度经营环境变化将预算
国内企业存在的问题
观念上的误区（特别是高层决策者）：即认为 企业预算审批后，只能不折不扣地执行。
企业的经营和生存环境错综复杂，制约经营成 果和收益水平众多因素的不可预见，要百分之 百地精确制定企业预算目标是不现实的。
努力方向是：预算目标的制定就是经过科学系 统的决策程序，采用先进的研究分析方法，符 合公司的整体战略部署。
无论企业战略目标侧重点是什么，都可以 分解和细化为企业预算目标，从而有效引 导全面预算管理，具体步骤如下：
1.企业董事会决定3?5？年战略发展目标。
2. 企业管理层将董事会设定的战略目标逐步细化为企业长期 目标、短期目标、短期计划。
3. 根据管理层长期和短期目标，企业财务部门同各职能部 门紧密合作，完成销售预算→生产预算→采购预算→费用预 算→投资预算→筹资预算→预计损益表→预计资产负债表→ 预计现金流量表的全面预算编制过程。 4. 全面预算分解指标，经管理层、财务部及各职能部门讨 论通过，上交董事会审议批准。 5. 预算实施过程中实时监控，使企业领导对企业当前发展 状况对战略目标的吻合度、偏离度了然于胸。根据经济环境 变化，不断调整资源配置，确保战略目标的实现。 6. 年度或半年度预算考核、预算执行情况总结。
所以，给予今天业已成为全球企业通行管理 方法的全面预算管理应有的价值关注，同样 是确保我们企业“基业长青”的应有之义。
二、中美企业全面预算管理差距比较
差距主要体现：管理体制、企业文化、信息化手段
从管理体制上看，美国企业是以企业资源分配作为预算 的主要依据，预算目标是“单一化”的，即确保股东权 益的增值，而国内企业的预算目标则是“多元化”的， 所下达的预算目标并不与资源分配挂钩。
通过预算管理，企业可以将宏观的战略目标与日常 微观的经营活动有效衔接，在企业运转中通过预算 监控，差异分析不断发现问题、解决问题，从而最 终实现企业的战略发展目标。
企业全面预算管理只有在战略目标的指引下，在预 算监控的科学管理下，才可以乘风破浪。
问题与偏差
只关注于传统的预算指标，而忽视了企业发展动因； 企业预算目标设定没有实现与战略目标的结合，无 法适应变化的经济环境。
预算目标的多元化与目标本身的内在矛盾，势必在某种 程度上造成预算目标的混乱，进而使预算失去方向。
预算管理作为企业的一种内部控制手段，有相应企业文 化支撑才能取得事半功倍的效果。国内企业由于在企业 文化方面尚缺乏有效的规划和引导，在全面预算管理推 出时往往阻力很大。
准确及时的全面预算管理需要有效的信息化手段作为支 撑。
正处于开拓期的企业，提高市场份额可能是企业的 战略目标。这时，企业的预算管理目标设定必然是 为提高市场占有率而增加销售预算，增加市场营销 费用预算，增加人员投资预算；
一个企业处于成熟期时，保证市场份额，提高竞争 优势应该是企业的战略目标，服从于该目标，企业 预算管理目标可能是提高毛利率、净利率。
全面预算管理历经80多年实践的一个具体成果：就 是当初率先采用这一管理模式的GE、杜邦与通用汽 车这三家企业在实现“基业长青”的同时，无一例 外地茁壮成长为《财富》杂志“全球500强”榜单 上的“常客”。
全球500强的启示
尽管“全球500强”不过是一张一年一度的 财富数字“游戏”榜单，但同时彰显的却是 企业内控管理工具有效运用、落地执行的巨 大价值。
案例： IBM公司
从IBM的《2008年管理层告全体股东书》中，IBM将 2010年的战略目标定为：在2008年EPS$8.93的基础 上增长24%，即达到EPS$10~$11，从而为股东带来 更丰厚的回报。
管理层相信此战略目标将通过以下五点得以实现：1. 收入增长，2.净利率提高，3.股份回购，4.在高成长 性地域和相关产业加强投资和并购，5.养老金计划的 优化。
最后，预算监控可以使企业管理层实时了解与战略目标的 吻合度、偏离度。
严重误解，将预算的准确性作为预算管理的终极目标。事 实上，企业并不是要通过预算目标把企业控制在某一个点 上(收入、利润)，而是把企业的运营和发展控制在一个区间 或是一种趋势之中，甚至有时由于宏观经济形势影响尽管 企业当前发展状况与预算有很大的偏差，只要企业Hale Waihona Puke Baidu导通 过预算监控对企业当前状况与战略目标的吻合度、偏离度 了然于胸，通过预算的标杆作用，使企业实时对自己与战 略目标的距离有清晰的认识和切实的行动方案，预算管理 就是有收获的。
不了解企业的战略目标，预算管 理便如同航行中没有了灯塔，在 风雨之中飘摇。试想，当一个财 务人员将企业开拓期的市场开发 费用预算与成熟期设置得同样严 格，必然是有百害而无一利。
什么是企业的战略目标？
企业的战略目标是对企业战略经营活动预期取 得的主要成果的期望值，它反映了企业在一定 时期内经营活动的方向和所要达到的水平，比 如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。
销售管理的主要职责包括，批准合同、制定价格、 确定信用政策、销售预测、编制销售预算等等。 这种通过加强销售管理工作，采用先进分析方法， 结合企业战略目标得出的销售预测数据更加令人 信服，从长期看准确率较高。
战略目标一般为3——5年或更长。
对处于不同生命周期的企业，企业战略目标侧 重点不同，体现在财务指标上，有EVA(经济增 加值)、 EPS(每股收益)、股票价格、收入、利 润、利润率、净利率等等。
企业战略目标如何有效引导全面预算管理？
美国企业的战略目标反映在预算目标上 往往比较单一，即EPS增长，而中国企业 则偏重于收入增长和利润率增长以及其他 一些非经济指标如规模、资产保值增值等。
定义2： “预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、 实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企 业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于 控制开支，并预测企业的现金流量与利润。”
（“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对 预算的定义）
如何正确理解？
预算管理不应该是财务部做的复杂的表格，更不是 简单的控制费用，而应该是实现企业战略目标和资 源合理配置的有效手段，是目标激励、过程控制及 绩效考核环环相扣的经营管理体系，是一个全员、 全过程的系统工程。
三、推行全面预算管理的目的
主要目的是为了控制企业关键经营指标，保证 企业战略的实现。
即在实现降低运营成本与资金集中管理的基础 上，为资产重组提供基础和手段，如公司不同 产业板块的销售集中管理、原材料集中采购等。
制定合理预算目标的关键，是要依托企业战略。 美国大企业中都是先有企业战略，再有预算目 标。预算目标是企业战略目标的分解和细化， 是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工 具。没有企业战略，全面预算就会失去方向， 失去存在的价值和意义。
全面预算管理简介
管理体系重构基础知识系列之一
一、历史回顾
上世纪80年代一份权威调查统计数据：
美国几乎所有大型公司都沿袭采用半个多世纪 以前美国通用电器(GE)、杜邦等公司所实施的 全面预算管理：
100%的大型生产企业全都实行了全面预算管 理；批发和零售商与交通运输企业实行全面预 算管理也分别高达97%、94%。
管理和控制本身是一种艺术，全面预算作为一 种控制手段，并不是要通过预算目标把企业控 制在某一个点上(收入、利润)，而是把企业的 运营和发展控制在一个区间或是一种趋势之中。
四、基本内容
定义1： 预算是指企业根据其发展战略，在客观预测经济 形势的基础上，对企业资金的取得和投放、各项经营 业务的收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运 动所作的具体安排，是企业年度经营目标的具体化过 程，是企业年度经营计划的成果。
结论：全面预算管理作为一种含金量极高的管理 工具，早已融会于美国大型企业管理文化的血 脉之中，成为它们市场利益追逐历久弥新的财 富基因。
全面预算管理：提升企业盈余的利器
上个世纪20年代，美国通用电器(GE)、杜邦与通用 汽车等公司率先采用全面预算管理模式。
这一管理模式卓有成效的实践，使之迅即成为当时 美国大型工商企业的标准作业程序，进而一路演化 成今天全球企业通行的管理方法。
以上五点事实上已是非常明细的预算目标设计，由此 我们不难猜出 IBM2009到2010年在销售预算、费用 预算和投资预算上的设计思想。
什么是预算监控？
预算监控是全面预算管理的事中控制，是实时预 测经营成果与预算目标之间可能存在的差异，相 应进行资源调整、方案再评估，确保预算目标的 实现。
两个关键词：一为“实时”，要在每周、每月， 在每件预算外事项发生时，对可能的差异进行分 析，做出预案；二为对比“预测”经营成果与预 算目标之间的差异，而非简单对比月度、季度的 实际经营结果与预算目标，并进行差异分析。前 者比通常意义的月度事后差异分析对经营者的要 求更高，对预算外事项的反映速度更快。