江淮汽车商务车公司采购供应链管理案例
高效供应链管理的案例分析
高效供应链管理的案例分析在如今的全球化时代，供应链管理已经成为企业生产和运营中不可或缺的一部分。
通过高效的供应链管理，企业可以提高生产速度和效率，满足客户需求，同时提高企业的竞争力和利润。
因此，许多企业都在积极推进供应链管理，并不断探索和创新，以期达到最好的效果。
下面，我们将通过一个实例来介绍高效供应链管理的案例分析。
该实例来自于一家国内的电子制造服务商——孚能科技（Fusionconn）。
该企业充分利用先进技术和先进的供应链管理手段，实现了高效的供应链管理，极大地提高了生产效率和客户满意度。
第一步：供应商管理在供应链管理中，优秀的供应商是非常重要的。
孚能科技通过建立完善的供应商管理制度，选择高质量供应商，并进行有效的生产计划，以保证准时交货和高质量的产品。
与此同时，企业还通过优化供应商的质量管理过程，提高其质量标准和效率，确保供应商的一致性和可靠性。
第二步：库存和库存控制对于大多数生产企业来说，库存是一项非常重要的资源。
过多的库存会占用大量的资金和空间，而过少的库存会导致生产线的中断，甚至无法满足客户的需求。
因此，孚能科技通过改善库存管理和库存控制，实现了高效率和准确性，使得其库存水平处于一个合理的范围之内，并保证准时交货和优质产品。
第三步：生产线管理在生产线管理中，孚能科技使用了先进的设备和技术，实现了高效率和高质量的生产。
此外，企业还注意到，人员培训和管理是一个重要的因素，因此通过不断改进人员培训计划和管理流程，提高了员工的生产效率和生产质量。
第四步：物流管理物流管理是供应链管理中最重要的一部分之一。
孚能科技通过优化物流管理，使得产品的运输速度和效率得到了极大的提高，同时还有效地控制了物流成本。
企业通过采用先进的物流管理技术，打造了高效、可靠、成本效益高的物流网络。
第五步：客户服务在高效供应链管理中，客户服务是至关重要的一部分。
企业需要及时响应客户的需求和问题，并为客户提供高品质的产品和服务。
采购与供应链管理案例分析(含解题思路)
案例课本P120页为W公司的采购与供应商管理写一篇案例分析报告1.前言包括案例的背景、主要问题、主要措施、建议方案与预期收益。
a．企业背景：企业所处行业，生产的产品或提供的服务，规模，地位等b．案例分析的逻辑描述结构，用什么样的理论工具进行分析？解决什么样的问题？W公司是一家生产某国际知名品牌饮料在国内合作的两大企业之一的合资企业。
W公司在全国的市场中分到了几个省份的份额，并在这几个省中都投资建设了瓶装厂。
W公司的产品是软饮料产品，分为碳酸饮料和非碳酸饮料，包括果汁、水、茶饮料等。
W公司在采购与供应链管理环节主要问题是：①．销售量增长而利润不涨反跌。
需要降低库存水平，降低成本。
②．销售预测精度不能达到让人满意的程度。
库存数据的准确性较差，可用性也较差。
需要提高预测精度，加强库存数据的分析和利用。
③．采购成本逐年上涨，而产品销售价格却稳中有降。
需要寻找合适的替代材料来降低生产成本。
④．供应商供货不稳定。
需要重新评估供应商，满足生产供应。
⑤．与重要的供应商之间产生了矛盾。
需要与重要的供应商建立更为紧密的合作伙伴关系。
⑥．生产计划的变更使生产线的利用率降低。
合理预估生产计划，减少生产线上品种更换的频率。
⑦．运输成本的上升。
学习长途运输把市内配送服务业外包给第三方，控制车辆的线路安排与制定装载计划，合理安排运输线路。
⑧．绩效考核体系不健全，缺乏可比性。
可以对8个厂进行标杆管理。
2.现状描述（要求描述精确）a．企业遇到的问题【流程问题、效益问题、采购人员问题（岗位设置、权限、绩效）、供应商问题（供应商选择、绩效、关系）、采购商业环境、信息化工具的应用等】b．结合具体的分析工具，需求对所使用的理论分析工具进行阐述。
具体的采购常用理论分析工具：一．商业环境分析A．宏观环境PESTN模型政治，经济，社会文化，科学技术，自然环境B．中观环境a 波特五力模型竞争激烈程度、行业产品生命周期、供应商讨价还价能力、客户讨价还价能力、潜在进入者的威胁b SCP范式市场结构—市场行为—市场绩效C．微观环境SWOT分析优势劣势机遇挑战微观环境是指企业自身资源和能力，包括：企业的战略目标、市场营销能力、筹资和投资能力、市场响应度、生产水平和提供服务能力等方面。
及时制造JIT准时化生产方式实施案例
及时制造JIT准时化生产方式实施案例在国内，JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款500美元。
”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。
现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（JIT，Just In Time）供货和制造。
JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。
零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。
显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
从目前国内的一些JIT的“得意”案例可以很明显地看出，在那些供应链上，库存并没有减少，反而增多了，且由总装厂向零配件企业转移。
传统采购型供应链管理案例
传统采购型供应链管理案例引言供应链管理是指货物从原材料供应商到最终用户的全过程管理。
传统的采购型供应链管理是一种线性供应链模式，从原材料采购到生产再到最终销售，通常没有太多的灵活性和实时性。
本文将介绍一个传统采购型供应链管理案例，以展示该模式的优势和不足之处。
案例描述假设有一家小型服装公司，该公司通过传统的采购型供应链管理模式来管理他们的供应链。
下面是他们的供应链流程：1.采购原材料：该公司的采购团队负责与供应商洽谈并采购原材料，例如面料、纽扣等。
他们通常会签订长期供应合同，以确保原材料的稳定供应。
2.生产制造：原材料到达后，生产团队将根据设计要求进行生产制造。
这通常涉及裁剪、缝纫和质量检查等环节。
3.发货配送：一旦服装生产完毕，他们会将产品发货给批发商或零售商。
发货通常使用物流合作伙伴进行配送。
4.销售和付款：批发商或零售商负责销售产品，并向公司支付货款。
5.售后服务：如果有产品退货或质量问题，公司将负责处理并提供售后服务。
优势•经验丰富的供应商：公司与供应商建立了长期合作关系，双方在流程和质量方面都有一定的默契，有利于稳定供应链的运作。
•成本控制：公司通过长期供应合同和量大的采购来获得较低的原材料采购成本，从而降低了产品的制造成本。
•简单易懂：传统采购型供应链管理模式相对简单，员工易于理解和操作，不需要太复杂的技术支持。
•便于管理：由于供应链是线性的，公司可以相对容易地跟踪和管理整个供应链流程。
不足之处•缺乏灵活性：传统采购型供应链管理模式缺乏灵活性，很难及时应对市场需求的变化。
一旦原材料购买和生产计划确定，很难进行调整。
•缺乏实时信息：传统供应链管理模式下，信息流通通常较慢。
例如，在供应商交付延误或质量问题发生时，公司可能无法及时获得相关信息，从而导致延误或质量问题扩大。
•仓储成本较高：传统供应链模式中，产品会在不同环节中等待，例如原材料在等待生产之前需要存储，成品在等待发货之前需要存储。
及时制造JIT准时化生产方式实施案例
及时制造JIT准时化生产方式实施案例及时制造JIT准时化生产方式实施案例在国内，JIT似乎成了某些总装厂压榨零配件供应商利润、降低自己库存的工具。
“迟到1分钟，罚款500美元。
”这可不是用来约束员工上班的考勤制度，而是某汽车总装厂用来约束其零配件供应商供货的。
现在，制造企业对其零配件供应商几乎都有类似的要求，为的是实现准时制（JIT，Just In Time）供货和制造。
JIT的基本思路就是用最准时、最经济的生产资料采购、配送，以满足制造需求。
“有些总装厂借着JIT的由头，把库存压力毫不留情地转嫁到我们头上。
”私下里一些零配件厂商很气愤地表示道。
零配件商之所以将怨气撒在JIT身上，是因为在引入JIT 模式前，总装厂与零配件企业之间采用的是入库结算方式；而在引入JIT模式后，总装厂又引进了“上线”和“下线”两种新的结算法——零配件上生产线时或在生产线上被装配为合格成品入库时才结算。
显然，对总装厂来说，这三种结算方式能使它们的库存资金递减，“下线”结算甚至可以让它们的原材料库存真正变为零。
按理说不同的结算方式，零配件的价格应该不一样，但据相当一部分国内零配件厂商透露，即使面对下线结算方式，他们也难有讨价还价的能力，因为“这是一个整车为王的时代”。
一些总装厂在自己内部生产尚缺乏计划和控制时，却偏偏要求与供应商实行下线结算，零配件厂送来的产品在总装厂甚至能被搁置数周。
“反正也不是它们的库存，它们一点也不心疼。
”一些零配件厂商很无奈地说。
总装厂却因为没有库存压力显得颇为轻松，一位总装厂的物流经理说：“现在，我们没有原材料库存的压力了。
”在国内的供应链上，JIT似乎成了某些总装厂压榨供应商的工具。
被扭曲的JIT“这是危险之举，不仅害人，更重要的是最终会害自己。
”一位曾在福特公司从事过多年管理工作的专家痛心地说。
他认为，“国内某些企业在学习先进经验时，只学了形式，而没抓住本质，甚至走到了反面。
”这位专家的“害己”之说，并非危言耸听。
供应链管理案例分析
供应链管理案例分析供应链管理案例分析L公司是国内一家有名的民营汽车制造公司，为了改善公司各职能部门、车间的工作流程，进一步提升公司内部管理，公司在每年的年终都会举行一次为期4天的公司级沟通交流会，参与人员为公司总经理、职能部门全部工作人员以及车间班组长以上人员。
下面是2009年年终沟通交流会上，涂装车间（涂装）的班长组们正在向总经理抱怨他们的服务部门—零星采购部（零采）给他们的工作带来的种种不便。
涂装A：现在零采的喷枪到货时间越来越长了，误了不少事了，有时候采购回来的东西还不是我们要的。
涂装B：并且采购回来的工作服、手套、还有防毒面具质量越来越差了，工作服一穿上就会起毛。
涂装C：是呀，客户对汽车的表面质量是很看重的，它就好比人的一张脸，所以在涂装车间里，对工作环境洁净度要求很高，工作服表面的毛球对车身质量影响很不好，会引起颗粒，还得我们返工，很麻烦，并且导致我们的一次下线通过率很低。
涂装B：其实有时候我们觉得某一批工作服的质量还可以，可下一次零采给我们送的工作服牌子又换了，工作服的牌子和供应商变了很多个，所以质量也很不稳定。
总经理：你们可以给零采的工作人员说呀，让他们采购你们用过的质量较好的工作服。
涂装C：这些都不知道给他们说了多少次了，可每次零采的人都说现在给你们采购回来工作服已经不错了，还挑三拣四的，这样我们也不知道给线上的员工怎么交代，只好让他们每天到公司先把工作服洗了，用风机吹干。
涂装A：对于喷枪，其实我们自己也不知道一些牌子，质量也不错，并且比零采采购的价格还要低些。
第二天，在零星采购部分会场上，总经理把这些问题反馈给零采相关工作人员。
可回答又是另一番情景：零采A：其实我们也很想缩短零采周期，但有些过程不是我们所能控制的，我们只能做好力所能及的。
现在都没有供应商愿意与我们合作了，原因是我们的付款周期越来越长，而且在我们公司一批货款要经过13道关才能批下来，很繁琐。
零采B:虽然财务申报整个程序是走电子流程，但每道关的处理越来越不及时，现在每次都要我们去催，还要听他们的难听话。
汽车制造行业供应链管理案例分析
汽车制造行业供给链管理案例分析伴随中国参加世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的开展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和开展下去，必须寻求新的出路。
下面是为大家分享汽车制造行业供给链管理案例分析，欢送大家阅读浏览。
(1)风神供给链结构供给链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它是一个范围更广的扩展企业结构模式，包含所有加盟的节点企业，从原材料供给开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。
它不仅是一条联接供给商到最终用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。
在风神供给链中，核心企业风神汽车公司总部设在深圳，生产基地设在湖北的襄樊、广东的花都和惠州。
“两地生产、委托加工”的供给链组织结构模式使得公司组织结构既灵活又科学。
风神供给链中所有企业得以有效的连接起来形成一体化的供给链，并和从原材料到向顾客按时交货的信息流相协调。
同时，在所有供给链成员之中建立起了合作伙伴型的业务关系，促进了供给链活动的协调进行。
在风神供给链中，风神汽车公司通过自己所处的核心地位，对整个供给链的运行进行信息流和物流的协调，各节点企业(供给商、中间仓库、工厂、专营店)在需求信息的驱动下，通过供给链的职能分工与合作(供给、库存、生产、分销等)，以资金流、物流或/和效劳流为媒介，实现整个风神供给链不断增值。
(2)风神供给链的结构特征为了适应产品生命周期不断缩短、企业之间的合作日益复杂以及顾客的要求更加挑剔的环境，风神供给链中的供给商、产品(整车)制造商和分销商(专营店) 被有机组织起来，形成了供给-生产-销售的供给链。
安徽江淮汽车供应链管理项目实施案例 管理资料
安徽江淮汽车供给链管理工程实施案例管理资料安徽江淮汽车股份成立于1999年9月30日，成功在国内上市，是国内较为少数使用自己品牌在市场销售的汽车企业，其中瑞风商务车在国内商务车市场销售占有率第一，集团公司主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻型客车专用底盘、轻型载货汽车、瑞风商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能力12万辆。
瑞风商务车工程xx年开工，xx年即批量投产，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业，设计单班年产量可达4万辆，该工程无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在国内商务车生产厂中都首屈一指。
国内汽车行业的竞争非常剧烈，企业要持续高速开展，离不开信息化的支撑。
江淮汽车在信息化建设方面走的比拟早，从1994年开始进行信息化建设，先后实施过CAD、MRPII、ERP等信息化工程，全面实现从产品开发到经营的信息化。
xx年底，商务车公司启动了ERP工程，也取得了非常好的应用效果，但是随的开展，逐渐发现在上下游企业间的协同是目前企业信息化的薄弱环节。
随着公司业务的不断开展，采购部门面临越来越多的压力，如何将采购、质量、生产、财务等跟供给商有关的信息快速传递，减少供给链上的信息延迟，获得更快的反响速度，成了不得不面对的问题。
仅仅依靠原有的ERP系统已经无法适应公司快速开展的需要，为此开始将目光转向供给链管理，希望以e化采购的方式实现供给商与企业的紧密集成，实现从采购协同，到供给体系的优化，打造高效的供给链体系，共同应对未来的挑战。
工程从7月14日启动，在双方工程成员地共同努力，花费四个半月的时间，实施了包括交流平台、协同采购，电子询报价，供给商绩效评估在内的四个子系统。
工程实施采用了整体规划，先易后难的方式，分步实施。
第一阶段的交流平台相比照拟简单，目的让供给商养成了通过系统交互信息的习惯。
交流平台的启用，给内部和供给商之间建立了一个平等沟通的平台，在交流平台上，企业可以对内对外最新的生产、质量等信息，供给商能够向相关部门反响各种状况，各种文件信息也都是在交流平台上进行传递。
安徽江淮汽车集团股份有限公司重型车分公司、新乡市驰诚供应链服务有限公司产品责任纠纷二审民事判决书
安徽江淮汽车集团股份有限公司重型车分公司、新乡市驰诚供应链服务有限公司产品责任纠纷二审民事判决书【案由】民事侵权责任纠纷侵权责任纠纷产品责任纠纷【审理法院】河南省新乡市中级人民法院【审理法院】河南省新乡市中级人民法院【审结日期】2020.11.10【案件字号】（2020）豫07民终4925号【审理程序】二审【审理法官】田泽华刘辉温双双【审理法官】田泽华刘辉温双双【文书类型】判决书【当事人】安徽江淮汽车集团股份有限公司重型车分公司;新乡市驰诚供应链服务有限公司;新乡市凯驰汽车销售有限公司【当事人】安徽江淮汽车集团股份有限公司重型车分公司新乡市驰诚供应链服务有限公司新乡市凯驰汽车销售有限公司【当事人-公司】安徽江淮汽车集团股份有限公司重型车分公司新乡市驰诚供应链服务有限公司新乡市凯驰汽车销售有限公司【代理律师/律所】周国相河南师大方正律师事务所【代理律师/律所】周国相河南师大方正律师事务所【代理律师】周国相【代理律所】河南师大方正律师事务所【法院级别】中级人民法院【原告】安徽江淮汽车集团股份有限公司重型车分公司【被告】新乡市驰诚供应链服务有限公司;新乡市凯驰汽车销售有限公司【本院观点】关于车辆是否存在产品缺陷或者保养不当的问题。
【权责关键词】代理免责事由折价产品责任过错无过错合同诉讼请求维持原判撤销鉴定意见物证高度盖然性证明责任（举证责任）新证据客观性【指导案例标记】0【指导案例排序】0【本院认为】本院认为，关于车辆是否存在产品缺陷或者保养不当的问题。
一审法院委托司法鉴定机构对案涉车辆自燃事故原因进行鉴定，该鉴定机构对事故原因进行了认定和分析，认为案涉车辆自燃事故原因是该车辆右前轮轮毂轴承在车辆行驶过程中烧损所引发，排除右前轮制动总成部件损坏的原因造成，并对事故着火原因进行了分析：该车右前轮轮毂轴承烧蚀损坏与轮毂轴承预紧度调整或轮毂轴承质量缺陷有关。
案涉车辆在高速公路上正常行驶过程中，购车不足一年，发生自燃事故，起火原因中排除雷击和人为放火的外力因素介入。
某汽车公司供应链管理案例分析
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看板流程
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看板种类
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看板管理欣赏
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（四）丰田实时物流
2、分析：
（1）JIT生产方式以准时生产为出发点，根据"看板"向前道工序取货。 看板系统是JIT生产现扬控制技术的核心。 JIT的目标是彻底消除无 效劳动和浪费，具体要达到以下目标： ①废品量最低（零废品）。 ②库存量最低（零库存） ③准备时间最短（零准备时间） ④生产提前期最短。 ⑤减少零件搬运，搬运量低。 ⑥机器损坏低。⑦批量小。
二、丰田公司供应链手段极其分 析
（二）丰田采用水上运输降低成本 1、手段方法：
为了降低了物流成本，丰田公司将整车物流承包给了同方环球物流 公司，采用水上运输。
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（二）丰田采用水上运输降低成 本
2、分析：
（1）2007年同方环球物流公司的成立，它是由丰田、一汽和广汽三方 共同投资成立，以整合三方物流资源为目的的。
某汽车公司供应链管理 案例分析
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2020年4月11日星期六
分工情况
一，背景--------------------常博（主要） 二，手段方法与分析---------白亚欣，尹琼（主要
） 三，问题分析----------------周彩虹（主要） 四，感想---------------------张欢欢,周彩虹（主要
（2）据估算，同方环球2008年为丰田汽车的中国业务降低了超过1亿元 人民币的物流成本。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
Байду номын сангаас
供应链管理在中国汽车制造业的成功应用案例(DOC 5)
供应链管理在中国汽车制造业的成功应用案例一、引言今天的汽车制造业正面临着前所未有的市场竞争环境。
一方面，国内汽车市场中的消费需求日趋个性化，且消费者要求能在任何时候、任何地点，以最低的价格及最快的速度获得所需要的产品，从而使市场需求不确定性大大增加。
在捉摸不定的市场竞争环境中，有的企业能够长盛不衰，有的只能成功一时，还有的企业却连一点成功的机会都没有。
另一方面，伴随中国加入世界贸易组织(WTO)组织，中国整个汽车工业又将受到国外汽车制造商的冲击和挤压，而且随着市场经济的发展，中国企业原有的经营管理方式早已不适应剧烈竞争的要求。
在这内外交困的环境下，企业要想生存和发展下去，必须寻求新的出路。
经济全球化、制造全球化、合作伙伴关系、信息技术进步以及管理思想的创新，使得竞争的方式也发生了不同寻常的转变。
现在的竞争主体，已经从以往的企业与企业之间的竞争转向供应链与供应链之间的竞争。
因而，在越来越激烈的竞争环境下，供应链管理(Supply Chain Management，简称SCM)成为近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念和管理模式，在企业管理中得到普遍应用。
风神汽车有限公司就是其中一个典型范例。
风神汽车有限公司是东风汽车公司、台湾裕隆汽车制造股份有限公司(裕隆集团为台湾省内第一大汽车制造厂，其市场占有率高达51%，年销量20万辆)、广州京安云豹汽车有限公司等共同合资组建的，由东风汽车公司控股的三资企业。
在竞争日益激烈的大环境下，风神公司采用供应链管理思想和模式及其支持技术方法，取得了当年组建、当年获利的好成绩。
通过供应链系统，风神汽车有限公司建立了自己的竞争优势：通过与供应商、花都工厂、襄樊工厂等企业建立战略合作伙伴关系，优化了链上成员间的协同运作管理模式，实现了合作伙伴企业之间的信息共享，促进物流通畅，提高了客户反应速度，创造了竞争中的时间和空间优势；通过设立中间仓库，实现了准时化采购，从而减少了各个环节上的库存量，避免了许多不必要的库存成本消耗；通过在全球范围内优化合作，各个节点企业将资源集中于核心业务，充分发挥其专业优势和核心能力，最大限度地减少了产品开发、生产、分销、服务的时间和空间距离，实现对客户需求的快速有效反应，大幅度缩短订货的提前期；通过战略合作充分发挥链上企业的核心竞争力，实现优势互补和资源共享，共生出更强的整体核心竞争能力与竞争优势。
安徽江淮汽车ERP应用案例
公司简介：安徽江淮客车有限公司是安徽江淮汽车集团地核心企业之一,也是韩国现代汽车公司在中国唯一指定地米系列现代客车生产基地.公司由原合肥客车制造有限公司、扬州江淮宏运客车有限公司、合肥新马客车有限公司三家公司整合成立.公司注册资本万元，占地万平方米，其中建筑面积万平方米，现已形成年产辆客车地生产能力.资料个人收集整理，勿做商业用途公司主要从事中高档轻型客车、大中型客车地生产、开发和销售，借助江淮集团底盘地优势，公司面向市场，不断开发新产品.现有产品涵盖米长座地各类车型,有六大系列近个品种.其中，"江淮．现代客车"品牌已成为国内外知名品牌之一.资料个人收集整理，勿做商业用途公司在立足自主开发产品地同时，注重引进国际先进地客车生产和管理技术，与现代汽车公司保持长期紧密地合作关系.公司最初引进韩国现代公司客车技术生产地系列客车，该车型具有国际水平之产品性能和合理地性价比；目前，滚动引进韩国现代汽车公司客车技术生产地和型豪华客车，现已大批量投放市场.资料个人收集整理，勿做商业用途公司拥有现代化地集焊装、涂装、总装三大工艺于一体、贯通式地联合客车生产作业线.新地客车生产线按照现代化生产地技术要求采用了高压静电喷涂、水旋净化排污、液压冷涨拉蒙皮、自动大顶组焊、可调式液压组合焊接胎等多项新技术，关键性设备均引自现代汽车公司和日本、美国汽车企业，使产品工艺技术水平在国内同行业中居领先地位.资料个人收集整理，勿做商业用途在江汽集团整体战略指导下，公司开始了新地腾飞.公司将以技术创新为基础，以制度创新为动力，力争建成国内一流地客车生产基地.为了实现这个目标，公司自年月份正式启动项目，至今已近个月地时间，取得了不少成绩，让我们来了解一下他们公司实施地整个过程. 资料个人收集整理，勿做商业用途一、项目地实施过程公司在决定上项目时，就涉及选型问题.选型实际上体现了公司对地理解.他们一直认为管理信息系统（包括）是工具，很好用地工具，但不是一个可以开所有锁地万能钥匙.公司流程地优化和基础管理地提升是实施地目地，而不是仅仅用计算机来实现操作地自动化.所以在软件选型阶段，他们对市场进行了充分地调研，从而认为由Ⅱ扩展为地软件比较符合他们地要求，可以提升公司地管理水平.有了这样地选型原则，国内地可选优秀软件就不太多了，当然，在选型过程中他们也接触了一些国外地软件公司，其中不乏对制造企业很有研究地公司，但是通过全面考虑软件性能，对中国企业地适用程度，以及二次开发地可行性及费用等因素，最终他们选用了自动化所地系统.资料个人收集整理，勿做商业用途项目选型完成以后，公司建立了包括了各部门领导和业务骨干地项目组，并且由李永祥总经理为项目组组长.项目组分为领导小组和实施小组，领导小组主要是审核计划，配置资源，而由实施小组完成具体业务.项目组制定了项目地总体计划，召开了项目启动大会，江淮客车公司项目宣布正式启动.资料个人收集整理，勿做商业用途在项目实施地步骤上，考虑到公司地基础数据薄弱、流程不清晰地实际情况，项目组确定了以"以物料为核心，前后延伸"地方案.方案以基础数据为第一要务，以物料为突破口来推动系统.在整理数据地过程中，也有不理解地员工存在、有各种各样地情况发生，而项目组成员一直本着就事论事、不断完善地态度处理和解决问题，同时不断宣传公司新地编码规则增进大家对项目地理解和认识.同时在基础数据和物料完善地基础上，我们向前后两端进行扩展，销售、采购、生产计划等系统依次成功上线.资料个人收集整理，勿做商业用途江淮客车整个项目第一期地目标有两个：一个是总装地送料计划实施，送料计划地完成，也就是完成阶段地项目内容.另一个是满足国家体系要求地召回系统，在系统中完成企业信息地集成，是对国家要求地有力保证.资料个人收集整理，勿做商业用途二、已取得地成果、对项目认识地提高领导和业务部门对系统地认识和支持是项目推进所取得地第一个成果.实施顾问每次来，都会与总经理李永祥进行交流，沟通实施过程中地难点问题.在项目实施地过程中，所涉及地部门都非常地支持，各个部门都主动询问什么时候上自己部门涉及地模块.实施地过程中涉及到地流程讨论均有部门领导参与，并进行决策.项目组所用地人员都是业务骨干，虽然大家平时业务工作已经很繁忙，但在明确要完成地任务后都按时完成.资料个人收集整理，勿做商业用途项目地推行在得到了各级领导支持地同时，也同样得到了基层员工地理解和支持.在系统运行地过程中，很多员工以前没有接触过计算机，但全部都通过自学、培训等掌握了系统地使用.有个老库管员在退休前半年时，实施仓库管理系统了，为了输入物料信息，就自己买了一个手写板，输入汉字.资料个人收集整理，勿做商业用途、基础数据工作已经完成第一阶段系统中已有基础零部件信息一万多条，包括外购零部件、材料、半成品以及最终产成品信息，形成一定地系统数据基础来支撑现有系统业务.资料个人收集整理，勿做商业用途、库存管理全面上线目前所有生产物料信息已经完全进入系统，所有仓库已经开始进行系统电子化管理，可实时查询各仓库物料状态.库管员普遍反映系统账簿地准确度和操作便捷度大大超过了原来手工账务处理地方式.仓库物料出入库周期由原来地天缩短到每天.每个月结算地时间缩短到半天.资料个人收集整理，勿做商业用途、采购模块已经上线目前采购管理模块已经完全上线，采购员可以直接通过采购协议形成订单并且通过到货入库单确认地方式与库存管理模块连接，在物料数据流通上形成了闭环，并且通过采购对接不断完善该厂零部件缺失信息，固化系统中地数据基础.资料个人收集整理，勿做商业用途更重要地是通过该系统地应用完善了公司地业务流程，消除了采购与物管之间地信息壁垒和抱怨，提高了运行效率.资料个人收集整理，勿做商业用途、销售模块上线运行销售系统地应用已经实现了销售订单地签订、审批以及正常地转移并生成生产计划；针对客户地特殊需求配置等功能也已经投入正常运行，同时全国个分公司地组织机构及相关业务信息已经完全进入系统运行.资料个人收集整理，勿做商业用途在标准版地基础上，他们对销售模块进行了二次开发，开发了可以充分体现江淮客车订单多样性地订单模块，可以适应客车销售地市场要求.销售总公司在三天内就正式运行了订单模块，销售与生产各部门之间地信息沟通更直接、通畅.这个订单模块地开发也为下一步实现动态地提供了信息来源地入口.资料个人收集整理，勿做商业用途、总装主线生产计划已经正式运行年月日开始进行总装生产线地生产计划编制与执行地试运行，月日即已顺利地完全实现日生产计划地滚动.销售与生产对接地系统瓶颈已被打破，销售部门可在系统中实时地了解总装生产线地生产情况，可以很方便地查看各批订单车辆甚至各单车地生产上线情况.整车生产地订单－计划－排产－上线－完工－验收入库－销售出库地整个过程目前都可以在系统中进行跟踪.资料个人收集整理，勿做商业用途在实施总线计划地时候，整车单车号与原来地单车号有非常大地变化，各车间地核算员在系统运行后都主动找生产部了解相关信息，自己做标注，去适应系统.生产综合查询在系统中运行以后，销售人员不再打电话去生产部了解生产信息了，他们经过授权直接进入系统，就可以知道生产状况，自己地订单在什么状态，产品是否已经下线.资料个人收集整理，勿做商业用途、应国家召回制度地要求，在中整合条码系统汽车召回制度从建立方案到设备招标、软件系统调整等工作花费了两个多月地时间，到目前为止他们已经将召回体系并入系统，在保证满足国家要求地同时也对售后服务提供数据支持.现在条码系统地打印、采集和解析联入地底层数据库都已经验证完毕，正式运行.资料个人收集整理，勿做商业用途之所以把召回系统并入体系是因为：一条信息如果只有一个人知道，它地使用效率是很低地，如果能在部门内部进行流动，那其作用就成个级别以上地提升，而如果能在公司内部进行流动，那效率就成个级别地提升，如果能和其他系统集成，那效率就得到最大限度地提升.资料个人收集整理，勿做商业用途三、下一阶段工作目标江淮客车地项目实施工作正在稳步进行，虽然他们已经取得了以上地一些成绩，但这离他们地最高目标还有很长地路要走，比如下一个阶段他们还将通过系统业务地运行，固化流程；实现总装产品工位送料；通过动态地，完成报价成本，适应市场竞争等等，简言之，他们相信只要有企业领导地重视，企业员工地主动参与以及对地正确认识，项目就一定能取得成功，真正提升企业竞争力.资料个人收集整理，勿做商业用途简单评价：成功之处：.领导重视，积极推进，成立了强有力地领导核心，准备好了实施地组织..员工理解，不断学习..注重其公司特点，恰当地选择软件..有重点，分步骤地实施.不足之处：“工具观”，仅仅把当成是一个帮助企业提高生产效率，增加利润地工具.系统思维不够，还没有认识到工程是一个人机合一地系统工程，是企业核心竞争力之所在.资料个人收集整理，勿做商业用途。
江淮汽车供应链管理分析
江淮汽车供应链管理分析2011年6月目录摘要 (1)Abstract (2)1.引言 (1)2.江淮汽车供应链管理现状分析 (2)2.1江淮汽车公司简介 (2)2.2江淮汽车供应链管理现状 (2)3.江淮汽车供应链管理存在的问题及对策建议 (7)3.1 江淮汽车供应链管理存在的问题 (7)3.2江淮汽车供应链管理的改进对策 (9)4.结束语 (15)参考文献 (16)摘要中国汽车产业落后于西方世界的根本原因不是单一汽车企业的核心技术和管理机制落后，而是整体“横向一体化”的供应链体系的落后。
要想实现跨越式发展，必须提升供应链价值体系的整体能力。
围绕这一主题，本文从不同角度剖析江淮汽车供应链管理体系中存在的各种问题；摒弃固有的粗犷式管理思维，从全新的管理理念中探寻解决之道。
通过创新,发展江淮汽车自身管理理念，带动整个供应链体系的跨越式发展。
为提高江淮汽车全球化竞争力，供应链体系是其实现目标的重要保障。
关键词： OTS（工装样件）、PPAP（生产件批准程序）、SOP（标准作业程序）、供应巢AbstractT he root cause of China’s automobile industry beh ind the western world is not a single car enterprise’s core technology and management mechanism behind, but the supply chain system of overall "crosswise integration" backward .If want to achieve great-leap-forward development, it must raise overall capacity of the value system of supply chain. Around this topic from different angles, this paper analyzed the problem of management system of JAC’s automobile supply chain; On the premise of abandoned inherent straightforward type’s management thinking, explored the solution from the new management concept .Through innovation , develop their own management concept of JAC and drive the great-leap-forward development of the supply chain system . In order to improve the competitive strength of globalization of JAC, the supply chain system is the important guarantee for the realization of the goal.Keywords:out tooling sample、Production part approval process、Standard Operation Procedure、centralized supply1.引言中国汽车产业的蓬勃发展得益于巨大的汽车消费市场，催生了众多汽车品牌逐鹿中原的局面，有合资品牌，也有自主品牌，合资品牌的品牌影响力以及成熟的制造工艺，抢占了大片市场份额，然而，近年来，自主品牌也开始发力，逐渐呈鼎力之势，但是自主品牌由于研发，制造，销售体系的相对不成熟，目前只能依靠低成本，低价位，占领低端汽车市场，中高端市场主要还掌握在合资品牌阵营中。
江淮采购工作总结
江淮采购工作总结前言江淮公司作为一家汽车制造企业，采购工作的高效运作对于公司的生产和经营至关重要。
在过去的一段时间里，我们的采购团队在充分发挥专业能力的同时，也面临了一些挑战和改进的空间。
本文将对江淮采购工作进行总结，并提出一些改进措施以提高采购效率。
1. 采购工作总览截至本次总结报告的时间点，江淮公司已完成了多个采购项目，并取得了良好的效果。
总体而言，我们的采购工作分为以下几个阶段：1.采购需求确认阶段：根据各部门的需求，采购团队与内部相关部门进行沟通，明确采购目标和范围。
2.供应商选择阶段：基于需求确认结果, 采购团队进行供应商筛选，评估和选择合适的供应商。
3.采购合同签订阶段：与选定的供应商进行协商并签订采购合同。
4.采购执行阶段：监督供应商履行合同并定期跟踪和更新采购进展。
5.采购评估与总结阶段：对采购项目进行评估和总结，及时调整采购策略。
2. 采购工作中存在的问题尽管我们在采购工作中取得了一些成绩，但也面临了一些挑战和问题：2.1 采购流程繁琐在采购需求确认和供应商选择阶段，由于部门之间的沟通和确认过程较为繁琐，导致采购工作的推进缓慢，影响了采购进度和效率。
2.2 供应商管理不到位在采购合同签订和采购执行阶段，我们没有建立一个有效的供应商管理机制。
缺乏供应商绩效评估和跟踪反馈机制，导致了供应商的质量和交货时间存在一定的风险。
2.3 采购数据统计不完善我们的采购数据统计工作还比较简单，缺乏对采购数据的深度分析和挖掘。
这使得我们难以从数据中获取有用的信息，无法及时采取相应的改进措施。
3. 改进措施为了提高江淮采购工作的效率和质量，我们将采取以下改进措施：3.1 简化采购流程我们将优化采购工作流程，简化部门之间的沟通和确认流程。
通过建立一个统一的内部协作平台，实现采购需求确认和供应商选择的在线化流程，避免信息的重复传递和冗余。
3.2 建立供应商评估机制我们将建立一个供应商评估和管理机制，对合作供应商进行绩效评估，定期进行供应商的跟踪和反馈，确保供应商的质量和交货时间符合要求。
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顾问与用户通力合作完成现行系统与需求分析、差异分析，以利后继系统导 入之依据。
系统集成测试:
由双方合作进行系统集成测试。由逐鹿提供测试用例以确保测试的完整性。 由用户编写 SOP 以确保使用者对系统及公司政策的了解度。
客户问题管理系统:
包含 Bug、新需求、操作问题、Open Issue、系统问题、解决方法、处理 状况等项目，以利于 PM 对项目进行中各项问题的掌握。
实施时程
2005 年 7 月 14 日到 2005 年 11 月 30 日
实施心得
1. 项目实施离不开高层对项目的重视与支持，项目进行中，江淮的阎总周 总、信息中心的屈部长、吴科长多出席项目会议，对提出了宝贵意见并从各方面 给与支持。
2. 项目实施需要有一定的基础，因为采购供应链项目有许多是在现有的 ERP 系统的基础上作的延伸和拓展，因此 ERP 系统的应用程度对项目进行有很 大的影响，因此项目进行中还包括了对其现有 ERP 系统的进一部完善和改进的 内容。
5. 送货排程，发布最新的日送货计划，要求供应商根据此看板准时准数送 货;
6. 电子询报价，采购在网上发布新品询价、进行合同询价，供应商针对询 价直接网上报价。
总体解决方案
设计依据
本项目的设计方案依据:
江淮汽车目前信息化需求规划
明基逐鹿采购供应链解决方案的功能
明基逐鹿顾问的领域知识与实管理案例
项目说明
企业概况
江淮汽车主要从事汽车及零部件的研发、制造和销售，主要产品包括中、轻 型客车专用底盘、轻型载货汽车、商务车以及汽车变速箱等产品，年汽车生产能 力 12 万辆，公司拥有各类设备近 2000 台，包括大型压力机(如 3000 吨和 4000 吨)、数控加工中心、焊接机器人等大精稀设备，拥有机加工、冲压、焊装、涂 装、总装等生产流水线 40 多条，其中 2001 年开工，2002 年即批量投产的商务 车项目，拥有焊接机器人等大量高精度设备，生产过程全部自动化流水线作业， 设计单班年产量可达 4 万辆，该项目无论是投资规模，还是工艺和技术水平，在 国内商务车生产厂中都是首屈一指的。
电子询报价:
采购在网上对相关供应商发布新品的询价信息或者发布合同询价信息，各供 应商在网上直接回复报价资料;采购可以监控询报价进度，可以接受或者拒绝供 应商报价，并要求供应商重新报价;对于报价可以从多个角度做价格比较，可以 查询历史的报价信息。
绩效评估:
建立完整的供应商评估体系，从质量、交货、服务等多维度综合分析供应商 绩效，纵向横向深入分析评估结果，比较查询供应商的优劣，逐步完善整个供应 体系。评估结果可以表格和图形的方式显示，看起来非常直观。评估结果发布后 供应商可以直接查询自己的得分状况，及时分析原因，进行整改。
实施效益
n 构建一个供应链管理的平台，实现信息的快速传递;目前所有供应商都有 使用交流平台，通过交流平台传递各种信息及资料
n 直接与 ERP 系统集成，信息同步快，数据更准确，极大减少人为原因造 成的错误的机率;
n 降低采购人员的作业负担，减少传统的电话、传真等低效的沟通方式，降 低沟通成本;
n 改善现有的作业流程，可以及时发现并解决问题，信息反馈及时，提高工 作效率;
d) 发票控制:允许供应商直接从网上下载一定范围内的开票信息，据此开发 票，采购和财务也可以查询或下载同样的数据进行比对。这样就不再需要采购员 定期的打印、传真给供应商开票通知，供应商也可以较早了解到最新的开票信息， 据此开票，提高作业效率，减少差错发生;
e) 日送货排程:对于 JIT 或者采用寄售方式的物料，系统根据日生产计划生 成的物料需求，以及设定的物料的供货供应商轮换规则，自动发布给供应商最新 的送货排程，寄售仓库管理员或者 Jit 供应商查询发布给自己的排程资料，据此 安排送货。
其中各阶段之详细工作要点及工作目标均以任务的形式在项目计划中体现， 并由专门的项目稽核小组进行动态考核;
项目实施品质控制
教育训练、需求分析:
Consultant 在项目进行之前，会先行准备 Training Slide，Standard Training List， Standard Flow， Setup Procedure， OA Questionnaire 等文件，以确 保前置作业之完整及项目进行顺利。
n 最终实现与供应商之间的协同，提升整个供应链的作业效率，共同应对市 场变动
明基逐鹿的系统是构建在明基逐鹿的组件化软件架构平台 Palau 之上来实 现的。Palau 是一个提供底层基础服务以及企业基础业务组件的开发平台;提供一 个快速开发平台以及一个可二次开发的平台架构;基于这一平台上的开发 SCM 系统，实现了统一的权限管理，提供多国语言的支持，并且能够根据需要任意修 改菜单、及界面语言
符合江淮汽车目前及未来的运营规划
以明基逐鹿现有系统为载体，传递明基多年大陆采购及明基逐鹿服务顾问之 产业经验
总体方案
经过调研、需求分析和反复讨论、沟通，最后确定了如下的解决方案，整个 项目分为四个部分:
交流平台:
首先建立一个信息交互平台，通过交流平台，在企业与供应商间建立一个沟 通的桥梁。在交流平台可以发布各类公告，供内外部用户查看，供应商可以下载 各种管理流程、管理制度、管理表格，按照统一的规范、统一的流程办事;通过 交流平台采购与供应商(用户可以与权限范围内用户)间可以实现点对点的信息 交流与文档传递。
计划 11 月中旬，询报价及供应商绩效评估系统安装与试运行，11 月底整个 项目结束。
实施规划: 为有效管理项目，整体项目将分为若干个里程碑，每一个里程碑标记着一个 小阶段的结束，针对本次项目需求之特性及双方信息化项目积累的项目经验，项 目前期准备、需求调研与方案设计、系统实现、系统试试行、系统上线及验收结 案等阶段。
Guru SRM 能够帮助企业与其供应商建立紧密的战略伙伴关系，实现双方在 线业务协同和信息共享;缩短采购供应周期，降低总采购成本，提高供应链对市 场和客户需求响应的敏捷性。
Guru SRM 系统基于 B/S 的多层结构和 XML 技术，实现企业与供应商数据 的双向在线传输。供应商只需要通过因特网登录，即可与企业对送货看板进行协 同;企业通过采购平台，将生产计划转换为对每个供应商的送货看板，保证各供 应商的原料或零部件供应与企业生产计划协调一致。
但是对于采购供应链管理方面尚未建立集成的系统，所以希望以 e 化采购的 方式实现供应商与企业的紧密集成，从供应寻源，到采购协同，到供应优化，提 供了一套科学、高效的全面供应商关系管理的思路，让供应商同本公司无缝集成， 针对生产、市场的变化，敏捷应对、随需而动。
项目范围
项目大体分为如下图所示的四个部分:交流平台，协同采购，电子询报价， 供应商绩效评估:
b) 发货通知:供应商发货前在系统创建送货通知单，然后打印随货一同发 送，采购及库管可以随时查询供应商的发货状况，了解在途信息，并提前做好收 货准备;
c) 库存查询:提供库存的查询，内部用户可以查询综合的库存信息，供应商 用户只能查看自己存放在寄售仓库的库存信息，系统根据现有库存及库存警戒线 给出警示信息，提醒要尽快补货;
技术实现方案
明基逐鹿的产品采用的是先进的多层式和 B/S 架构，产品的研发采用完全 开发式的技术，如 XML、.NET 等，方便企业的维护与扩展。后台通过接口程序， 实现与江淮的 ERP 系统的数据的紧密集成，对于内部及供应商用户，不需要额 外的投入，也不需要安装其他程序只需要透过浏览器就可以使用系统。
项目背景
随着企业业务规模的扩张，江淮汽车充分认识到信息化对企业管理所带来的 帮助，公司成功实施了 CIMS 示范工程，是全国 CIMS 运用先进企业，全面实现 从产品开发到经营管理的信息化;形成了快速设计及制造体系，大力推行精益生 产、顾客链管理、办公自动化等先进的管理方法和现代化的管理技术及手段，不 断提升公司的管理水平， 构建了企业整体的数字神经系统。
3. 项目的进行离不开各方的共同努力，采购部门平时事情就比较多，加上 业务的拓展，给本来就比较进展的采购部更加增添了一些繁忙，为了保证项目的 顺利进行，公司老总多次开会提出要保证进度，项目经理、信息中心、各采购员 加班加点尽力保证项目能够按照进度进行
4. 用户培训，采购供应链项目跟 ERP 项目有些差别就是，ERP 一般只需 要对企业内部用户进行培训，而采购供应链需要供应商的参与和配合，开始的时 候，供应商的培训在本厂内部花一天的时间进行培训，发现效果不是很理想，为 了保证培训的效果，因此将供应商拉到外边每批安排两天时间进行理论和操作培 训，培训完毕进行考试，培训过程中各方进行了充分的沟通与交流，每次项目经 理和公司高层都到会讲话宣导项目的重要性。
项目实施过程中通过项目文档清单、项目问题记录、项目两周滚动计划、项 目例会、阶段性项目会议等形式来记录、反馈项目的进展状况，随时发现并及时 解决项目中出现的问题，从而保证项目能够顺利进行。 需求分析
透过明基逐鹿的顾问对江淮汽车的调研与分析，将江淮汽车的企业运作现状 与主要问题与需求做以下的分析:
江淮汽车根据自己的实际状况，对于供应链系统初步的想法如下: 1. 建立一个信息交互平台，实现与供应商间的信息交互; 2. 与供应商之间网上传递采购订单、进行订单确认及信息反馈; 3. 供应商发布发货信息，采购可以查询、追踪供应商的发货状况; 4. 库存控制与查询，供应商可以查询各自在寄售仓库的库存信息，系统可 以根据库存量给出补货警示;
协同采购:
协同采购主要是针对采购部门的日常业务，处理包括采购订单、发货通知、 库存查询、发票控制、日送货排程等在内的各种信息的处理与查询。
a) 采购订单处理主要实现采购订单的网上发布、网上确认，同时提供未交 货信息、已交货信息等各种订单信息的查询;不需要再电话或传真通知供应商， 供应商可以实时查询最新的订单状况。
l 基础资料管理 l 系统管理 l 订单管理 l 送货管理 l 日送货排程 l 财务查询 l 库存查询 l 交流平台 项目实施与控管 项目组织与职责 主要成员工作职责