企业组织架构系统设计
企业组织架构设计规范化实施
第四步，平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。所以，需要通过单位、部门之间的工作量平衡来使管理跨度实现合理化。在这里，要注意的一点是：存在制衡关系的子系统，要避免将其目标功能作用划归为同一单位承担，即要优先保证制衡关系子系统的目标功能作用的分开承担。
第九步，拟定单位、部门和岗位工作标准。明确界定各个单位、部门和岗位的工作职责、工作目标、工作要求。
第十步，根据企业系统分析文件、组织说明书及单位、部门和岗位工作标准进行工作分析，并撰写工作说明书。除了界定前述内容外，还要明确界定任职的条件和资格。
第十一步，就上述文件进行汇总讨论，通过后正式颁布，组织架构调整改造工作完成。
第一步，选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据自己企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。
第二步，分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定自己企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。要考虑的变数有二：一是企业的规模；二是企业的行业性质。
第七步，拟定企业系统分析文件。这一步工作也就是为企业组织架构确立规范。企业系统分析文件是具体描绘企业内部各个子系统的目标功能作用，该由哪些单位、部门或者岗位来具体承担，以及所承担的内容，并对职责和权力进行界定。
第八步，根据企业系统分析文件撰写组织说明书。这一步工作就是在组织构图的基础上，分析界定各个单位、部门组织和岗位的具体工作职责、所享有的权力、工作要求根据自己企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。即把关联关系和独立关系，并且工作量不大的子系统的目标功能作用合并起来，由一个职能管理部门作为主承担单位，负责所合并子系统的目标功能作用工作的协调和汇总。把制衡关系的子系统的目标功能作用分别交由不同单位、部门或岗位角色承担。
创业企业的组织架构设计
浅谈创业企业的组织架构设计企业的组织架构设计是创业企业由小变大的过程中必须经历的一个环节。
企业的组织架构有很多种分类方式，但是主要的无外乎三种形式:职能型组织结构、事业部型组织结构、矩阵型组织结构。
三种架构的特点如下：1.职能型组织结构职能型组织结构是企业在实践过程中“最简单”的组织形式，从总体而言，职能型组织更加侧重于集中现有具有统治地位的核心业务。
但是随着企业业务活动差异性变大，特别是产品、市场和客户的差异性越大，职能型组织结构的管理优势越难实现，而且职能型组织容易阻碍企业业务的多元化，随着企业的多元化发展，企业组织容易变得官僚化和松散化。
2.事业部型组织结构在单纯的事业部组织结构下，企业管理的第二个层次是事业部而没有职能性部门。
事业部型的组织结构侧重于通过更大的自主权和清晰的目标界定来进行激励，能够减轻最高管理层的负担，能够清晰地划分各个领域的职责，并且能够根据各个事业部的特性来调整决策。
但是，一旦事业部的自主权越大，则对集团公司总体协调的要求越高，以避免产生“离心”的倾向。
而且这种组织形式的缺点在于职能型成本过高，并且往往会因强调各个事业部的利益而忽视整个企业集团的总体利益。
3.矩阵型组织结构建立矩阵型组织结构的目的在于解决过度的事业部化而产生的问题，矩阵型组织结构的核心优点是：能够通过多角度来考虑总体利益，从而提高决策的质量；能够避免以各部门自身利益为导向的思维模式；能够公开处理冲突，并且具有很强的适应能力。
但是矩阵型组织结构也存在一定的问题，这种组织结构很容易产生很大的冲突，并难于管理，而且如果产生过多的内部摩擦，则会导致对外部变化的反应迟缓，从而导致组织内部倾向于保守。
下表是从组织的目标导向、可操纵性和协调成本、决策流程、灵活性以及社会效应等几个方面对三种组织结构进行的比较，从中可以看出三种结构之间的比较差异:由上表可见三种架构各具特色，从三种架构的效应上对三种架构进行比较：1.职能型组织结构职能型组织结构是一种高度集权的，以职能为中心的组织结构，其特点是管理层级的集中控制，因此总部的战略决策可以在下属公司中得到较好的贯彻执行，管理控制严格，组织效率高。
公司组织系统架构
公司组织系统架构随着企业的发展，组织架构成为了高效运营和资源分配的关键。
公司组织系统架构的设计对于实现企业的战略目标和提高竞争力起着至关重要的作用。
在本文中，将详细探讨公司组织系统架构的重要性、设计原则以及实施步骤。
一、公司组织系统架构的重要性公司组织系统架构可以被认为是一种设计，它定义了公司内部各部门、职能以及人员之间的联系和关系。
一个合理有效的组织系统架构能够帮助公司实现以下目标：1. 高效运营：通过合理的部门设置、职责划分和协同机制，提高工作效率，降低沟通成本，避免资源浪费。
2. 优化资源分配：充分发挥各部门和团队的专长，合理分配资源，使得各项业务能够得到有效支持和管理。
3. 促进创新和发展：通过设立创新团队和激发员工的创造力，推动公司在市场中取得竞争优势，不断适应环境变化和需求变化。
4. 提高员工满意度：搭建良好的工作环境和晋升通道，增强员工的归属感和职业发展的动力。
5. 加强公司治理：构建明确的管理体系，完善内部控制和监督机制，提高决策效率和风险管理水平。
二、公司组织系统架构的设计原则在进行公司组织系统架构设计时，需要考虑以下原则：1. 适应业务需求：组织架构应该与公司的战略目标和内外部环境相匹配，能够支持和促进业务的顺利开展。
2. 简洁明确：避免结构过于复杂和冗余，确保每个部门和岗位的职责清晰明确，避免职责模糊和互相推诿。
3. 合理分权：权责相结合，赋予各职能团队和员工相应的权力和决策权限，提高工作效率和响应速度。
4. 信息流畅：保证信息在内部各个部门之间和职能之间的传递畅通，消除信息孤岛，实现协同合作。
5. 弹性可调整：考虑到公司的发展和变化，应设计灵活性较强的组织系统架构，能够随时调整适应变化的需要。
三、公司组织系统架构的实施步骤公司组织系统架构的实施可以分为以下几个步骤：1. 收集信息和需求：与各部门和员工进行沟通，了解业务需求和工作流程，收集相关数据和信息。
2. 制定组织结构图：根据收集到的信息和需求，绘制公司组织结构图，包括各部门、职能和岗位的设置。
组织机构权限管理系统的设计
组织机构权限管理系统的设计引言概述：组织机构权限管理系统是一种用于管理和控制组织内部成员权限的系统。
它可以确保只有经过授权的人员能够访问和操作特定的资源和功能。
本文将详细阐述组织机构权限管理系统的设计，包括系统的基本架构、权限管理策略、用户角色和权限分配、审批流程以及系统的安全性。
正文内容：1. 系统的基本架构1.1 系统的前端设计：前端界面应该简洁、直观，并且易于使用。
用户可以通过前端界面进行权限申请、审批以及查看已有权限。
1.2 系统的后端设计：后端应该采用安全可靠的数据库存储用户信息和权限信息。
同时，后端需要提供相应的接口供前端进行数据交互。
2. 权限管理策略2.1 权限的细粒度管理：系统应该支持对每个功能和资源进行细粒度的权限管理，确保用户只能访问和操作其具有权限的内容。
2.2 角色与权限的关联：系统应该将用户分配到不同的角色中，每个角色拥有特定的权限。
通过角色和权限的关联，可以简化权限的管理和分配。
2.3 动态权限管理：系统应该支持动态地为用户分配和收回权限。
当用户的职位或角色发生变化时，系统能够自动更新其权限。
3. 用户角色和权限分配3.1 定义用户角色：根据组织的职能和层级关系，定义不同的用户角色。
例如，管理员、普通员工、部门经理等。
3.2 角色权限的分配：为每个角色分配相应的权限，确保不同角色的用户具有适当的权限，以完成其工作职责。
3.3 用户权限的个性化分配：针对某些特殊情况，系统应该支持对个别用户进行权限的个性化分配，以满足特定需求。
4. 审批流程4.1 权限申请流程：用户可以通过系统提交权限申请，包括申请的权限和理由。
系统应该支持流程的自定义和审批人的指定。
4.2 审批流程的设计：系统应该根据组织的层级关系和权限管理策略，设计相应的审批流程。
审批人可以根据申请人的职位和权限进行审批决策。
4.3 审批记录和跟踪：系统应该记录每个权限申请的审批过程和结果，并提供相应的查询和跟踪功能。
组织架构体系设置
组织架构体系是企业或其他机构设计和实施内部结构与管理层次的一种系统化方式，其目的是为了有效地分配资源、明确责任分工、提高工作效率，并确保战略目标的顺利实现。
设置合理的组织架构体系时通常需要遵循以下原则和步骤：1. 战略导向原则：组织架构应紧密围绕企业的战略目标来构建，确保各个部门和岗位都能为整体战略服务。
2. 权责分明原则：每个部门和职位都有清晰的责任范围和权限边界，以便于决策执行和管理监控。
3. 扁平化原则：尽量减少管理层级，以提升信息传递速度和决策效率，促进上下级之间以及部门间的有效沟通。
4. 职能整合原则：根据业务流程和工作内容合理划分和整合部门职能，避免职能交叉或真空地带。
5. 灵活性原则：组织架构设计要具有一定的适应性和可调整性，能够随着市场环境、业务发展和技术进步等因素的变化进行适时优化。
设置组织架构体系的具体步骤包括：1. 分析战略目标：明确公司的长期愿景和短期目标，据此确定组织需要的核心能力。
2. 梳理业务流程：识别并描述主要业务活动及其相互关系，理清信息流、物流和价值流。
3. 设计组织结构：根据业务流程和战略需求选择合适的组织形式，如直线职能制、事业部制、矩阵制等。
4. 划分部门职责：按照职能相近、业务相关的原则设立各部门，并详细定义各部门的职责范围和功能定位。
5. 配置人力资源：根据各岗位职责需求，合理配置人员，并设定相应的汇报关系和协作机制。
6. 制定规章制度：建立和完善组织内部的管理制度，确保组织架构的有效运行和管理控制。
7. 持续评估与改进：定期对组织架构的适用性和有效性进行评估，及时调整以适应内外部环境变化。
总之，组织架构体系的设置是一个科学而复杂的过程，需要综合考虑企业的战略、文化、技术条件及人力资源状况等多个因素，旨在构建一个既高效运作又能快速响应变化的管理体系。
企业架构及典型设计
*
架构元素
说明
举例
数据域
由数据主题根据其业务耦合程度聚合而成的高阶数据主题群，一般与业务域有着紧密的对应关系。
财务、物资、生产
数据主题
由业务信息按照业务耦合程度所聚合而成。
采购、合同、客户、供应商
数据实体
适合信息系统处理的结构化的信息，是业务信息的抽象和规范化的逻辑描述。
采购合同、采购需求、设备基础信息、设备缺陷、设备修试记录
技术管理
计算资源
存储资源
网络资源
业务架构
应用架构 需自动化和已自动化的业务逻辑是什么？ 业务信息的操作和分析逻辑是什么？ 业务逻辑通过哪些功能支撑？ 功能的层级关系是什么？ 功能间的交互、在组织上的分布是什么？
数据架构 存在哪些数据资源？如何管理数据资源？ 解析业务信息的数据模型是什么？面向交易、交换和分析的数据模型是什么？ 信息在流程间、数据在功能间如何流转？
组件
组件可分为应用组件、接口组件、公共组件和平台组件，前三类组件组成应用系统，称为系统组件，公共组件组合成一体化平台系统。
功能组件：资产台帐管理 公共组件：日志、错误处理 平台组件：企业服务库
*
技术架构相关的架构元素 (2)
架构元素
说明
举例
集成场景
两个或多个系统之间的一组集成关系，根据集成模式不同分为界面集成、应用集成、数据集成和流程集成。
规划计划管理、财务管理、营销管理
业务职能
企业经营某个业务领域所具备的相关业务能力，业务职能一般由多个具有定义的业务能力组合而成，通常和组织单元中处室的划分相似。
规划计划业务域业务职能：公司规划、综合计划 财务业务域业务职能：会计核算、预算管理
某某公司组织管理体系设计方案
某某公司组织管理体系设计方案在当今竞争激烈的市场环境中，一个高效、合理的组织管理体系对于公司的发展至关重要。
为了适应市场变化、提高运营效率、增强竞争力，某某公司决定对现有的组织管理体系进行重新设计和优化。
本方案旨在为某某公司构建一个清晰、科学、灵活的组织管理架构，以实现公司的战略目标。
一、公司现状分析（一）组织架构目前，某某公司采用的是传统的直线职能制组织架构。
这种架构在一定程度上保证了部门之间的分工明确和专业化运作，但也存在着部门之间沟通协调不畅、决策流程冗长、对市场变化反应迟缓等问题。
（二）部门职能部分部门职能划分不够清晰，存在职责交叉和空白的情况。
例如，市场部门和销售部门在客户拓展和维护方面的职责界定不够明确，导致工作重复或遗漏。
（三）人力资源公司的人力资源配置不够合理，一些关键岗位缺乏高素质的专业人才，而部分岗位又存在人员冗余的现象。
同时，员工的培训和发展体系不够完善，影响了员工的工作积极性和职业发展。
（四）流程管理业务流程繁琐、不规范，导致工作效率低下。
特别是在跨部门合作的项目中，流程衔接不畅，经常出现推诿扯皮的情况。
二、设计目标与原则（一）设计目标1、提高组织的运行效率和决策速度，增强对市场变化的快速响应能力。
2、优化部门职能和岗位职责，实现分工明确、协作高效。
3、合理配置人力资源，提高员工的工作积极性和绩效水平。
4、建立规范、流畅的业务流程，提高工作质量和客户满意度。
（二）设计原则1、战略导向原则：组织管理体系的设计应与公司的战略目标相匹配，为战略的实施提供有力的支撑。
2、精简高效原则：简化组织架构和业务流程，减少不必要的层级和环节，提高工作效率。
3、责权对等原则：明确各部门和岗位的职责和权力，做到责权清晰、对等。
4、灵活性原则：组织管理体系应具有一定的灵活性和适应性，能够根据市场变化和公司发展进行及时调整。
5、客户导向原则：以客户需求为出发点，优化业务流程和服务质量，提高客户满意度。
组织设计的内容
组织设计的内容组织设计是指企业在进行组织变革时，所采用的一系列策略和方式，以有效地实现企业管理目标。
它涉及到企业内部管理结构、人员配置、劳资关系和管理流程的调整等方面，从而使企业的规模和结构适应市场发展的要求。
组织设计的内容包括企业组织架构设计、管理体系设计、人事制度设计、文化设计、薪酬设计、信息系统设计、外部环境设计等。
1. 企业组织架构设计企业组织架构设计是组织设计的核心内容，是组织变革的基础。
企业组织架构设计可以将企业分解为不同的部门，并对部门之间的关系进行安排，以及设定各部门的权力和职能，从而形成企业的架构体系。
2. 管理体系设计管理体系设计是指组织内部管理的一般性设计，旨在建立一套有效的管理体系，以实现企业管理目标和满足企业正常运作的需要。
管理体系设计主要是围绕组织管理结构、管理流程、管理政策和管理工具等几个方面进行设计。
3. 人事制度设计人事制度设计是指对人力资源管理的一般性设计，旨在建立一套完整的人力资源管理体系，以实现企业管理目标和满足企业正常运作的需要。
人事制度设计主要是围绕人员招聘、聘用、调动、考核、奖惩等方面进行策略设计。
4. 文化设计文化设计是指在组织内部建立一套统一的文化系统，以影响企业员工的思想和行为，诱导企业员工遵守企业的文化准则，坚持企业的核心价值观，为企业的发展提供支撑和指导。
文化设计主要是围绕企业思想观念、企业价值观、企业风尚等几个方面进行设计。
5. 薪酬设计薪酬设计是指在组织内部建立一套统一的薪酬体系，以激励企业员工，促进企业绩效的提高。
薪酬设计主要是围绕薪酬水平设置、薪酬结构设置、计算方法、福利待遇等几个方面进行设计。
6. 信息系统设计信息系统设计是指在组织内部建立一套有效的信息系统，以实现企业的信息化管理，提高企业的管理水平和绩效。
信息系统设计主要是围绕信息收集、信息管理、信息共享和信息分析等几个方面进行设计。
7. 外部环境设计外部环境设计是指组织与其外部环境的一般性设计，旨在通过调整企业的管理结构和管理流程，使企业能够更加有效地适应外部环境的变化，从而实现企业的可持续发展。
组织结构体系设计要点
组织结构体系设计要点一、组织结构的发展趋势组织结构变革的趋势，主要包括四个方面：1.扁平化组织结构在扁平化的发展趋势过程当中有两个专业术语：管理幅度管理幅度是管理人员能够直接管理下属的人数。
许多国内企业执行竹竿式管理，这种模式仅限于规模很小的公司，规模稍大后，公司相关的结构需要进行调整，逐渐职能化。
一般来说，公司的基本职能部门包括：人力资源管理、财务、研发、生产、销售等，在每一职能系统中管理者的能力各不相同，因此需要设计管理幅度，受时间与精力因素的影响，高层管理者管理4～8人的范围比较合理。
知识结构管理者不可能是所有领域的专业人士，在拉大其管理幅度时，可能与其能力不相匹配，容易产生外行管内行的状况，因此，要考虑管理的深度及管理者的知识结构能否覆盖到新增领域。
在进行组织结构审视时，要对管理岗位所领导的下属人数做相应规范。
在纵向管理层次，管理者的决策性工作经历纵向层次越多，具体执行时信息的衰减度就越大。
【案例】信息传递中的异化台湾综艺节目“我猜我猜我猜猜猜”中曾做过一个游戏，吴宗宪将七八个艺人分隔在不同的格子间中，并告诉第一位艺人一个成语：坐井观天，然后第一位艺人运用肢体语言将此成语传达给第二位艺人，以此类推，当吴宗宪问最后一位艺人收到的讯息时，最后一位艺人回答：“鬼子投降。
”可见信息经过传递会被异化到何种程度。
因此，企业要从组织结构上尽量压缩纵向层次，合理设计管理幅度。
2.专业化企业组织结构变革过程，存在三个关键性的专业化：岗位的专业化有些企业将不相关的工作合并到一个岗位，工作者经常无所适从，不清楚自己工作的重点。
部门的专业化大部分企业中的人力资源部不够专业化，甚至将人力与行政置于一起。
其实人力资源与行政工作的核心与焦点相距甚远，组织结构如果背离了专业化原则，管理者的工作很难开展。
公司的专业化公司的专业化，即公司作为利润中心，是否具备专业化素质。
许多机构将非增值的部分以及辅助化环节剥离，交予社会化的公司管理，相关部门外包给专业机构运作，实现企业管理的专业化。
企业架构设计报告范本
企业架构设计报告范本一、引言本报告旨在对企业架构进行设计和规划，并提供相应的分析和建议。
根据企业目标和需求，我们将在以下几个方面进行讨论和设计：组织架构、技术架构、数据架构和应用架构。
通过有效的企业架构设计，我们将帮助企业提升业务竞争力和效率，并能够适应不断变化的市场环境。
二、组织架构设计1. 目标及原则根据企业的战略目标和业务需求，我们设计了适应性强、灵活性高的组织架构。
我们提倡扁平化管理，在各业务部门间建立高效协作的机制，促进信息流动和知识共享。
同时，我们建议设立创新团队，专注于研究和开发新产品和技术。
2. 组织架构图以下是我们设计的企业组织架构示意图：
长松《企业组织系统班》解析企业组织架构设计前言：企业管理系统的建立需要对企业组织进行整体设计。
无论是绩效考核还是人才培养、无论是研发设计还是投资决策，完善的组织架构和稳定的管理机制都是保障制度执行的关键。
合理的企业组织架构是帮助企业实现提升企业决策执行效率、系统风险管控的有效方式，但不同企业都有着不同的内在管理需求，因而，设计出适合企业自身未来发展的组织架构图，正成为企业系统建设的关键环节。
绘制组织机构图，需要了解自身商业模式以及可发展的方向，不同的商业模式有不同的组织机构需求。
结合企业发展的八大发展阶段，将组织架构设计同企业现实需求进行精准匹配。
在长松《企业组织系统班》的课堂上，贾老师为学员们分析了目前四大主要商业模式：【企业发展前景由企业组织架构决定】1)什么样的商业模式，决定企业吸引什么样的人才;2)战略组织(企业家组织)，决定企业的规模(企业的大小不是由员工总数量决定，而是产生效益的企业家质量所决定);3)企业的流程，决定了企业部门的设计。
总结：A、企业组织机构不是由部门组成的，而是由企业家组织+企业组织，所共同组成。
B、企业不是老板管理员工，而是企业家组织管理企业组织。
贾长松老师认为企业的组织架构主要包含两个方面：即由各级管理者和股东组成的企业家组织，和按功能进行设立的企业组织。
企业家组织的设立是为企业实现战略决策、监督审计、投资管理、专家指导等具体任务目标，而企业组织则是将企业具体管理职能划分，将生产、销售、财务管理、人力资源建实现专业管理，解决企业的日常运营问题，并由企业的最高管理者对企业家组织和企业组织进行最终管理，实现企业家对公司的管控。
企业组织机构设计目的是为提高企业盈利水平，建设企业利润高速路则需要梳理企业的关键流程，将组织机构图与关键流程相结合，让管理为经营有效服务，让组织架构设计真正贴近企业的真实需求，是企业设计组织机构图的重要原则。
【结合关键流程设计组织机构图】：1、部门，必须根据公司的流程，有落地的事务与职责设定(去空洞化);2、根据公司的业务需要，设定级别，即选择部门制、中心制、事业部+分子公司制;3、财务中心归董事会管理，技术和生产为独立经营部门、营销和客服为独立经营部门;4、组织机构图设计的基础为公司整体经营流程。
公司管理系统组织架构及部门职责
森岛集团公司组织架构及部门职责一、组织设计的基本原则二、集团总部组织结构图三、机构设置◆最高权利机构(高级管理层)：【股东会】股东大会是公司的最高权利机关，它由全体股东组成，对公司重大事项进行决策，有权选任和解除监事、董事，并对公司的经营管理有广泛的决定权。
【董事会】董事会主要负责公司的经营决策、公司制度的审批以及高层管理人员的聘用等方面重大决策。
【监事会】监事会对股东大会负责。
对公司财务以及公司董事、董事长、财务总监和董事会秘书履行职责的合法性进行监督，维护公司及股东的合法权益。
◆公司部门设置（职能部门）：暂拟定，总经办、财务部、资本运营部、企业发展部、企业管理部。
四、各部门细化结构及部门职责总经办工作职能及职责：主要职能：总经办在集团内部处于承上启下的地位，是联结领导和基层的桥梁，协调各有关部门关系的纽带，保持集团公司工作正常运转的中枢，在日常工作中具有十分重要的一位和作用。
为集团的发展，提供强有力的后勤保障。
主要职责：1、协助集团领导控制和协调各部门经营管理，制定并发布公司重要制度，发表决策、宏观控制的各种指令，督促、检查各项制度、决策、指令的执行落实情况。
2、对集团下属各部门的业务流程和业务开展情况进行调查，了解实际运营情况，协助相关决策管理部门进行深入探讨分析，形成并落实优化或整改建议、措施。
3、促成集团各部门制度化、信息化、人性化管理，实现管理有序，业务高效，协作紧密，团队和谐。
4、协助集团领导处理外部公共关系，配合其它部门做好与外联系的具体工作。
5、开展精神文明建设，扶植并引导集团企业文化的形成与发展，营造浓厚的人文关怀氛围，实现集团商业活动与社会责任承担的共赢。
6、对优秀人才进行发现跟踪、锻炼培养。
7、负责发现并跟踪潜在的发展新方向、新业务、新项目，进行前期的考察研究。
8、负责会议、文秘、档案、办公自动化、政务、信访、保密、保卫、对外接待、资产管理等其他行政、后勤事物管理工作。
9、草拟统计工作计划、总结、报告等行政文件，收集、整理、上报统计政务信息、大事记及集团网站维护等；10、在集团公司领导和上级工会组织的领导下，努力做好员工的政治思想工作。
企业组织架构设计的类型
企业组织架构设计的类型
企业要想发展，势必需要设置适合自己发展的组织架构，才能让各部门有效配合，人员最大限度地调动起来，推动企业发展。
一、组织结构的含义
组织架构也叫组织结构，是一个企业存在的核心和关键软文化。
组织架构主要是描述和展示企业内部组织的构建框架和体系，是组织内部各部门、各单元与业务之间的关系、分工、层次、界限、职责、权限、责任的框架，是组织内部各部门分工和协作的表现形式。
二、组织架构的类型
三、组织设计范本。
企业知识管理的组织架构设计
企业知识管理的组织架构设计企业知识管理是现代企业竞争力的重要组成部分。
它不仅能够促进企业内部知识和信息的流通，还可以提升员工的工作效率和创新能力。
因此，企业知识管理的组织架构设计非常重要，本文将就此进行探讨。
一、企业知识管理的意义企业知识管理是指通过各种手段对企业内部的知识和信息进行收集、整理、传播和利用的一种管理活动。
将知识进行有序的整理、存储、传播和利用，可以提高企业内部员工的创新能力和工作效率，产生良好的经济效益。
此外，知识管理可以有效地降低企业的运营成本，减少重复工作，提高资源利用效率。
二、企业知识管理的组织架构设计1. 知识管理团队的建设企业需要建立专门的知识管理团队，该团队应该由来自不同部门的专业人员组成，包括知识管理专家、IT技术人员、市场营销专家等。
该团队应该负责确定企业的知识管理策略、制定知识管理政策，开展知识管理培训，并监控整个知识管理系统的运行。
2. 知识管理系统的建设企业需要建立自己的知识管理系统，该系统应该包括知识库、专家数据库、社交媒体平台等，可以为员工提供查询、查找和分享知识的服务，并通过相关的技术手段将知识整理分类。
此外，企业需要制定相应的安全措施，确保知识资产的保密和安全性。
3. 知识共享平台的建设企业应该建立自己的知识共享平台，例如内部论坛、知识共享社区等。
这些平台可以为员工提供知识分享和讨论的平台，增强员工之间的交流和合作，并大大提升企业的创新能力和竞争力。
4. 知识管理的文化建设企业需要建立知识管理的良好文化氛围，鼓励员工从不同方面提供有用的信息和知识，发掘并分享他们的专业技能和知识。
此外，企业管理者应该激励员工对自己的知识贡献进行评价，并为他们提供相应的奖励和公开认可。
5. 知识管理的运营和维护企业需要建立知识管理的运营和维护体系，有效监督相关系统和平台的运行，并及时解决遇到的问题。
此外，发布相关的知识管理指导，定期审核和更新知识库，保证知识的及时性和完整性。
2024年计算机网络系统集成企业组织架构和部门职能设计
描述
一、组织架构设计
1、总结架构
计算机网络系统集成企业组织架构采用的是纵向结构管理体制，即企
业领导机构以企业总裁为首，下设各分支机构，并根据公司经营状况及规模，建立各种部门以及不同的经营管理模式，体现出整个公司的机构架构。
2、组织架构图
3、具体组织机构
（1）董事会
董事会是最高决策机构，负责公司政策制定，批准公司的计划，报告
和财务报表，批准公司的全面经营状况，以及审核和批准公司的重大决策，例如从事新的业务或者融资等。
（2）总裁办公室
总裁办公室是公司最高管理层，负责制定全公司的策略，对全公司的
营销运作、业务、研发、资源与财务进行统筹协调和管理，负责协调全公
司各部门运作，以达到公司的经营目标。
（3）管理层
管理层负责实施董事会和总裁办公室做出的具体决策，制定具体的执
行政策、策略，组织实施公司发展的相关业务，并对下属部门的业务、经营、管理等负责。
（4）行政管理部
行政管理部负责公司的行政管理工作，包括招聘、考勤、合同签约、文书工作、组织管理、公司文件、资料管理等工作。
（5）财务会计。
人资必备-企业组织管理架构设计
企业组织管理架构设计
图2-1组织架构设计的一般流程
图2-2组织设计实施模型示例
图2-3组织设计最佳实践示例
图2-4组织设计的9个方面表2-1管理幅度与管理层次
表2-2 功能导向组织模式的特点
表2－3 产品导向组织模式的特点
表2－4 客户导向组织模式特点
表2－5 矩阵式组织模式特点
图2－5 矩阵式组织示例
图2－6一层一种示例
图2-7一层多种示例
图2-8组织演变趋势图
图2-9组织结构的信息系统设计
图2-10纵向信息联系
图2-11横向信息联系
图2-12职能式组织结构
图2-13职能式组织结构特征
图2-14事业部组织结构
图2-15事业部组织结构特征
图2-16组织结构的区域性组合
图2-17组织结构的混合式组合
图2-18混合式组织结构特征
图2-19组织结构的矩阵式组合
图2-20矩阵式组织特征
图2-21环境对组织设计的影响分析模型
表2－6机械性组织系统与有机性组织系统的比较
图2-23环境不确定性对组织的影响
图2-24组织与环境的整合框架
图2-25组织生命周期示意图
图2-26组织生命周期的特点
图2-27公司治理业务模型
图2-28常见的三种管控模式
图2-29三种管控模式的目标
图2-30管控模式选择的主要要素
图2-31管控模式的比较
图2-32公司治理集成路线示意图
图2-33变革管理要点
图2-34变革管理方法（示例）。
企业组织架构系统设计
企业组织架构系统设计概述在现代企业中，组织架构是一个基本的管理工具，用于明确各部门之间的职责和沟通渠道，有效地管理和协调企业资源。
一个完善的组织架构系统设计可以帮助企业提高工作效率和协同能力，使组织更加灵活和适应变化。
系统需求设计一个企业组织架构系统的关键需求如下：2.职责分配：能够指定每个部门和员工的职责和权限，确保每个人明确自己的工作范围和目标。
包括职位描述、岗位职责和工作目标的管理功能。
3.沟通渠道：建立和管理不同级别和不同部门之间的沟通渠道，包括上级和下级之间的沟通、跨部门的协同和团队之间的合作。
可以通过系统自动发送通知、创建会议和共享文档等方式来促进沟通和协作。
4.绩效管理：能够对员工的绩效进行评估和管理，包括设定绩效目标、评估绩效和提供反馈。
此外，还应能够提供绩效报告和分析，以帮助企业管理绩效和做出决策。
6.数据分析和报表：提供数据分析和报表功能，以监控组织运营和成果。
可以通过生成和定制各种报表和图表，为决策者提供准确和及时的信息支持。
7.安全和权限管理：确保系统的安全性和数据的机密性，只有经授权的用户才能访问和修改相关信息。
此外，还应有权限管理功能，确保每个用户只能访问其职责范围内的数据。
系统架构设计1.表示层：负责与用户的交互和展示，提供友好的用户界面和用户体验。
可以通过网页、移动应用或桌面应用等形式实现。
此外，还应提供数据可视化和报表功能，以帮助用户更好地理解和分析数据。
2.业务逻辑层：负责处理用户操作和业务逻辑，实现不同功能模块之间的交互和协调。
包括用户验证、权限管理、组织结构管理、绩效管理和数据分析等功能。
可以采用面向对象的设计模式，将不同功能划分为不同的类和模块。
3.数据层：用于存储和访问数据，包括组织结构、员工信息、职责分配、绩效评估和沟通记录等数据。
可以采用关系型数据库、文档数据库或图数据库等技术来存储和管理数据，以支持快速的数据访问和查询。
系统实施和推广在实施和推广企业组织架构系统时，需要考虑以下几个方面：1.项目规划：制定项目计划和里程碑，明确项目目标和实施步骤。
企业架构设计的原则与方法
企业架构设计的原则与方法第一章概述企业架构设计是企业信息化建设的重要组成部分，通过对企业的业务流程、信息流程、组织架构、技术架构进行系统性的规划和设计，以达到信息化与业务化整合、资源共享和管理优化的目的。
本章将介绍企业架构设计的基本概念、意义和目标。
1.1 企业架构设计的基本概念企业架构设计，是指对企业的业务、技术、组织结构等方面的规划和设计，以满足企业信息化建设的要求。
企业架构设计包括四个方面：业务架构、数据架构、应用系统架构、技术架构。
其中，业务架构是指企业业务的组织结构和业务流程的描述；数据架构是指企业数据的组织结构和数据流程的描述；应用系统架构是指企业应用系统的组织结构和应用流程的描述；技术架构是指企业技术设施的组织结构和技术流程的描述。
1.2 企业架构设计的意义和目标企业架构设计的意义在于可以增强企业信息化建设的管理效果，优化企业的资源配置，提高企业的信息化能力和竞争力。
企业架构设计的目标在于实现信息化与业务化的整合，使流程化、标准化的管理理念应用到企业的业务运营中，提高业务水平和管理水平。
第二章企业架构设计的原则企业架构设计的原则是指在具体实践过程中，应该遵循的基本原则。
本章将介绍企业架构设计的四个原则：全面性、协同性、可延展性和灵活性。
2.1 全面性全面性是指企业架构设计应该从全局规划，并将整个企业的人、财、物、流等资源全部考虑进去。
企业架构设计需要考虑的方面非常广泛，包括业务功能的要求、技术系统的要求和组织架构的要求等。
通过全面性的原则，可以使企业架构设计更加系统化和全面化。
2.2 协同性协同性是指企业架构设计必须保证不同层面、不同方向的架构设计之间的协同性。
这种协同性可以在不同方面达到协调一致的目标，避免因为不同方面的架构设计没有协同而导致架构的不完整性和不稳定性。
2.3 可延展性可延展性是指企业架构设计必须考虑未来的变化和需求，需要能够扩展以满足未来的需求。
企业架构设计要具有良好的可扩展性，这样可以使企业架构随着企业业务的变化进行调整和变化。
组织架构设计五部曲
组织架构设计五部曲组织架构设计是企业管理中的一项重要任务，它涉及到企业内部各部门职能及其关系、管理机制、流程和系统等因素，直接关系到企业的运作效率、成本控制及组织协调性等方面，组织架构设计必须经过系统化的规划和设计。
在实施组织架构设计时，可以遵循“五部曲”的设计思路，包括如下五个步骤：第一步：明确企业定位和目标企业的定位和目标是组织架构设计的重要前提，必须在设计之前就明确。
首先需要明确企业的客户和市场定位，弄清楚企业需要提供的产品和服务，明确企业的核心竞争力。
需要明确企业的发展目标，包括企业整体规模、业务范围、收益等方面的目标。
从而，可以形成一个完整的企业定位与发展战略。
第二步：确定组织结构和职能企业的组织结构和职能是组织架构设计的重要内容。
在明确企业的定位和目标后，需要根据企业的业务和规模来设计组织结构，确定各职能部门的大体范围和职责，以及职能部门之间的联系和协调方式。
这一步是组织架构设计的核心，它关系到企业内部的管理机制和运作效率。
第三步：设计工作流程和制度组织架构设计不仅需要考虑职能部门之间的协调方式，还需要考虑到各种工作流程和制度的制定。
各个职能部门之间的协调必须建立在有效的工作流程和制度之上，以便实现各项工作的协同和高效完成。
第四步：确定制度和文化建设组织架构设计之后，制定相应的制度和文化建设也是必须的。
制度和文化的建设是企业长期发展的重要靠山，包括要素分配、绩效考核、奖惩机制等，同时还需要建设一种开放、透明、有积极心态的组织文化。
第五步：调整运作效果组织架构设计完成之后，需要根据实际运作情况进行调整和完善。
反馈和调整是组织架构设计的重要环节，通过不断的反馈和调整，可以保持组织架构的有效性和合理性。
总结以上就是组织架构设计五部曲，根据这五个步骤，企业可以有条不紊地完成组织架构设计任务，避免盲目性，完善组织内部管理机制，提高工作效率和团队合作效果。
组织架构设计需要注意哪些方面？1. 客户和市场需求组织架构的设计需要根据客户和市场的需求来进行。
规划方案的企业组织架构与管理体系设计
规划方案的企业组织架构与管理体系设计引言在当今竞争激烈的商业环境中，企业需要制定全面的规划方案来确保其长期发展和成功。
一个有效的规划方案不仅需要明确目标和策略，还需要一个合理的组织架构和管理体系来支持实施和监督。
本文将探讨规划方案的企业组织架构与管理体系设计的重要性和关键要素。
一、企业组织架构设计的重要性企业组织架构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间的关系和层级结构。
一个良好的组织架构设计可以提高企业的效率和协作能力，确保资源的合理分配和利用。
在规划方案中，企业组织架构设计的重要性体现在以下几个方面：1.1 提高决策效率一个合理的组织架构可以确保决策权的有效下放和流程的高效执行。
通过明确各个部门和岗位的职责和权限，可以减少决策层面的繁琐，提高决策的速度和准确性。
1.2 促进信息流通一个良好的组织架构可以促进信息的流通和共享。
通过明确各个部门和岗位之间的沟通渠道和协作方式，可以打破信息孤岛，加强信息的共享和交流，提高企业的反应速度和灵活性。
1.3 增强团队协作一个合理的组织架构可以促进团队协作和合作精神的形成。
通过明确各个部门和岗位之间的关系和依赖，可以加强团队之间的合作和协调，提高工作效率和质量。
二、企业管理体系设计的关键要素企业管理体系是指企业内部的管理结构和流程。
一个有效的管理体系可以确保规划方案的顺利实施和监督。
以下是企业管理体系设计的关键要素：2.1 目标设定与绩效评估一个有效的管理体系需要明确目标设定和绩效评估的机制。
通过设定明确的目标和指标，可以激励员工的积极性和工作动力。
同时，通过定期的绩效评估和反馈，可以及时纠正问题和调整策略。
2.2 流程规范与优化一个有效的管理体系需要建立流程规范和优化的机制。
通过明确各个流程的标准和要求，可以提高工作的效率和质量。
同时，通过定期的流程优化和改进，可以不断提高工作的效率和创新能力。
2.3 信息管理与决策支持一个有效的管理体系需要建立信息管理和决策支持的机制。
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A产品总经理
B产品总经理
供应部 生产 营销 财务 供应部 生产 营销 财务 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理 经理
优点： ①专业化经营、效率高 各类产品直接面对市场并专注于特定产品的 经营，有利于提高效率水平； ②促进不同产品间的竞争可以比较不同部门的贡献 ； ③对培养多面手提供很好条件。 主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②部门的本位主义：各产品部门只关心本部门的产 品，对整体组织欠缺考虑； ③管理成本上升。
• 职权来源于三个方面：
特殊岗位所拥有的命令权 具有核心专长或高级技术知识而拥
有的技术能力职权
管理能力职权 —— 权力与职责有所区别
职权的形式
• 第一、直线职权：指管理者直接指 导下属工作的职权 • 第二、参谋职权：指管理者拥有某 种特定的建议权或审核权 • 第三、职能职权：是由管理者向辖 属外的个人或部门授予在一定职能 范围内行使某种职权
• 2、组织结构的特征
第一、复杂性：组织内部的分化的程度
第二、规范性：组织依靠规则、程序、标 准化程度规范性地引导员工的行为 第三、集权性：决策权力的分布和集中程 度
组织结构示意图
总经理
副总经理
（主管生产）
副总经理
（主管营销）
直线 销售部 经 理 广告部 经 理 职能 分销 经理
主管 仪器类
参谋 研发部 经 理 制造部 经 理 质检部 经 理
顾客部门化组织结构图
市场部经理
零售商部
批发商部
法人团体部
优点： ①更好地发挥企业的核心专长
第一位；
②更贴近市场，更好地满足顾客的需要； ③易发挥特定用户领域专家们的专长； ④建立持久性竞争优势。 缺点：
①并不一定完全了解顾客真实的需求状况；
②顾客的需求偏好发生变化，转移成本较大； ③需要更多的顾客专家。
企业组织机构的设置
组织结构设计的三大思想原则： 一、以系统为主，以功能为辅（1+1>2） 二、以效率为主，以结构为辅 三、以工作为主，以层次为辅
五、部门职能职能说明书
部门名称：市场部 上级部门：营销中心 下属部门：无 协作部门：销售部、客户服务部 部门本职：市场信息调研、营销策划、 广告宣传和市场管理
1. 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起， 作为一个管理单位即为职能部门化。是 一种传统而基本的组织结构形式。
职能部门化组织结构图
总经理
人 事 部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规
的，部门之间的依赖程度较低，组织的
“赢力系统”企业管理实战咨询班培训教材之 二
企业组织系统设计
培训目的与要求
◆了解什么是组织结构 ◆组织结构是如何设计的，理解组织 结构设计的原理 ◆掌握组织设计的标准、常见的结构 类型，并能看懂组织结构图和进行 一般的组织结构设计 ◆掌握部门职能说明书的编写
课程纲要
◆ ◆ ◆ ◆ ◆ 组织结构的意义及内容 管理幅度与管理层次、集权与分权 组织结构的设计 部门划分的标准 实际中常见的组织结构类型
3、直线职能制结构
职能科室
车间主任
厂长
职能科室
车间主任 车间主任 职能组 班组长
职能组 班组长
班组长
特点：兼有直线型和职能型的优点，直线
主管在某些特殊任务上授权给职能部门。 优点：既统一指挥又发挥参谋人员的作用、 分工细密、组织稳定性高。 局限：缺乏信息的横向沟通、协调工作量 大、难以培养综合型高管人才、适应性差。 适用范围：企业、用标准化技术进行常规 性大批量生产的场合。
（6）精简有效原则
4、组织设计的内容
（1）、职能设计
以职能分析工作为核心，
研究确定的职能结构，为 管理组织提供客观依据。
职能设计的目标
• 第一、列出职能清单 • 第二、明确各职能之间的关系 • 第三、分清主要职能和辅助职 能 • 第四、落实各职能的职责
（2） 部门设计
对企业各种职能加以分类后所组成的专 业化单位就是部门设计。 部门设计主要有二个工作：一是确定企 业应设置哪些部门，二是规定这些部门间相 互的联系
组织结构设计的不同模式
1、以工作和任务为中心来设计组织结 构，表现为直线制、直线职能制、矩阵 制 2、以成果为中心来设计组织结构，表 现为事业部制和集团股制 3、以关系为中心来设计组织结构，表 现为网络制
企业组织机构的设置
企业组织结构设置时，注意充分发挥企业内部三 个系统：
1) 2) 3)
指挥计划系统 沟通联络系统 检查反馈系统
（4）职权设计
A.职权的来源及其形式
指组织内部授予的指导直属活动及行为的决定权 巴纳德认为：职权被接受前有四个条件： 在做决定前，下属必须能够了解沟通的内容 在做决定前，下属必须深信他的要求与组织 宗旨是一致的 在做决定前，下属必须深信他的要求与他的 兴趣是一致的 在做决定前，下属在体力、精力应能予以配 合职权的行使，职权的行使不 能逾越他们的能力和服从范围
职权与职责的区别
•
职权是一种权力，
合法性取决于组织中
的地位
• 职责：由于处于一定 职位而承担的责任
四、实际中常见的组织结构类型
1、直线制结构
厂长
车间主任
车间主任
班组长
班组长
班组长
班组长
特点：各种职务按垂直系统直线排列，“一
个人，一个头”。 优点：决策迅速、命令统一、责权明确、秩 序井然、灵活机动、管理费用低。 局限：横向协作差、过度集权、决策失误率 高。 适用范围：小型组织，企业初建阶段、环境 简单。
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营
，从而按照地理区域成立专门的管理部
门即为地域部门化。许多国际性大公司
通常采用这种组织形式。
地域部门化组织结构图
总经理 研发部 财务部 人事部 法律部
中 国 市场部 生产部
日 本 市场部 人事部
韩 国 市场部 财务部
澳大利亚 市场部
营销部
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区
5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设
备来划分部门即为流程部门化。大
型的制造企业常采用这种组织结构 形式。
流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃 煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
②规模经济；
③易于管理，对市场变化能快速反应； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
层次结构 部门结构
各管理部门的构成，即横向结构 各层次、各部门在权力和责任方 面的分工及相互关系
职权结构
三、
1．任务
组织设计的任务与原则
提供组织结构图和编制部门职能说明书 2．步骤
（1）职能设计；
（2）部门设计；
（3）层级设计；
（4）职权设计；
3.组织设计的原则
（1）目标原则
（2）统一指挥原则 （3）控制幅度原则（或管理跨度） （4）权责对等原则 （5）明确分工与协调原则
5、矩形制结构
总经理
职能部门Ⅰ 职能部门 Ⅱ 职能部门Ⅲ 职能部门 Ⅳ
A项目组
B项目组
C项目组
特点：根据任务的需要，把各种专门人才
集中起来，任务完成后解散。 优点：横向联系强、机动灵活、人力物力 利用率高、互相激发、思路开阔。 局限：双重领导、责任不清、临时观念。 适用范围：大型运动会组委会、电影公司、 应用研究单位、重点建设项目。
一、组织和组织结构
(一）组织含义： 组织是指一种由人们组成的、具有明确 目的和系统性结构的实体
组织的含义有三层意思： 第一、组织要有目标 第二、组织有人们的分工和协作 为确定分工协作的基本框架，必须明 确以下五个方面的问题：分工关系、部门化 权限关系、沟通与协调、程序化 第三、组织是由不同层次的权力、责任形成的
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管
采购 主管
制造 主管
运输 主管
二、组织设计和必要性
• （一）组织设计的含义：
就是对组织的结构和活
动进行创构、变革和再设计
2、组织设计的目的 •
创建柔性灵活的组织，动态地反映 外在环境变化的要求，并在组织成长过 程中，有效地积聚新的组织资源，同时 协调好组织中部门与部门之间的关系， 人员与任务间的关系，使员工明确自己 在组织中应有的权力和应承担的责任， 有效地保证组织活动的开展。
6、集团控股型结构
关联公司
子公司
母公司
这是在非相关领域开展多种经营的企业常用的 一种组织形式，已超越了企业内部边界的范围
7、网络型结构
管理咨询公司
研发机构 制造商
物流服务
经理 小组
广告代理服务
销售商
………
这是一种只有精干中心机构，以契约 关系建立和维持为基础，依靠外部组织 进行业务经营活动的组织结构形式。虚 拟公司多为这种结构形式。这种组织结 构比较适合玩具、服装制造企业。出版 公司以及一些大型跨国公司也采用这种 组织结构。
协作比较紧密；
②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
（3）、层级设计
是指组织内部的纵向分工的形式。包括 了管理幅度和管理层次二个问题。
A、管理幅度 一名主管（领导者）直接管理下属的数量。
B、管理层次
从企业最高一级管理组织到最低一级 管理组织的各个组织等级。
C、管理幅度、管理层次与组织规模的关系