(BPM业务流程管理]业务流程与物流创新
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(BPM业务流程管理)业务流
程与物流创新
8业务流程与物流管理创新追寻第三利润源泉
早在20世纪60年代,美国经济学家多拉格就说,"物流是经济的黑暗大陆"。提醒人们要对低效、落后的局面实行变革。目前,我国的物流费用平均达到40%,蔬菜食品类达到30%—60%;据专家测算,物流过程占用的时间几乎占整个生产过程的90%。而美国平均的物流费用占货价的10%—32%,最高为32%;英国平均为14·8%,最高25%。
现代物流被认为是继制造业利润和商业利润之后的"第三利润源泉"。有关专家甚至指出:物流管理已成为增强企业、产品竞争力的最后疆界,成为21世纪企业与企业大比拼的主要阵地之一。
现代企业激烈竞争的结果使生产企业和商业企业都进入一个微利时代,产品的成本和利润也变得非常透明。各个企业之间的竞争已经体现在生产经营、市场运作的各个方面,不仅是在技术、人才上展开,同时也在物流和供应链方面展开,而企业物流服务之间的竞争将会更加激烈。在生产、销售现场成本控制已比较充分的情况下,实行科学的物流管理已成为降低成本、提高效益的最重要途径之一。
8.1业务流程与物流管理创新企业报告
目前,山东省内一些企业已充分认识到加强物流管理是提高企业效益的有效途径,开始建立现代物流管理体系,并已显现效益。海尔集团通过实施以“市场链”为纽带的业务流程再造,使物流能力成为海尔的核心竞争能力;东大化工、鲁能物资与潍坊发电厂根据行业特征进行物流整合,开发第三利润源;青岛烟草以“客户”为着手点,实现了物流、商流、资金流再造,初步建立了以“一流两层四系统”为特征的现代营销网络体系。
各企业实施物流管理创新的内容不同、步骤不同,但是效果却是一样的,即增加企业效益,提升企业竞争力,适应国际化需要。
8.1.1海尔集团:以“市场链”为纽带的业务流程再造
海尔集团是一个以家电为主,集科研、生产、贸易及金融各领域为一体的国际化企业。1999年海尔开始实施国际化战略,在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造,并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行整合,在业务流程上与国际化大公司全面接轨,实现国际化海尔的效率和效益,大大提升了海尔的国际竞争力,取得了前所未有的经营效果。一、以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的背景
在人类进入二十一世纪之际,以信息技术、网络技术为代表的高新技术正全速把企业带入一个新经济时代,企业经营国际化、全球经济一体化已成为一种主流趋势。在这种形势下,企业只有满足用户的个性化需求,才能从根本上赢得“市场”竞争的优势。这就要求企业员工的素质、生产能力、布局、组织结构必须适应个性化的市场要求。个性化不是一句空话,没有与个性化需求相适应的员工创新力和责任心的提升,企业就谈不上竞争力,更谈不上与国际化大企业的竞争,而解决这些问题的根本在于从组织层次上必须对原有的业务流程进行重新设计和再造,提升业务流程适应市场的速度,在流程上与国际接轨;从员工层次上提升责任心和创新能力,建立起员工的责任心和个性化需求有机联系的管理创新机制,海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造就是在这种背景下提出的。
二、以“市场链”为纽带的业务流程再造的内涵
以“市场链”为纽带的企业业务流程再造主要是指以海尔文化和OEC管理模式(即日事日毕,日清日高管理法)为基础,以定单信息流为中心,带动物流和资金流的运行,实施三个“零”目标的业务流程再造。通过市场链同步流程的速度和SST的强度,以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致,创新并完成有价值的定单,构筑核心竞争力,不断创造需求、创造市场。
(一)以“市场链”为纽带的业务流程再造的含义
“市场链”主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部,在集团的宏观调控下,把
企业内部的上下流程、上下工序和岗位之间的业务关系由原来的单纯行政机制(即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令,横向依靠会议调度和上级命令协调;下级只服从上级,只对上级负责)转变成平等的买卖关系、服务关系和契约关系,通过这些关系把外部市场定单转变成一系列内部市场定单,形成以“定单”为中心、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节运行的业务链就是“市场链”。
“业务流程再造”是指从根本上对原来的业务流程做彻底的重新设计,把直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构,它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。每一个业务流程都有直接服务的顾客;领导面对的是市场和顾客,而每一位员工同样面对着市场和顾客;每一流程具有高度的决策自主权;每一个业务流程的经营效果都可以用货币计算;企业的产品质量、成本和周期等绩效指标取得了显著的改善。
(二)以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要特征
具体特征有以下几个方面:
1.以SST为手段:SST是指索酬、索赔、跳闸的第一个拼音字母的集成,其中跳闸是指在定单履行的过程当中出现问题时,由利益相关的第三方制约并解决问题。再造后形成的业务流程体系通过索酬、索赔和跳闸手段,形成业务流程“市场链”,在每一流程内的上道工序岗位与下道工序岗位通过索酬、索赔和跳闸手段,形成岗位之间的“市场链”。
2.以流程再造为核心:流程再造从根本上对原来的组织结构进行重新设计和整合,从原来直线职能型的结构转变成平行的流程网络结构,优化管理资源和市场资源的配置,实现组织结构的扁平化、信息化和网络化,从结构层次上提高企业管理系统的效率和柔性。
3.以“定单”为凭据:商流本部从外部客户获得定单开始,以完成客户定单为目标,根据业务流程顺序分解成一系列内部流程“定单”,通过内部“定单”的履行达到完成终端客户的定单
目标,流程之间以“定单”为凭据,形成市场契约关系。
4.以企业文化和OEC管理为平台:OEC管理贯穿企业整个内部市场链,流程之间的内部“定单”履行以OEC管理为保障,通过索酬、索赔和跳闸手段,在规定的时间、地点、和条件下迅速完成“定单”的各项内容。
5.以追求顾客满意度最大化为目标:通过“市场链”,把终端客户的满意度无
差异地传递给每一个业务流程和岗位,使每一个流程都有自己的直接“顾客”,每一个流程都与“市场”零距离。流程的工作方式是针对“顾客”的要求“主动做”,而不是“等待向上级请示后再做”,从而快速满足顾客的个性化要求。
6.价值分配市场化:再造后所有的业务流程与岗位的收益不再是大锅饭,而
是全部由自己服务的“顾客”来支付。
三、以“市场链”为纽带的业务流程再造的主要内容与做法
(一)构建内部业务流程及其经营关系
1.集团内部的核心流程和支持流程的建立
组织结构调整以前,海尔集团为传统的事业本部制结构,集团下设六个产品本部,每个本部根据具体的产品不同分设产品事业部,各事业部内分别设有资材、规划、财务、劳人保、销售、法律、科研、质管、文化、设备、检验等职能处室。同时集团下设规划、财务、人力、法律、营销、技术、文化、保卫八大职能中心,它和事业部下属的职能处室是传统的行政关系;产品本部和事业部是行政隶属关系;产品事业部是独立核算单位,它和下属职能处室是行政隶属关系。在这种组织机构下,集团是投资决策中心,本部是经营决策中心,事业部是利润中心,分厂是成本中心,班组是质量中心。这样形成的业务流程是纵向一体化的结构,可用图1形象的表示出来。