人力资源管控体系

•
12
相应的，不同的集团角色定位影响了集团人力资源管控的定位
财务管控型 （组合管理者）
集团总部发挥3项权力 （资产收益权、重大决策 权和人事任免权） 不参与日常经营，追求 资本回报，并据此做出收 购或出售决策 行业分析能力 投资管理能力 资本运作能力 财务管理能力 审计管理能力 ……
第一阶段 现状评估与规划
人力资源管控评估报告 •集团战略理解 •集团管控模式理解 •人力资源管控现状评估 •参考案例研究 •集团人力资源管控模式选择 •集团人力资源管控职能定位
第二阶段 管控体系设计
管控组织与权限切分报告 •人力资源部门组织架构设计 •核心职能界面切分 •核心权限切分
第三阶段 管控实施辅导
运营管控型 （能力培育者）
较少收购或出售下属业 务单元，以长期导向为目 标管理业务单元 直接管理业务单元所有 经营事务，整合内部产业 链，制定运营、财务和人 力决策 战略管理与经营计划能 力 财务管理能力 人力资源管理能力 生产管理能力 营销与供应链管理能力 技术管理能力 …… 总部人力资源管理部 门作为全面HR管理中心 统一制定人力资源开 发战略、管理体系、规 章制度和管理流程，并 监督、监控下属业务单 元实施
•项目启动培训 •人力资源管控理论培训
•人力资源管理趋势培训 •流程梳理与优化培训
11
1、现状评估：我们将根据集团整体的管控模式，明确集团总部的角色定位
财务管控
分权
•
战略管控
运营管控
集权
发展目标
• •
投资回报 通过投资业务组合的结构优化 追求公司价值最大化
以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
集团角色与目标定位
集团关键能力分布
集团人力资源定位
总部人力资源管理部 门作为咨询服务中心， 提供专业服务，帮助下 属业务单元提升管理能 力 不介入业务单元日常 人力资源管理工作
当企业的整体管控模式不清晰时，我们可以可依据“独立性控制力矩阵”， 按照下属单元业务在集团战略中的定位，确定对其关注点和影响力的差异， 与企业一起通过研讨，提出整体管控模式的建议
战略管控型 （协同效应管理者和重组者）
制定集团及业务单元的 战略目标和方向 基于战略协同实施收购 或创建业务单元，统一优 化配置集团资源 监测关键业绩指标，确 保业务单元战略实施的有 效性和投资回报
战略管理与经营计划能 力 财务管理能力 人力资源管理能力 公共关系能力 风险管理能力 …… 总部人力资源管理部 门作为政策制定与监控 中心 制定业务单元HR政策 和制度框架，审核、监 督和指导业务单元HR体 系建设
集 权
内部经营业务相关性 外部经营环境开放性 下属企业生命周期 总部人力资源体系完善度 集团内部企业文化差异 领导风格 信息化程度 总部人力资源管理能力状况
16
分 权
相关 稳定 初创 高 小 集权 无关 开放 成熟 低 大 分权
高
强
低
弱
2、HR管控模式规划：我们将基于对关键影响因素的分析，明确集团整体的 人力资源管控模式。与集团管控模式相对应，集团人力资源管控通常用主要 有三种形式
人力资源 组织架构
集团总部与业务 单元人力资源管理 组织方式 –汇报关系 –岗位设置
–信息系统
–共享平台
人力资源管理各项工作
7
目录
为什么要建立人力资源管控体系？ 如何建立人力资源管控体系？ 参考案例
8
在建立集团人力资源管控体系时，需要考虑三个不同层面的问题
战略层面 (为什么)
集团整体管控模式对人力资源管控模式的要求 集团人力资源管理现状对人力资源管控模式的要求 两级人力资源管控模式与职能定位
•明确集团总部与下属业务单元人力资源管
理的职责与权限
• 集团管控体系中的重要组成部分，
财务管控体系 也是集团总部控制下属业务单元 的重要方法，包含对于集团整体 财务与资金资源的统一配置、调 度、审核与管理等财务职能与流 程管理的完整体系
•界定集团总部与下属业务单元人力资源管
理各项事务的管控流程
•提高企业整体人力资源管理的效率
用友人力资源管控咨询方案
统一战略、协同管理、提升价值
说明页（向客户呈述时请删除）
集团战略规划
集团管控目标：为什么？
集团战略理解
管控模式选择 管控职能选择 管控手段选择
集团管控策略：怎么做？
战略执行管控
管控体系设计：做什么？
人力资源管控
财务管控
信息化管控
业务运营管控
管控组织设计
管控权限设计
管控流程设计
1、集团人力资源职能定位需要提升：集团人力资源部沦 为人事处理中心，无精力与无能力聚焦与公司战略相匹 配的集团两级人力资源管控能力建设 改善方向： 1、明确集团人力资源管控模
2、人力资源管理效率低下：人力资源管理流程冗长、控
制点过多，各级管理者均参与审批，人人参与，人人不 负责，最终决策风险上交至集团高层 3、各级直线经理人力资源管理能力提升缓慢：遇到问题 层层上交，与企业集团化运作初衷相违背，急需从“人 治”向“法治”的转变，为企业的可持续发展培育能力 4、人力资源管理职责、权限切分不清楚：一件事情存在
• 集团管控体系中的重要环节，强
人力资源管控体系
•发挥总部与下属企业之间的人力资源共享
和协同效应
调对于集团整体人才资源的统一 甄选、配置、培养、考评与激励 等人力资源职能与流程管理的完 整体系
5
我们发现企业在进行集团化转型过程中，人力资源管控通常面临一些问题， 究其根本原因是尚未建立与公司整体管控模式相匹配的人力资源管控体系
集团整体价值最大化 实现“1+1>2” 集权 集团总部统一管理 分权 业务单元分散经营
资源整合与共享

控制整体风险

快速响应市场
调动产业积极性

人才 品牌 资金 公共关系 战略协同 管理经验 ……

财务风险 法律风险 危机事件 ……
集 团 Hale Waihona Puke Baidu 控 模 式




及时跟踪市场变 化 决策流程短 根据市场变化及 时调整 ……
• 核心功能为资产管理和战 略协调功能。母公司在区 分战略单位的前提下，追 求战略资源的优化配置。 母公司不从事具体日常经 营，通过掌握子公司股份， 利用控股权，通过战略协 调、财务、人力资源控制 和服务影响股东大会和董 事会，支配被控制公司的 重大决策和经营活动
通过总部职能管理部门对下属 业务单元日常经营运作进行管 理 • 核心功能为资产管理和经 营管理功能。通过母公司 的业务管理部门对控股子 公司的生产、销售、质量、 技术、人力资源、新业务 开发等日常经营运作进行 直接管理。强调公司经营 行为的统一、公司整体协 调成长
方法介绍
属于主要向母公司贡献 财务价值的子公司，同 时母公司对其可影响范 围较小，重点关注是否 继续持有； 属于母公司需要关注其 业务发展趋势的一类， 但限于母公司资源能力， 较难直接影响，因而战 略规划是主要作用工具； 属于与母公司业务高度 协同的子公司，且与母 公司可共享资源平台， 可通过明晰母公司战略 从而确定其战略。
式与职能定位
2、厘清集团与业务单元各自 承担的人力资源职责 3、切分集团与业务单元各自 的人力资源权限 4、固化集团与业务单元的人 力资源管控流程
多种工作路径，导致现行的HR系统形同虚设，人力资源
管理未形成最佳行动路径
6
人力资源管控体系的建立是集团级人力资源管理体系建设的核心抓手，通常 集团人力资源管控通过三种方式影响总部与业务单元的人力资源管理，确保 人力资源管控定位落实到各项工作之中
• •
同一集团管控模式下的不同集团，可能存在不同的人力资源管控方式 同一集团内部对不同的业务单元，可能存在不同的人力资源管控方式
•
同一集团及其子公司在不同发展时期，可能存在不同的人力资源管控方式
集团人力资源管控受诸多因素影响，单一的集团管控方式无法完全决定集团人力 资源管控方式
15
我们发现，影响集团人力资源管控模式的关键因素主要有以下几点。我们将 根据企业实际，有重点的选择相关影响因素进行分析，以全面了解企业人力 资源管控的现状


具备日常经营自 主权 提供事业平台和 发展空间 ……
4
人力资源管控是集团管控体系的重要组成部分，其本质是通过切分集团与业 务单元间人力资源管理的职责与权力，以确定集团人力资源管理在母子公司 之间的管理关系
集团管控体系的基础构成
• 在集团管控体系中居于领导地位，
战略管控体系 是财务管控体系与人力资源管控 体系的基础。包含对集团与各业 务单元战略规划制定、实施与调 整等战略职能与流程管理的完整 体系 集团人力资源管控模式的主要目的在于：
结构层面 (做什么)
集团总部与业务单元人力资源部门组织架构 集团总部与业务单元人力资源管控职责划分 集团总部与业务单元人力资源管控权限划分
执行层面 (怎么做)
集团人力资源管控流程 集团人力资源管控制度 人力资源信息化平台蓝图规划
9
一般来说，用友咨询主要通过三个阶段，10个步骤建立匹配集团整体管控模 式要求的集团人力资源管控体系
启动
第一阶段 现状评估和规划 T02. 了解企业 业务战略 和当前管 控模式 T03. 评估企业 人力资源 管控现状 T05. 规划人力 资源管控 模式与职 能定位 T06. 两级人力 资源组织 架构设计 第二阶段 管控体系设计 T07. 核心管控 流程诊断 与优化 T08.核心 管控职责 界面、权 限切分 第三阶段 管控实施规划 T9. 管控成果 培训与关 键点沟通
人力资源管理管控模式
运营管理中心
由集团本部拟定统一的 人力资源管理体系、政 策、流程并监督下属公 司实施；下属公司只负 责实施，很少或不需要 差异性改进 适 用 企 业 类 型
17
政策监控中心
对下属公司人力资源体 系建设进行政策性和专 业性指导；对“选”“ 育”“用”“留”等专 业模块等核心职能进行 战略性管理和监控
管控绩效设计
管控系统设计
注：集团战略执行管控、人力资源管控、财务管控、信息化管控、业务运营管控等均可作为独立咨询产品进行开展。详见相应的咨询产品介绍
2
目录
为什么要建立人力资源管控体系？ 如何建立人力资源管控体系？ 参考案例
3
集团管控的核心是帮助企业清晰的确定母子公司之间的管理关系，对集团总 部和下属业务单元在涉及双方的重大管理事项上进行权衡，设计合理的职责 与权力划分方式，以实现集团整体价值的最大化
T01. 启动 项目
1
2
3
T10. HR管控IT 系统蓝图 规划
T04. 解读人力 资源管控 最佳实践 UFIDA人力资源咨询知识库与最佳实践 咨询项目管理与项目实施过程培训
10
=
阶段成果报告
典型的项目交付工作成果如下。同时，为保证咨询成果得到有效实施与能力 的有效转移，我们将在项目过程中提供一系列的实战培训
弱
战略导向
战略导向/ 运营导向
运营导向

子公司业 务独立性
财务导向/ 战略导向
战略导向

运营导向/ 战略导向
强
财务导向

弱
财务导向/ 战略导向 中等
战略导向
强
母公司控制力
14
但是，依据实践，集团人力资源管控方式存在以下差异性，并不与集 团整体的管控模式完全一致，需要全面考虑影响集团人力资源管控的 诸多影响因素
集团总部与业务单元人 力资源部门在何项工作 上提供价值
人力资源管控定位
制度保障 权力保障
组织保障
人力资源 制度体系
集团总部与业务 单元在各人力资源 职能领域的具体实 施方式 –管理流程 –管理制度
人力资源 授权体系
集团总部与业务 单元在各项人力资 源权力关系的界定 方式 –人力资源管 理职责分配 –人力资源管 理权力分配
项目成果培训
•人力资源管控成果培训材料 •人力资源管控体系实施规划
人力资源管控IT系统规划 •基于优化后HR管控架构，规 划HR管控应用系统的架构、 定义各应用系统的整体功能 及达成的主要管控目标，支 持HR管控体系建设的落地
管控流程诊断与优化报告
•集团人力资源管控短板流程 诊断与优化 •业务单元人力资源管理短板 流程诊断与优化
•
• •
公司组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育
以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门
•
• •
各业务单元经营行为统一与优化 公司整体协调成长 对行业成功因素集中控制与管理
母子公司关系
•
•
管理手段
• 核心功能是资产管理，将 注意力放在财务指标数据 的控制上。财务管理型控 股公司的总部人员精简， 主要是关键财务管理人才， 通过资本营运手段对被控 股子公司进行指导、监控， 并不断捕捉资本市场的信 息，进行符合投资回报目 标的兼并、收购和出卖、 转让