国有企业薪酬体系设计案例
企业薪酬体系怎么做？——最经典的薪酬体系案例及分析
北京华恒智信人力资源顾问有限公司
基于不同层次不同类型岗位的核心工作职责华恒智信顾问专家帮助该企业完善了原有的绩效考核体系将绩效考核指标集中在核心工作职责上与企业发展战略相匹配同时对绩效考核标准进行了进一步的量化和明确并按照建立绩效指标?制定绩效指标?监控与考核绩效?应用绩效结果系以实现薪酬体系的激励作用
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的国企色彩， 固定基本工资与岗位工资占了很大的比重， 而浮动绩效工资只占很少的一部分， 无法体现员工间岗位、素质、贡献的差异。这与追求效率和激发员工积极性的外企薪酬标准 形成了鲜明地对比。薪酬改革不但没有消除员工的不满，反而将矛盾进一步升级。 基于这样的背景， 该公司决定引入专业的人力资源管理咨询公司， 帮助该公司搭建一套 科学合理的薪酬体系，保障薪酬体系内部公平的同时，进一步提升员工的工作积极性。通过 对多家咨询公司的深入了解和分析， 最终， 该公司领导选定人力资源专家——华恒智信进行 合作，希望能借助华恒智信的专业力量帮助企业提升管理水平。 【问题分析】 经过对该公司企业管理实际情况的深入了解和分析， 华恒智信顾问专家团队认为该公司 此次薪酬改革主要有两方面的问题： 1. 国企薪酬文化与外企薪酬文化的冲突。由于该公司由国企和外企共同投资设立， 公
重公平，外企注重效率。在该公司内部，各岗位的基本工资和岗位工资未作明显区分，看似 “一碗水端平” ，实则忽略了公司各岗位之间工作内容、岗位职责、工作难度、责任风险等 的差异。这些差异体现在员工的能力素质、努力程度、工作量大小上，忽略了这些差异， 很 难保证薪酬分配的公平性，严重影响了员工的积极性，也难以起到有效的激励作用。 【华恒智信解决方案】 针对 R 公司薪酬分配混乱、岗位价值体现不公平的问题，华恒智信顾问专家团队提出， “基于岗位价值评估，搭建公平合理的薪酬体系”的解决思路，具体如下： 1、 法人治理层次文化的统一。 该公司内部的文化冲突， 是造成这一系列问题的根源所 在，因此，企业应从法人治理观念上着手，充分认识高层管理团队进行文化融合的必要性和 重要性， 对公司的业务前景和发展方向达成清晰一致的判断， 从而对公司未来的岗位设置和 关键节点有了预期。 在公司战略目标清晰并与高层管理文化一致的基础上， 将激励与授权充 分结合，梳理法人治理结构，为推动公司内部管理体系的提升奠定基础。
国企薪酬体系方案
制。
完善绩效考核体系 进一步完善国企绩效考核体系，建立 科学、公正的考核机制，提高员工的
工作积极性和绩效。
关注员工福利政策
加强对员工福利政策的研究，探索更 加人性化的福利制度，提高员工的满 意度和忠诚度。
借鉴国际先进经验
对员工激励的影响
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提高员工满意度
合理的薪酬体系能够提高 员工的满意度，激发员工 的工作积极性和创造力。
降低离职率
提供具有竞争力的薪酬， 有助于降低员工离职率， 保持企业人才稳定。
促进员工个人发展
薪酬体系与员工职业发展 相结合，能够激励员工不 断提升自身能力，实现个 人价值。
对企业绩效的影响
薪酬水平调整滞后， 未能及时跟随市场变 化进行调整。
部分国企薪酬水平与 市场脱节，导致人才 流失和招聘难度增加。
现存问题分析
薪酬体系僵化，缺乏灵活性 国企薪酬体系往往过于僵化，缺乏对 市场变化的适应性。
绩效考核制度不完善
国企绩效考核制度存在主观性强、标 准不明确等问题，导致绩效工资的发 放缺乏公正性。
风险评估与应对策略
风险1
员工薪酬水平下降
应对策略1
加强宣传与沟通，确保员工了解改革的意义和
目的。
风险2
内部不公平感增加
应对策略2
制定公平、透明的薪酬标准和制度，确保员工薪酬 与绩效挂钩。
企业竞争力下降
风险3
应对策略3
通过优化薪酬体系吸引和留住优秀人才，提高企业核心 竞争力。
05
预期效果与影响分析
当前，我国国企薪酬体系存在一些问题，如薪酬水平与市场脱节、内部薪酬差距 不合理、缺乏激励作用等，这些问题制约了国企的可持续发展和竞争力提升。
国有企业薪酬设计方案
国有企业薪酬设计方案国有企业薪酬设计方案随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。
以下是XX整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。
薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。
企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。
因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。
职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。
员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。
缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。
职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。
调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。
同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。
而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。
但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。
传统薪酬设计都建立在严格的官僚等级基础之上传统薪酬设计一般表现为职位越高，获得的工资、奖金、福利等报酬就裤多。
薪酬调整 案例
薪酬调整案例篇一：薪酬体系改革案例背景介绍：A企业是中国某航空集团公司旗下唯一从事媒体开发与运作的专业企业，成立于1985年，由集团公司直属法人事业单位改制而来，也是目前国内最大的航机传媒企业之一。
公司总部位于中国南方某城市，在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。
公司主要业务范围包括：集团公司所属的宣传业务，各类期刊、报纸的编辑、出版与发行，国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布，以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。
公司现有180余人，其中大专以上学历员工占94％。
205年，A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革，且成绩显著，人力资源管理模式逐步向市场化接轨，已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理” 的基础。
目前，公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张，公司计划在未来3－5年内实现上市。
随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张，已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题；同时，由于管理制度、机制等方面没有同步更新，A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题，如：如何打破“行政级别”的观念，建立了岗位管理体系，做到能上能下；如何打破“以身份、等级”的定薪理念，建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。
为了顺应中国民航业竞争格局的调整，增强企业竞争力，集团公司已经开始进行薪酬体制改革，作为成员企业，A公司的薪酬体系需要同步调整；面对集团给予的调薪机会，A公司究竟如何调，怎样调，调多少，如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。
因此，A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革，以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制，从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。
薪酬体系改革过程：按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则，对现存问题进行分类，并根据需要解决的紧迫性和难易程度，确定了本次改革要达到的三个目标：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）标定员工能力发展，拓宽职业发展通道；（3）优化薪酬体系设计，完成人员薪酬套改。
建立国有企业激励性薪酬体系
沟通机制建立
企业应建立员工与管理层之间的沟通机制， 定期组织员工座谈会、满意度调查等活动， 了解员工对薪酬体系的意见和建议，持续改 进和优化薪酬体系。
监督与评估机制
监督机制
企业应设立独立的监督机构，对激励性薪酬体系的实施过程进行监 督，确保薪酬体系的公平、公正和透明。
绩效评估
企业应建立绩效评估机制，定期对员工绩效进行客观、全面的评估 ，为薪酬体系的实施提供数据支持。
薪酬体系的目的和意义
目的
吸引和留住优秀人才，激发员工的积极性和创造力，提高企业的竞争力和经营绩 效。
意义
通过合理的薪酬体系，能够确保企业内部公平和外部竞争力，同时促进员工个人 目标与企业目标的一致性，推动企业可持续发展。
国有企业薪酬体系的现状与挑战
现状
目前，许多国有企业仍采用传统的薪酬体系，以固定工资为主，缺乏足够的激励性和灵活性。同时，薪酬水平与 市场脱节，难以吸引和留住优秀人才。
市场水平参照
激励性薪酬体系的设计还应参照市场水平，确保企业在吸引 和留住人才方面与外部环境保持竞争力。
激励性原则
绩效导向
薪酬体系应明确与绩效挂钩，使员工能够直观地感受到高绩效带来的高回报，从而激发工作动力。
长期与短期激励结合
除了短期内的绩效奖励，激励性薪酬体系还应考虑长期激励措施，如股票期权、员工持股计划等，以 鼓励员工为企业长期发展做出贡献。
体系的有效运行。
薪酬结构设计
基本薪酬：根据岗位评价结果，设定各岗位的基 本薪酬水平，确保薪酬与岗位价值相匹配。
福利与奖励：设定丰富的福利待遇和奖励机制， 如五险一金、年终奖、员工持股计划等，提高员 工满意度和归属感。
绩效薪酬：将绩效考核结果与薪酬挂钩，设定绩 效薪酬占比，激励员工为提高绩效而努力。
某国企薪酬改革案例-薪酬管理制度
员工薪酬管理制度第一章总则第一条目的为建立与现代企业管理相适应的薪酬分配制度，进一步加强集团有限责任公司（以下简称“集团”）薪酬体系管理，规范集团员工收入分配，利用薪酬制度进一步调动员工的积极性、能动性和创造性，根据国家相关法律法规，结合集团实际情况，特制定本制度。
第二条适用范围（一）本制度适用于集团本部员工。
（二）本制度对集团急需的紧缺性、专业性、稀缺性特殊人才，原则上可以适用，也可协商工资薪酬，其薪酬水平以及考核评价等具体标准按照协议内容或相关约定处理。
第三条基本原则（一）坚持战略导向的原则。
薪酬管理体系的结构设计、调整、优化与完善要以集团整体发展战略为导向，促进其战略目标的实现和可持续发展。
（二）坚持按劳分配的原则。
根据集团公司效益、员工的业绩贡献，合理拉开薪酬差距，使薪酬分配真正向能力强、贡献大、责任大的岗位适当倾斜。
（三）坚持公平性原则。
薪酬定级和调整要充分考虑集团的发展历史、运营现状以及未来规划，逐步向多元化、竞争性薪酬管理体制平稳过渡，实现薪酬管理的内外部公平。
（四）坚持动态管理的原则。
根据外部劳动力市场价格变动、国家政策调整以及CPI等增长性指数调整，有效结合集团绩效管理、培训管理等激励性管理制度，建立员工薪酬增长调节机制，稳步提高个人收入，发挥薪酬分配的激励作用，充分调动员工的主观能动性，增强其就业风险意识和成长动力。
第二章薪酬模式与结构第四条年功序列工资制该模式主要以员工工龄、学历、职称等要素为主，同时兼顾员工岗位性质差异、岗位价值差异、用工形式差异等因素。
第五条薪酬结构薪酬构成由基本工资、岗位工资、绩效工资和福利津贴四部分构成，薪酬总额=基本工资+岗位工资+绩效工资＋福利津贴。
基本工资：保障性质。
为员工的基本保障性收入，根据社会最低生活保障费以及学历、职称、工龄等因素确定：基本工资 = 基本生活费 + 学历工资 + 职称工资 + 工龄工资。
基本工资在薪酬结构中属于固定部分。
国有企业薪酬体系设计方案
国有企业薪酬体系设计方案目录：1、国有企业薪酬体系设计方案2、高科技企业薪酬体系设计方案国有企业薪酬体系设计方案第一章总则第一条为落实《XX国有企业负责人经营业绩考核与薪酬管理暂行办法》（以下简称《暂行办法》），切实履行国有资产出资人职责，逐步建立起符合现代企业制度要求的激励约束机制，合理确定企业负责人和员工收入水平，调动企业负责人与员工的积极性、创造性，切实维护员工的合法权益，促进企业经济效益增长和实现国有资产保值增值，根据《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》等法律法规，结合我市实际，制定本规定。
第二条本规定适用于经市政府确定的，由成都市国有资产监督管理委员会（以下简称市国资委）履行出资人职责的国有及国有控股企业（以下简称企业）。
第三条本规定所称企业负责人，指企业的董事长、党委书记、总经理和市国资委确定的其他负责人；所称员工，指除企业负责人以外的，与企业形成劳动关系的主体；所称薪酬，指按照相关法规和本规定，结合企业经营业绩考核结果及合同、经营责任书等法律文件所确定的，应由企业支付给企业负责人和企业员工的劳动报酬。
第四条企业薪酬管理应当遵循以下基本原则：（一）贯彻执行国家、省、市的相关薪酬政策，按照法律法规和相关规定，规范薪酬管理；（二）坚持激励与约束相结合，薪酬与风险、责任相一致，与经营业绩和劳动成果相挂钩。
（三）坚持绩效考核，效率优先、兼顾公平和企业薪酬水平增幅不高于企业效益增幅，企业负责人薪酬水平增幅不高于企业职工平均薪酬水平增幅，维护出资人的合法权益。
（四）坚持薪酬制度改革与相关改革配套进行，推进企业负责人收入分配和员工收入的市场化、货币化、规范化、透明化。
（五）建立薪酬预算体系、统一薪酬构成、控制薪酬总额，合理控制企业人工成本，提高企业竞争力，促进企业可持续发展。
第二章企业负责人薪酬的构成和确定办法第五条企业负责人薪酬由基本年薪、绩效年薪和特别奖励三部分构成。
第六条薪酬的确定办法：（一）基本年薪企业负责人的基本年薪是企业负责人年度的基本收入，主要根据企业经营规模、经营管理难度、经营环境、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定。
最新国企薪酬设计方案
国企薪酬设计方案现今很多国有企业中突出的现象是薪酬体系的变化跟不上企业发展速度的变化，尤其是国有企业中层管理人员薪酬制度中存在着诸如总体薪酬偏低，薪酬结构不合理，考核指标设计的不合理，考评系统不够科学等问题。
这些问题严重的影响了中层管理人员的工作热情，使得很多国企中层管理人员职务消费过度膨胀。
基于此，如何对国有企业中层管理人员现行的薪酬体系进行优化设计，摈弃传统薪酬体系的弊端，发挥薪酬激励在企业中的作用，激发广大中层管理员工的工作积极性，提高企业的绩效，是本文的写作宗旨。
下面以S集团为案例来进行详细分析。
S集团中层管理人员薪酬体系现状S集团有限公司成立于2008年5月29日。
是沈阳市政府组建的由沈阳市国有资产监督管理委员会出资，集供水、排水、污水、地下水资源日常管理为一体、城乡区域统一运营管理，实现水资源的统一投资、建设、管理的国有独资有限公司，注册资本金40亿元人民币。
目前，S集团共有从业人员10727人，在职员工7402人，其中中层管理人员110人，占职工总人数的1.48%左右。
S集团中层管理人员是指直接听命于公司领导层，一般拥有下属，或者虽然没有下属但负责一个部门工作的人员，具体指的是公司各处处长、副处长，各科室科长、副科长、主任、副主任。
近年来，公司的发展速度日新月异，但是其薪酬体系却一直变化不大，除了高层管理人员推行年薪制，采取领先型的薪酬策略外，公司薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。
S集团中层管理人员总体薪酬水平受沈阳市财政局总量控制，工资总额不高。
近年来，企业中层管理人员整体平均薪酬水平纵向比，逐年有所增加，但是增幅不大；横向与国内近百家同行比较，处于中游水平；与在本地区同级别单位相比，工资总额比较低。
目前，S集团中层管理人员实行岗位等级工资制度，薪酬结构如下：中层管理人员主要采取月薪制度。
其主要由以下几部分组成：基本工资、技能工资、岗位工资、年功工资。
技能工资、岗位工资和年功工资的设置是参照国家制定的薪酬体系中相关的原则和政策来执行的，采取逐级逐年的递增方式，稳定性较强，但弹性不大。
国有企业薪酬分配制度改革案例
国有企业薪酬分配制度改革案例
国有企业薪酬分配制度改革是一个复杂而且具有挑战性的议题，许多国家都进行了相关的改革。
以下是一些国有企业薪酬分配制度
改革的案例：
1. 中国国有企业薪酬改革，中国自改革开放以来，国有企业薪
酬分配制度一直备受关注。
近年来，中国国有企业开始实行以绩效
为导向的薪酬分配制度改革，强调员工的工作表现和贡献，以此来
激励员工提高工作效率和创造价值。
2. 英国国有企业薪酬改革，英国国有企业在20世纪90年代进
行了一场薪酬分配制度改革，主要是为了提高效率和降低成本。
改
革的重点是建立更加灵活的薪酬结构，将工资与绩效挂钩，同时加
强对高管薪酬的监管，以确保薪酬合理和公平。
3. 挪威国有企业薪酬改革，挪威国有企业在近年来进行了一系
列薪酬分配制度改革，主要是为了提高员工的激励和创造力。
改革
的重点是建立更加灵活的薪酬结构，包括股权激励计划和长期绩效
奖励，以鼓励员工为企业创造更大的价值。
这些案例表明，国有企业薪酬分配制度改革是一个复杂而又具有挑战性的议题，需要综合考虑企业的特点、国家的法律法规以及员工的利益，以期实现公平、激励和效率的平衡。
国有企业的薪酬体系设计
国有企业的薪酬体系设计在国有企业中，薪酬体系的设计对于激发员工的工作积极性、提高企业竞争力至关重要。
一个合理科学的薪酬体系可以帮助企业吸引优秀人才、激励员工的工作表现、提升员工的满意度。
本文将探讨国有企业中的薪酬体系设计，着重讨论薪酬构成、薪酬制度和薪酬管理等方面。
一、薪酬构成1. 基本工资：基本工资是员工在企业工作期间所享受的固定薪资。
国有企业的基本工资应该与员工的岗位等级、工作经验和学历水平相匹配，既要保证员工的基本生活需求，又要与市场水平相协调。
2. 绩效工资：绩效工资是根据员工的工作表现和贡献程度来确定的。
国有企业可以设立明确的考核指标和绩效评价体系，根据员工在岗位工作中的表现，给予相应的绩效奖励，以激发员工积极性和创造力。
3. 奖金和津贴：国有企业还可以根据员工的特殊贡献或工作环境的特殊要求，设立奖金和津贴制度。
例如，根据员工的出色表现进行一次性奖励，或者给予特定工作岗位的津贴。
二、薪酬制度1. 灵活多样性：国有企业的薪酬制度应具备一定的灵活性和多样性。
根据企业发展阶段的差异、岗位职责的差异以及员工的个体差异，可以制定不同的薪酬政策和制度。
这样可以更好地满足员工的需求，提高薪酬体系的公平性和竞争力。
2. 公开透明性：国有企业的薪酬制度应该公开透明，充分向员工沟通和解释薪酬政策和标准，避免对薪酬存在的疑惑和不满。
同时，应建立相应的考核评价机制，确保薪酬分配的公正性和公平性。
3. 长期激励：国有企业薪酬制度中应注重长期激励机制的建立。
除了绩效工资和奖金等短期激励措施外，可以采取股权激励、期权激励等长期激励方式，使员工与企业的利益紧密相连，增加员工的忠诚度和长期稳定性。
三、薪酬管理1. 确立合理的薪酬范围：薪酬管理需要根据市场行情和企业实际情况确定合理的薪酬范围。
这样可以避免薪酬过高导致企业负担过重，也能够吸引和留住高素质人才。
2. 定期评估和调整：薪酬管理需要定期进行评估和调整，以适应企业发展和市场变化。
薪酬管理案例
M电信集团公司的薪酬体系某电信集团公司是一家全国性的电信运营商，该公司在文件中明确指出，本公司实行的是职位薪酬体系，该薪酬体系的基础是职位体系，即一个包括职位序列、职位层级、职位等级和职衔等要素的职位管理体系。
其职位体系在横向上划分为五个职位序列，在纵向上划分为七个职位层级以及相应的22个职位等级。
一、M集团职位体系（一）职位序列（二）该集团公司的职位序列是指职责相近、知识技能要求类似的不同职位组合。
不同职位序列分别设定职衔、任职资格与能力要求，为员工职业发展提供多渠道通。
该公司的全部职位划分为管理、销售与服务、市场、建设维护、支撑五大序列（除管理序列以外，其他四大序列统称专业序列）。
其中:1.销售与服务序列的主要包括直接面向客户销售产品、提供业务咨询、业务受理服务、经行主动营销的职位。
2.市场序列主要包括从事营销策划、品牌管理、产品规划、市场分析、渠道管理、资费管理、码号资源管理、服务质量管理等工作的职位。
3.建设维护序列主要包括从事工程建设、计划规划、信息技术、运行维护、研究开发、采购物流等工作的职责。
4.支撑序列主要包括从事财务审计、战略管理、人力资源、法律合规、综合管理、党群政工作等工作的职位。
5.管理序列包括集团、省、市、县各级行政经理、党委书记职位。
（二）职位等级职位等级是职位之间相对价值的体现，该公司的全部职位分为22个职位等级。
职位等级的确定与职位本身的重要性和价值有关，与职位上任职员工个人的资历与能力无关。
（三）职位层级职位层级是根据不同等级的职位所行使的职权大小以及各职位等级之间的相似程度而合并形成的纵向职位类别。
该公司的职位等级在纵向被划分为七个职位层级。
（四）职衔职衔主要是指管理人员所承担的的职务名称以及专业技术人员的专业技术等级。
公司按照不同职位序列以及不同的职位层级分别规定。
比如，集团本部各部门负责人统称部门总经理，中心负责人统称中心主任等。
二、M集团薪酬体系该公司的员工薪酬构成主要包括职位工资、综合补贴和绩效工资。
某公司薪酬体系设计的案例
某公司薪酬体系设计的案例一、薪酬体系构建基本原则（1）战略导向原则。
公司将薪酬作为实现其发展战略，拓展人力资源瓶颈的重要杠杆。
那些对其事业发展有重要价值的核心或战略员工，公司将为他们设定相对较高的薪酬。
公司人力资源部将按“星探”机构或“猎头”公司工作机制寻觅战略员工，并为这些员工设立薪酬水平无上限的“薪酬特区”。
（2）公平原则。
公司尽可能依每位员工对其贡献大小，公平、公正地确定他们的薪酬，逐步弱化员工身份差异对薪酬差异的影响。
使每位员工薪酬与相关单位员工具有可比性。
（3）市场原则。
公司以市场水平为参照系确定每位员工的薪酬（在NJ公司这样的国企，有人并不认可该原则。
但在民企，这是显而易见的）。
（4）多通道原则。
既往薪酬制度的突出缺点，是按“官本位”理念设计单一的薪酬攀升通道。
按新的人力资源管理理念，一些企业在薪酬攀升的“官本位”通道或管理“职业锚”通道外，设计了薪酬攀升的技术“职业锚”和业务“职业锚”通道⑴。
NJ公司是各类高素质人才的聚集地之一，亦有必要设计薪酬攀升的多通道。
例如，在营销技巧、网络技术等方面出类拔萃的战略员工，通过业务或技术通道攀升，亦可达到NJ公司最高行政长官——总裁的薪酬水平。
（5）透明原则。
公司将努力使每位员工清晰、前瞻性地了解其工作与薪酬间的因果关系。
（6）补偿原则。
公司将通过薪酬的相应调整，以应对员工在工作责任、劳动强度等方面的差异。
为国防事业做出贡献的转业或退伍军人，公司将在薪酬方面给其以一定补偿。
由政府有关部门做出的领导干部调动，公司将连续地计算其岗位工作年限。
二、薪酬体系构建基本方法公司以薪点制为基本计酬方法。
它有以下三个环节：第一，确定员工薪点。
公司依每位员工职务、管理幅度、管理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定其薪点数。
例如，某员工的职务、学历、职称、公司工作年限、岗位工作年限可得薪点分别为600、10、5、10、12，该员工的总薪点为以上各项薪点之和——637薪点。
国企薪酬改革方案
国企薪酬改革方案第1篇国企薪酬改革方案一、引言随着市场经济的发展，国有企业（以下简称“国企”）在国民经济中的地位日益凸显。
为激发国企活力，提高企业效率，优化人才结构，推动国企持续健康发展，我国政府对国企薪酬体系进行改革。
本方案旨在制定一套合法合规的国企薪酬改革方案，以实现激励与约束并重，促进国企良性发展。
二、总体原则1. 合法合规：遵循国家法律法规、政策规定，确保薪酬改革的合法性和合规性。
2. 公平合理：建立公平、合理的薪酬分配机制，激发员工积极性和创造力。
3. 激励约束：建立激励与约束并重的薪酬体系，提高企业效率和核心竞争力。
4. 市场导向：参考市场薪酬水平，合理确定国企薪酬水平，增强国企吸引力。
5. 分类管理：根据国企功能定位、行业特点，实行分类管理，差异化薪酬政策。
三、薪酬体系设计1. 基本薪酬：基本薪酬作为员工的基本生活保障，按照国家规定和行业水平，合理确定。
2. 绩效薪酬：根据员工个人绩效、部门绩效和企业绩效，设立绩效薪酬，激发员工积极性和创造力。
3. 福利待遇：完善福利制度，包括五险一金、带薪年假、培训晋升等，提高员工满意度。
4. 长期激励：针对核心人才，实施股权激励、期权激励等长期激励措施，促进企业可持续发展。
5. 特殊贡献奖励：对作出特殊贡献的员工，给予一次性奖励，鼓励员工为企业发展贡献力量。
四、薪酬分配机制1. 岗位价值评估：开展岗位价值评估，合理确定各岗位薪酬水平，确保薪酬分配的公平性。
2. 绩效考核：建立科学、合理的绩效考核体系，将绩效与薪酬挂钩，激发员工积极性。
3. 薪酬调整机制：建立薪酬定期调整机制，根据企业效益、市场薪酬水平和员工绩效，动态调整薪酬水平。
4. 薪酬差距控制：合理控制薪酬差距，防止内部矛盾，促进团队和谐。
五、实施步骤1. 调研分析：收集国内外国企薪酬改革案例，分析企业现状，为薪酬改革提供参考。
2. 制定方案：结合企业实际，制定薪酬改革方案，明确薪酬体系、分配机制、实施步骤等。
大型国企薪酬福利体系方案
职位评估 可以解决的
问题
- 建立与市场同类 型职位挂钩的纽 带
- 提供与外部职位 薪酬相比较的依 据
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KJ建议采取国际职位评估系统，该系统采用四因素、十维度进行评估
影响
贡献
性质
组织规模
创新
复杂性
创新的本质
沟通
对象 性质
知识
团队的角色
应用宽度
知识的深度
7
以此确定职位价值，作为一个公平的薪酬等级的基础
- 高层：集团总部中心总监、副总监、子公司 副总经理
- 中层：集团总部职能中心经理和子公司部门 经理（含副职）
- 操作层：主管及一般员工
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确定原则
• 决策层：对集团及业务单元的业绩实现起 到核心作用，绩效工资比例应该较大
• 高层职位：对集团及子公司业绩目标的实 现起到重大作用，绩效工资比例应次之。
职级分位 D 最高值 C上四分位 B下四分位 A 最低值
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新员工薪酬定位
应急性招聘/关 键岗位招聘
培养性招聘
特点
评价依据
定薪办法
• 目标职位明确
• 薪酬在一定范围 内谈判确定
• 以往工作经验与 及业绩表现
• 能力评价结果
• 学历
• 在目标职位薪酬范围内谈判确 定
• 试用期按目标职位薪酬的80% 支付
99,759 109,279
52
65,615
88,832 109,661 128,088
53
75,268
97,894 122,121 151,834
54
77,499 105,202 131,531 161,128
55
79,994 115,687 138,982 167,012
国企薪酬设计方案
国企薪酬设计方案嗨，各位！今天咱们来聊聊国企薪酬设计方案，这可是个让人头疼又不得不面对的大工程。
咱们就来一步步拆解这个大难题，给大家提供一个简单易懂、实操性强的方案。
一、薪酬结构1.基本工资：根据员工的岗位、职级、工作年限等因素来确定。
这个部分要保证员工的基本生活需求。
2.绩效工资：这部分工资要根据员工的绩效考核结果来发放。
绩效工资要占薪酬总额的一定比例，以提高员工的积极性。
3.奖金：包括年终奖、项目奖金、全勤奖等，用于激励员工努力工作。
4.津补贴：包括交通补贴、通讯补贴、住房补贴等，根据员工的实际情况来发放。
5.福利：包括五险一金、带薪年假、节假日福利等，保障员工的基本权益。
二、薪酬水平1.市场调研：了解同行业、同职级员工的薪酬水平，确保我们的薪酬具有竞争力。
2.内部平衡：确保内部不同岗位、职级之间的薪酬差距合理，避免内部矛盾。
三、薪酬调整1.定期调整：每年根据市场行情、公司经营状况、员工绩效等因素，对薪酬进行调整。
2.临时调整：遇到特殊情况，如员工晋升、岗位变动等，要及时调整薪酬。
四、薪酬发放1.定期发放：确保基本工资、绩效工资等按月发放，奖金按季度或年度发放。
2.透明发放：让员工清楚自己的薪酬构成，提高薪酬满意度。
五、薪酬管理1.制定薪酬政策：明确薪酬设计的初衷、原则、标准等，为薪酬管理提供依据。
2.建立薪酬体系：包括薪酬结构、薪酬水平、薪酬调整、薪酬发放等，确保薪酬体系的完整。
3.薪酬监督：对薪酬发放进行监督，确保薪酬政策的执行。
4.薪酬反馈：定期收集员工对薪酬的满意度，及时调整薪酬政策。
下面，我们来谈谈具体的操作步骤：1.调研阶段：了解行业薪酬水平、公司经营状况、员工需求等。
2.设计阶段：根据调研结果，制定薪酬方案，包括薪酬结构、薪酬水平、薪酬调整等。
3.审批阶段：将薪酬方案提交给公司领导审批。
4.实施阶段：根据审批结果，调整薪酬政策，实施薪酬发放。
5.监督阶段：对薪酬发放进行监督，确保薪酬政策的执行。
某大型国有的能源电力集团工资与奖金分配方案(精)
企业 销售 收入 增长
员工 工资 普调
机密
华锦集团 和君创业
固定工资（基础工资）
基础工资
指公司每月发给员工的基本工资，这一部分薪酬不受公司月度经济效益 以及绩效考核的影响，只与员工的月度考勤挂钩。全集团公司执行统一 的基础工资标准。
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基础工资计算
某员工基础工资=该员工基础工资系数*基础工资系数值*正常出勤天数/ 标准出勤天数 正常出勤天数：指在法定标准工作时间，员工实际出勤的天数。正常出 勤天数不包括延长劳动时间和国家法定休假日、节假日的出勤天数。
基础工资系数值
基础工资系数值即1.0系数的货币价值。基础工资系数值每年一定，由公 司每年年底根据上一年度公司经营状况以及下一年度公司的经营目标与 工资预算决定，原则上保持一定的稳定性。
机密
华锦集团 和君创业
浮动工资（效益工资）
浮动工资（效益工资）
指公司将员工系数的一定比例与其月度经济效益状况挂钩的一种工资形式。效 益工资的多少随企业经营效益及员工个人的绩效波动。每个二级业务单位的效 益工资总额与人均经济效益紧密挂钩。
华锦集团 和君创业
外部竞争性分析
华锦个别职位薪酬水平与市场水平比较图 （加一些薪酬调研的数据）
薪酬 市场线
14
操 作 类 机密
华锦集团
研 销 发 售 技 术
职等
和君创业
外部竞争性分析
15
根据华锦人力资源部掌握的同行业市场薪酬数据以及辽宁市劳动
部门公布的工资指导价位，和君咨询师与华锦人力资源部共同做 出的判断如上图所示：华锦目前操作类员工的平均薪酬水平远高
任职资格 （缺失）
绩效
奖
金
提供基础和调整标准 工资可以促进培训