高绩效中层管理人员管理技能培训课件

职位管理，就是要将部门的所有职责、任务、在全 部门的各个职位中进行合理地分配。
由于一些中层经理不重视职位管理，不了解职位管 理的方法和原则，凭感觉和想当然地分配任务和职 责，结果导致不良后果。
职位管理的原则
原则一：每一个职位的工作职责要准确、全面 准确，就是每个职位有哪些工作职责，一定要以《职位 说明书》的形式记载下来，加以书面化。 全面就是每个职位的各个方面，均作出准确描述。 通过对每个职位准确、全面的描述，增加职位管理的严 肃性，又可以作为不同职位之间相互了解的依据，从而 实现部门内部“各司其职”，避免不必要的矛盾和冲突。
挑战七；管理
中层经理在管理上遇到了严峻的挑战。（重业务、 轻管理） 在一些中层经理那里，注重学历、学位、知识水平 高低，学问大小，即使在业务上，也是看专业知识 水平的高低。 岂不知，对于经理人来说，专业知识只是其能力构 成的一个方面，甚至说是一个较小的方面，更重要 的，要有较高的管理技能，这不仅仅是因为经理人 的主要作用是管理，是让别人很好地工作，而且还 在于，管理是一门技术、技能，必须规范化、标准 化。
中层经理，特别是资深的中层经理谁不想在事业上来一 个新发展，再上一个台阶？这个新发展如果公司不给， 只有自己想办法了。 可是谁知道中层经理同样缺乏安全感。首先是公司发展 不稳定。
其次是位子不稳，在下属眼里脸是领导，但在老总眼里， 你只是个兵，是打工仔。
其三是公司的许多承诺不兑现，激励政策、用人政策等 变来变去，让人无所适从。
职责交叉 原因一：部门职责严重交叉。确实是由于组织设计的严重 不合理而引起。 原因二：由于不良沟通而引起的。 职责缺位 情况一：真的职责缺位 情况二：隐蔽的职责缺位
情况三：约定的职责缺位
历史上约定了部门的“势力范围”，谁也不愿意“越雷池 半步”，以免引起不必要的冲突和麻烦，结果是公司的工 作无人负责。
等、靠、要
自认为“中层中层，一事无成”。
局限思考
他们在自己的工作岗位上埋头苦干，把自己的 眼光、看问题的出发点、责任范围、处事问题的 方式，都局限在一个狭小的范围之内。长此以往， 渐渐眼光短浅，除了自己部门这“一亩三分地” 之外，公司未来怎样、市场怎样、信息社会怎样， 统统不了解。
自以为是
自以为了不起，谁也不如自己。 总觉得自己是对的、正确的，别人的是错的， 不正确。 自以为是，自以为息掌握“绝对真理”，恰 恰是一种抱残守缺的表现。
挑战一：变革
这是一个巨变的时代！比如：
有人说，这是一个“十倍速”的时代
有人说，这是一个“快鱼吃慢鱼”的时代
有人说，这是一个“学习型组织”的时代 处在变革时代的人，也许更倒霉，也许更幸运。
然而，有的中层经理却；
缺乏进取心
不学习
有些中层经理认为自己什么什么毕业，，什么什 么学位，“学富五车，才高八斗”，“空负一身匡国 济世的本事而公司不用”，还用得着学习？
这就导致他们只注重眼前利益，注重看得见的利 益，注重某一次的利益，甚至只注重自己的利益，对 于长远发展、整体利益等等表现出不耐烦、不关心、 不投入。更有甚者，追求一些本不属于自己的利益或 目前不应获得的利益。
心态不正
这种心理，总是认为自己付出多，得到的少。 这种中层经理，老是盯着别人，觉得与别的部门相比， 自己干多了，拿少了，公司对自己不公平，老总办事不 公正了。
归罪于外
司。归罪于其他部门。
既然是别人的问题，不是自己的责任，于是就心安理得。
雇佣思想
可是，一些中层经理却认为，反正我是雇员，签了 两年的合同，公司又不是我的，我管那麽多干吗？ 公司好坏管我什麽事？公司给我钱多，我多干，给 我钱少，我少干，不给钱，就不干。
心理脆弱
一些中层经理，心理上相当脆弱，经不起风浪和挫 折的压力。“高层扛事、中层扛人”，意思是出现 危机或大的困难，需要公司高层尽快想方设法去解 决，需要通过中层安抚和稳定“军心”。公司不行 了。于是，自暴自弃的、想法逃避的、怨天怨地的， 岂不知，处于竞争中的企业，成功和失败都是很正
挑战四：工作压力
第二章
部门价值
你的部门
部门是组织的细胞。
部门的价值在于： #每一个部门对于实现组织的目标是不可替代。 #每个部门都有特定的职能。 #协作实现部门价值。
#仅有各部门特定的职能，或者说只有分工是不够的， 对组织没有 值。
#各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存。
对“部门的价值常见的误解”
误解一：自己部门的价值最大
庞大的，不可一世的恐龙都灭绝了。
不思进取，抱残缺也只能是被淘汰。
挑战二：角色
中层经理在组织中的角色是什么？
一个出色的中层经理，应当是“经营者的替身”，代
表高层对某一个部门、一个项目实施有效的管理。
一个出色的中层经理，应当是其他中层经理的“供应
商”。出就是说，公司里有其他部门，其他同事是自己 的“内部客户”。
高绩效的中层管理人员管理技能教育训练系列讲座
第一讲 角色认知
培训讲师
目 录
第一章 你的挑战 第二章 第三章 第四章 你的部门 你的角色 你的成功
课程目标
目标1：了解巨变时代中层经理所面临的挑战
目标2：理解自己的职责和部门管理的基本本原则
目标3：把握中层经理在组织中所扮演的角色
目标4：探寻中层经理走向成功的准则
有的人，时间管理能力不高，工作无条理、无计划，整天 忙忙乱乱的，效率极低。有的人缺乏沟通技能，在与人沟 通时常犯一些常识性的错误，因而给自己和别人造成很大 麻烦，需要另外花很大精力去处理。
挑战八：职业道德
在一些中层经理里，职业道德缺失相当严重。举例说明 可悲的是，许多中层经理不以为耻，反以为荣，或者说 “唉，现在社会上都这样”，来为自己开脱。
将部门职责等同于“势力范围” 部门职责的划分和界定，本是为了通过不同的分工，更好地 实现组织目标和组织功能。但是，在有的中层经理眼里，部 门职责几乎等于“范围范围”，其他人、其他部门不能动、 不能碰。
职位管理
职位管理差的不良后果 不良后果一：哭乐不均，工作量差距 大，有的人累死，有些人闲死。 不良后果二：“运动式”职责。 不良后果三：工作职责分配比较随意， 变来变去，导致下属工作职责不清楚， 扯皮、推委事件时常发生。 不良后果四：在部门内部，常常留下 职责的死角，谁也不管，谁也不敢管 不良后果五；职责交叉，导致要麽抢 着管，从而发生冲突，要麽无人管。
第一章
挑战一：变革 挑战二：角色 挑战三：心态
你的挑战
挑战四：工作压力
挑战五：不理解 挑战六：职业发展 挑战七：管理 挑战八：职业道德
你是一个成功的人吗？ 不是！
你是一个失败的人吗？
更不是！ 那你是一个什么样的人呢？ 我是一个在路上的人！
……
一个在路上的人，是一个正在迎接各种挑战 的人，是一个准备迎接新的挑战的人，是一 个对挑战有所估计的人！
误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的 错了！仅仅有分工、有不同的职能并不能使部门产生出价 值，必须还要有部门之间的协作，才能产生部门价值。 *“各履行各的职能，合作就自然形成了，价值就自然体 现了。” *对其他部门不了解，也不想了解。
部门职责 作为中层经理，对于部门职责是十分熟悉的。各个部门 都有特定的部门职责。财务部的职责是财务管理…… ※职责没有标准化、规范化 在许多公司中，部门职责的“标准化”是一个不小的问 题。 ※职责变来变去 公司经营战略发生调整 组织机构的变化导致部门职责变化 高层的随意性
一些公司把中层经理招来就用，用起来不顺手，就说 “不值”，用起来顺手就说“值”。从来不考虑培养、 培训和发展的问题。其实，谁天生也不是什么都会的， 即使天才也有“江郎才尽”的那一天，何况中层经理呢？ 在目前新经济、新技术飞速发展的今天，只有不断接受 新东西，不断学习才能追上时代。 中层们只好靠经验吃饭、靠经验办事。先进的管理观念、 方法技术学不到，能力只会越用越下降，思维只会越用 越迟钝。有时外派参加一个研讨会，当成了一种福利。 实际上，这种零零星星的旅游式研讨，远远不能适应市 场竞争对中层能力的要求，必须有计划地、专门地，根 据需求不断培训。
挑战五：不理解
中层经理常常得不到理解。
首先得不到老总理解。现在的老总特别难伺候！
上边说你累一点、忙一点是应该的，上边说了的，你 就要执行。有的上司，对你不信任、不放心，经常想 设法盯着你，动不动就检查工作为名，看你在干什麽。 你向上司谈你的工作中遇到的困难，他会说：“就会 谈困难”、“没有困难，要你干什麽”。有的上司经 常心血来潮，今天一个主意，明天一个想法，今天给 你布置这个，明天又要变成那个，搞得你无所适从， 疲于奔命。老总说怎麽办就怎麽办；你不能有一点自 己的思路和主动性；由于没有充分的、及时的沟通， 常常是工作中出现的问题得不到及时解决，出来的成 果往往与老总的想法有不小差距。
请看一些部门是如何看自己，如何看别人的！ 生产部门心目中的自我 其他部门对生产部门的看法 市场部门心中的自己
其他部门对市场部门的看法
销售部门心中的自己 其他部门对销售部门的看法
人力资源部心中的自己 其他部门对人力资源部的看法 财务部门心中的自己 其他部门对财务部门的看法 工作中的许多麻烦，冲突，实际上在对“部门的价值” 的错误理解中。 我们在公司中，不是常常这样吗？其他部门不是也这样 吗？显然，“我们部门价值最大”这种想法会造成许多 沟通、 团队协作、角色认知上的障碍。
官僚习气
有些中层经理“官不大，僚不小”。中国历史和现实中 的“官本位”对许多人危害较深，中层经理也不例外。
我官僚吗？
一些职能部门，居然像某些“衙门”一样“门难进，脸 难看，事难办”。
挑战三：心态
作为公司的中层管理者，面临着严峻的心态挑战。
处于不上不下，欲上未上的中层经理，往往会遇到以 下挑战：
心浮气燥
一个出色的中层经理，应当是下属的榜样、领导和教练。