波特五力分析华为智能手机
波特五力分析华为智能手机
波特五力分析华为智能手机华为智能手机竞争现状分析----波特五力竞争模型的理论应用目前，智能手机的使用范围已经布满全世界，因为智能手机具有优秀的操作系统、可自由安装各类软件、完全大屏的全触屏式操作感这三大特性，所以完全终结了前几年的键盘式手机。
2013年智能手机市场达到一个新的里程碑，全球智能手机出货量突破10亿部。
整个手机市场的出货量达到18亿部，其中智能手机占了55%。
目前，中国智能手机用户在5亿左右。
同时，中国市场也作为全球最大的智能手机市场，智能手机市场竞争特别激烈。
一、现有的竞争者——影响力较强1.行业内竞争者的数量及分析:华为技术有限公司在手机行业的主要竞争者分别有国外手机和国内手机:在国外，其中苹果、三星、诺基亚、HTC(宏达电)这四大品牌在全世界最广为皆知。
而中国国内的魅族、联想(Lenovo)、中兴(ZTE)、华为(HUAWEI)、酷派(Coolpad)、小米(Mi)、一加(oneplus)、步步高(VIVO)、欧珀(OPPO)、金立(GIONEE)、天宇(天语，K-Touch)等品牌在中国备受关注。
2013年全球品牌手机销量排行榜公司 2013年销量(千部) 市场占有率三星 444444.2 24.6诺基亚 250793.1 13.9苹果 150785.9 8.3LG 69024.5 3.8中兴 59898.8 3.3华为 53295.1 2.9TCL 49531.3 2.7联想 45284.7 2.5索尼 37595.7 2.1宇龙 32601.4 1.8其他 613710.0 34.0下面将列举中国内外几个竞争力比较强的手机品牌。
三星手机主要的优势:三星主打的大屏幕也是其优势之一，屏幕大并且分辨率高。
每一代三星旗舰机还有很多创新的功能，比如盖世3的人机互动，人性化，直接靠人多器官来感应。
除了手机本身的优点以外，三星集团是世界最大的企业集团之一。
三星电子是数码电子行业领导者。
五力模型经典案例分析
五力模型经典案例分析五力模型是由波特提出的一种产业竞争分析模型，它主要包括了对竞争对手、潜在进入者、替代品或服务、供应商和顾客的分析。
通过对这五种力量的分析，可以帮助企业了解所处产业的竞争状况，从而制定相应的竞争策略。
下面我们将通过几个经典案例来深入分析五力模型在实际中的应用。
首先，让我们来看看苹果公司。
在苹果公司所处的智能手机产业中，竞争对手是非常激烈的，主要有三星、华为等大型手机厂商。
这些对手在技术、品牌、渠道等方面都具有一定的竞争优势，因此竞争压力较大。
同时，智能手机市场的潜在进入者也很多，因为这是一个利润丰厚的市场，吸引了很多新的厂商进入。
此外，智能手机的替代品也比较多，比如传统手机、平板电脑等，这也对苹果公司构成了一定的竞争压力。
而供应商方面，苹果公司与多家供应商合作，因此对供应商的议价能力相对较强。
最后，顾客对于智能手机的需求也在不断变化，因此苹果公司需要不断创新，以满足顾客的需求。
接下来，我们来看看阿里巴巴。
在电子商务行业中，阿里巴巴面临着来自京东、亚马逊等竞争对手的竞争压力。
这些竞争对手在商品种类、价格、物流等方面都具有一定的竞争优势，因此对阿里巴巴构成了一定的竞争压力。
而在潜在进入者方面，电子商务市场吸引了很多新的创业者进入，因此竞争激烈。
此外，电子商务的替代品也比较多，比如线下零售、社交电商等，这也对阿里巴巴构成了一定的竞争压力。
而供应商方面，阿里巴巴与众多供应商合作，因此对供应商的议价能力相对较强。
最后，顾客对于电子商务的需求也在不断变化，因此阿里巴巴需要不断创新，以满足顾客的需求。
通过以上两个案例的分析，我们可以看到，五力模型在实际中的应用非常广泛。
通过对竞争对手、潜在进入者、替代品或服务、供应商和顾客的分析，企业可以更好地了解所处产业的竞争状况，从而制定相应的竞争策略，提高自身的竞争力。
因此，五力模型对于企业的发展具有非常重要的意义，值得深入研究和应用。
手机行业波特五力模型分析
手机行业波特五力模型分析波特五力模型是由迈克尔·波特（Michael E. Porter）提出的，是一种用于分析企业竞争环境的工具，适用于各个行业。
下面，我将使用波特五力模型分析手机行业。
1. 供应商的议价能力：手机行业的供应商包括芯片供应商、屏幕供应商、电池供应商等。
由于供应商数量众多，且技术水平相对集中，供应商的议价能力较弱。
但一些稀缺资源供应商，如芯片供应商，由于技术垄断等原因，可以对手机厂商施加较大压力。
2. 用户的议价能力：手机市场竞争激烈，消费者的选择余地较大，手机品牌众多。
消费者可以根据自己的需求选择不同的品牌和型号。
因此，消费者的议价能力很高，他们可以通过价格比较和功能需求进行选择，从而降低对某一品牌的忠诚度。
3. 替代品的威胁：手机行业的替代品主要包括智能手表、平板电脑等个人电子设备。
这些替代品在功能和使用体验上与手机越来越接近，从而增加了手机品牌的市场竞争压力。
4. 新进入者的威胁：手机行业的进入壁垒相对较高，主要体现在品牌知名度、技术研发实力和分销渠道等方面。
已经在手机市场站稳脚跟的企业拥有较高的市场份额和客户忠诚度，对新进入者形成较大的市场阻力。
5. 行业内竞争程度：手机行业竞争激烈且持续加剧。
主要品牌之间为了争夺市场份额，不断推出新产品和降低价格，进行市场营销活动。
另外，市场上的技术变革频繁，手机的更新速度很快，这都增加了行业内企业之间的竞争。
以上是对手机行业的波特五力模型分析。
综合来看，手机行业中供应商的议价能力较弱，用户的议价能力较强，替代品的威胁存在，对新进入者的壁垒较高，行业内竞争激烈。
在这样的竞争环境下，手机企业需要加强自己的技术研发和市场营销能力，不断推陈出新，提高产品质量和服务水平，以赢得用户的青睐。
同时，与供应商建立稳定的合作关系，优化供应链，降低采购成本，提高利润率。
管理学作业手机行业的五力分析模型
竞争者的未来发展方向分析
• 行业进入成熟期：中国品牌在海外市场开拓疆土；高端化发展 • 厂家汇聚度进一步提升，供应链汇聚度提升 • 手机全面屏全面商用 • 用户结构的年轻化必然导致手机拍摄需求的进一步升级（四摄） • 消费需求的升级首先会把“千元机”门槛进一步提高
潜在进入者分析——智能手机分析
• 当前，智能手机主要四类潜在竞争者。 • 第一类，非智能手机产业。这类企业在生产方面大多没有问题，
• 第三类，微软、谷歌等智能手机操作系统制造商。它们的操作系 统占据的市场份额大，而且竞争力强，实力强大，技术先进，不 排除其通过收购手机制造商而生产自己的智能手机产品。
• 第四类，电器、数码产品类企业。比如联想凭借自主研发的乐 phone进入智能手机行业。这类潜在竞争者不仅具有资金、技术 优势，而且可以依托原有销售渠道，占领市场。
• 从最近的双十一手机促销情况来看：2017年双十一全网手机品牌日销额排行榜TOP10中，苹果、荣耀 和三小，米华再为次位成列为第主四角。。其双他1进1入全网排手行机榜品前牌十日的销还额有排：v行iv榜o、上O，PP苹O、果魅勇族夺、第三一星，、老美对图手、荣努耀比和亚小。米跻身前
从销售增长率来看：
• 一个清晰方向，是在混沌中产生的，是从灰色中脱颖而出，方向 是随时间与空间而变的，它常常又会变得不清晰。并不是非白即 黑、非此即彼。合理地掌握合适的灰度，是使各种影响发展的要 素，在一段时间和谐，这种和谐的过程叫妥协，这种和谐的结果 叫灰度。（适度）
强 品 牌 效 应 力 度
弱 弱
手机行业战略群图
耳机 线
手机 壳
手机 支架
互补品
存储 卡
屏保
电池
移动 电源
手机 维修
华为集团SWOT 波特五力分析
）等领域。
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SWOT分析
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华为集团
华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产 销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立 于中国深圳。华为的主要营业范围是交换，传输，无线和 数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供 网络设备、服务和解决方案。化为产品和解决方案涵盖移
动（HSDPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心
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研发投入
• 2010年华为继续加大研发投入，年度研发 费用达到16556百万元，同比增加24.1%。 投入51000多名员工（占总数的46%）进行 产品与解决方案的研究开发，并在美国、 德国、印度及中国等地设立了20个研究所 ，还与领先运营商成立了20多个联合创新 中心，把领先技术转化成为客户的竞争优 势和商业成功
-
劣势
领导个人色彩浓烈 财力相对较弱 品牌问题
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领导个人色彩浓烈
• 这是民营企业，特别是中国民营 企业的通病。领导人的个人色彩 浓烈，既是华为的优势，也是它 的劣势。在一权独大的情况下， 决策失误很容易出现。即使现在 华为在不断进步，但在一连串的 成功下，很容易造成人的自大， 从而迷失在以往的业绩中，这对 一家企业来说是极其致命的
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产品和技术
华为人最引以为豪的竞争力之一， 当属研发，在国内同类厂商中，华 为在这方面的实力是公认的首屈一 指。 华为能在高端市场上站住脚靠的是 自主研发了全球尖端核心技术。华 为是“世界少数几家能提供下一代 交换系统的厂家”。是中国申请专 利最多的企业，3G坐拥数项行业创 新。其出品的通讯产品大多是基于 自己研发的独立产权产品，能够全 面呼应顾客的需求。
波特五力模型分析中国手机行业
购买者的议价能力
• （4）就手机行业而言，经销商向后一体化 的可能性很低，几乎不可能 • （5）卖方产业由大量相对来说规模较大的 企业所组成 • 总体而言，购买者议价能力较弱
替代品的替代能力（功能方面）
• （1）替代品的价格：随着人们生活水平的不断 提高，MP3、MP4、数码相机以及一些聊天软件 也更普及，这些都能替代手机的部分功能并更 专业，且价格普遍低于手机 （2）替代品的功能差异：在通讯上，人们也可 以用网络替代，比如：QQ、MSN、E-mail、论坛、 视频等，但是，针对这些，越来越多的手机能 上网聊QQ、MSN、E-mail等，手机具有便携优势 （3）用户转向替代品的转换成本：与手机相比 替代品的便携性较差，而且手机专业性也在凸 显
•
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替代品的替代能力（性能方面）
• 国产---山寨 加州市场研究公司iSuppli估计，去年中国灰 色市场的手机出货量为2.28亿部——约为全球手 机出货量的五分之一——实现营收89亿美元。 中国正规手机生产商同样具备本国山寨手机 生产商的一些优势。诺基亚首席执行官斯蒂芬•埃 洛普(Stephen Elop)谈到这些公司时说：“他们 行动迅速，价格便宜，对我们构成了挑战。” 最突出的例子：中兴通讯(ZTE)。中兴是中国 第二大电信网络设备生产商，在2010年第四季度
3．新进入者的威胁
新进入者在给产业带来新生产能力、 新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜 分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可 能会与现有企业发生原材料与市场份额的 竞争，最终导致产业中现有企业盈利水平 降低，严重的话还有可能危及这些企业的 生存。
华为五力模型分析
华为五力模型分析华为公司面临的竞争态势――基于“五力模型”的分析(2021-11-0110:14:08)转载分类：专业思索m波特教授在其巨著《竞争战略》一书中提出一个产业中的五种竞争作用力――进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手的竞争。
基于波特的“五力模型”，现对华为公司面临的竞争态势进行分析。
一、步入威胁根据波特的观点，处于产业中的企业面临的竞争取决于该产业的进入壁垒。
就电讯产品市场而言，华为公司由于较早地进入该市场，因此建立了较高的市场知名度，培养了顾客对华为品牌较高的忠诚度，这使华为可以在一定程度上避免新进入者的竞争。
此外，电讯产品市场需要大量的投资和成熟的分销渠道，在这两方面华为也取得了一定的优势，对于新进入者而言，这构成了一种进入壁垒。
特别重要的是，华为经过多年的大力发展，在企业规模不断壮大，可以通过达到可比规模或多元化经营使企业的生产成本得以分摊，取得规模经济的效益。
由于生产经验的不断积累使得“经验曲线”对华为降低成本，提高利润，为进入者构筑进入壁垒也具有重要的意义。
正如波特所言，如果由于“经验曲线”的作用使企业“在累积产量已经很大的条件下，成本仍随产量增加而持续下降，则新进入公司就可能永远追不上已立足企业”。
德州仪器公司（texasinstrument）就在经验曲线的基础上建立了成功的战略，在这一点上，华为应该学习德州仪器的成功经验，相对竞争者而言，取得更大的竞争优势。
此外，政府政策对于产业以及产业中的企业面临的竞争都有重大影响。
由于中央政府近年来对电讯产业的支持不断加大，所以华为在这方面可能面临较强的竞争。
当然，步入壁垒还可以随着条件的变化而变化，例如政府政策的变化必将对整个产业和产业中的企业产生关键性的影响。
必须表示的就是，“经验曲线”做为一种比较错综复杂的步入壁垒，可能将随着经验无法持续地维持专有而丧失促进作用，进而建议企业不断加强科研力度，大力推进产品技术创新。
华为集团SWOT 波特五力分析
波力五力分析结论
• 通过波特五力模型分析可以的出华为公司 的战略应该是，在创新、技术以及优质客 户服务基础上的成本领先战略。这种战略 主要是基于其自身科研生产等成本低廉。 同时在发达国家攻城掠地，挤占国际电信 设备传统巨头的市场份额，打压对手。
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立足中国市场
对于国内，华为立足中国用户，做本土化的服务。中国不仅 是全球网络设备需求增长最迅速的地方，同时也在成为全 球仅次于北美的网络设备供应基地。针对国际巨头相继涌 入中国，企图瓜分这个全球最大的市场，华为利用自己身 为本土化企业的天然优势，在符合主流技术标准的基础之 上，做针对国内用户特殊业务需求的开发。对于国际业务 ，华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络 遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。目前，华 为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及 36个全球前50强的运营商。华为还在海外设立了28个区域 培训中心，为当地培养技术人员，并大力推行员工的本地 化。
SWOT模型图
机会
（1）先稳定后发展战略
（1）发展性战略
象限1 象限2
（2）改变产品和市场战略
企业弱势
象限3 象限4
企业优势
（1）紧缩型战略 （2）退出或清算
（1）改变产品或市场战略 （2）一体化或多样化经营战略
威胁
（一）优势机会策略（S.O）：利用自 身成本优势和自身不断发展的技术和创新能 力，紧紧抓住全球电信业的快速发展机遇， 努力成为一个世界级的电信设备制造和方案 解决的企业。同时加紧海外扩展，以求有效 整合国际国内两种资源以求提高生产效率， 降低成本。同时树立良好的国际企业形象。 （二）优势威胁策略（S.T）：继续加大研发 投入，提高产品和服务的技术和创新含量。 同时搞好同当地政府部门的关系，以求政治 带动经济增长
关于智能手机行业的波特五力模型分析【精选文档】
关于智能手机行业的波特五力模型分析迈克尔•波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、行业内现有竞争者的竞争，决定了企业的盈利能力。
对比这5种力量的作用，来分析一下世界智能手机行业的竞争状态。
1.供应商的讨价还价能力(suppliers bargaining power）智能的供应商可以理解为包括手机的代工商、设计公司和操作系统厂商、芯片和处理器供应商、手机行业外壳、按键电声产品供应商等等a)供应商所在行业的集中度:智能手机的各个部件在市场上有着众多的供应商，而且供应商规模都比较大，难以联手操控市场，集中程度低于购买者。
b)本行业对于供应商的重要性：智能手机行业对于零部件供应商的重要性很强,但是对代工商的重要性一般.c)前向一体化的可能性：成熟的代工商前向一体化的可能性一般（如：富士康），但是存在一定的技术壁垒，总体而言较弱。
d)供应商的产品对于本行业的重要性：智能手机的关键零部件如CPU芯片等对于智能手机行业至关重要。
总结:供应商的讨价还价能力一般.2.购买者的讨价还价能力（buyer bargaining power)a)顾客的集中程度：智能手机行业的一级购买者是手机经销商，分布在全世界的有众多经销商，大部分的单体经销商对于智能手机行业而言其进货量很小。
b)顾客选择后向一体化的可能性：就智能手机行业而言，经销商向后一体化的可能性很低,从来没有成功例子。
c)顾客从供方购买的产品的标准化程度和转换成本：智能手机的标准化程度很低,产品差异性明显。
d)顾客信息的掌握程度：顾客对智能手机的市场价格、需求了解较多，但对于生产成本了解不够.总结：购买者的讨价还价能力较弱3.新进入者的威胁（potential new entrants)a)规模经济：智能手机行业的各规模很大。
b)产品差异优势：大多数品牌在产品差异化方面很成功，在质量、功能等等方面更有侧重，购买者具有相当的品牌支持度。
华为手机五力模型分析
华为手机五力模型分析华为手机五力模型分析1、供应商的议价能力智能手机部件的分为非核心部件和核心部件两类。
前者供应商数量较多，议价能力较差。
智能手机的核心部件是芯片、触摸屏和LCD，目前这三大核心部件的供应商所在行业都是典型的垄断寡头市场，核心技术掌握在外资公司手中。
以其中垄断情况最为严重的芯片为例，目前全球最具影响力的手机芯片供应商为美国的高通公司和中国台湾的MTK。
垄断巨头一方面掌握着大量的专利技术，坐拥巨额专利使用费，另一方面还要对下游手机厂商的销售额进行利润分成，极大程度地压低了手机厂商的利润。
华为公司巨大的销售量在一定程度上可以抵消供应商的垄断优势，部分地增强议价能力。
触摸屏和LCD 部件的情况也与之类似。
2、购买者的议价能力华为智能手机的直接购买者粗略地可以分为两类:电信运营商和单个消费者。
目前华为的主要客户仍然是电信运营商。
运行商不是最终的消费者，他们会利用话费补贴等营销方式将手机推送给其客户。
电信运营商市场也是典型的寡头垄断市场，其订货量巨大，具有极强的议价能力。
目前智能手机有大量走运营商渠道的趋势，因此运营商在与华为的业务中显然处于强势地位，经常在价格、付款方式以及货期等方面施加压力。
对于单个消费者而言，华为尚未在其心目中树立自己的优秀品牌形象，大多数消费者认为华为仍然是低端的品牌。
很多消费者购买华为产品的原因是价格便宜。
消费者可供选择的其他品牌很多，而且有消费升级需求的消费者往往会在再次购买时选择国外品牌，因此华为智能手机的消费者品牌忠诚度并不高。
3、新进入者的威胁华为智能手机面临的新进入者主要有三类，第一类是客串做硬件的互联网企业，例如谷歌、百度和360 等互联网公司都曾经推出过自己的定制智能手机，但是由于种种原因都不是很成功。
第二类是一些手机ODM 公司推出自己的品牌，例如国内手机ODM 公司锐嘉科已经推出自己的品牌青橙手机，但是由于国内中低端手机市场早已被中兴、华为、酷派和联想这所谓的“中华酷联”四大巨头瓜分完毕，因此第二类进入者只能在一些利基市场中获得部分发展。
波特五力模型分析案例
波特五力模型分析案例波特五力模型是由美国学者迈克尔·波特提出的一种竞争分析工具，用于评估一个行业的竞争潜力和吸引力。
它包括了对行业内现有竞争者、潜在竞争者、替代品和供应商、以及买家的议价能力和供应商的议价能力等五个方面的分析。
下面我们将以手机行业为例，来分析波特五力模型在实际应用中的情况。
首先，我们来看现有竞争者的情况。
手机行业竞争激烈，主要有苹果、三星、华为等大型厂商，以及一些小型厂商。
这些厂商之间的竞争主要体现在产品创新、品牌影响力、市场份额等方面。
在这种情况下，厂商之间的竞争程度较高，市场份额的争夺也非常激烈。
其次，潜在竞争者的情况。
手机行业的潜在竞争者主要包括新进入市场的厂商，以及其他行业的企业。
由于手机行业的门槛较高，需要大量资金和技术支持，因此新进入者的威胁并不是特别大。
而其他行业的企业，比如互联网企业，可能会通过收购或合作的方式进入手机行业，这也是一个潜在的威胁。
再者，我们来看替代品和供应商的情况。
手机行业的替代品主要是其他电子产品，比如平板电脑、笔记本电脑等。
这些产品与手机有一定的替代性，因此也对手机行业构成了一定的威胁。
而手机行业的供应商主要是芯片、屏幕、电池等零部件厂商，这些供应商对手机厂商的议价能力较强，因此也会影响手机行业的竞争格局。
最后，我们来看买家的议价能力和供应商的议价能力。
手机行业的买家主要是普通消费者和手机经销商。
由于手机产品同质化程度较高，因此消费者的议价能力相对较弱。
而手机经销商由于规模较小，对手机厂商的议价能力也较弱。
而供应商的议价能力主要体现在零部件价格上，对手机厂商的影响也较大。
综上所述，手机行业在波特五力模型的分析下，竞争激烈，厂商之间的竞争程度较高，同时还面临着潜在竞争者、替代品和供应商的威胁，以及买家的议价能力和供应商的议价能力。
因此，手机行业在未来的发展中需要不断创新，提高产品的差异化竞争能力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
华为波特五力模型解析计划
华为的波特五力模型剖析
1、进入威迫
优：（1）在电信产品市场中，华为市场份额和顾客忠诚度高（2）形成规模化经济，成本较低
（3）多元化的经营和成熟的分销渠道
（4）政府政策的对行业的支持
缺：（1）政府政策的对行业的支持（既是长处也是弊端）（2）行业收益丰厚，吸引大批投资者
2、代替威迫
华为存在的代替威迫是一些能够改良现有产品质量和拥有较高
性价比的产品，特别是该代替品是由盈余很高的家产生产的，将更拥有竞争力。
所以，华为应当加大产品研发力度，提升产品技术含量，使产品更具竞争性。
3、客户价钱谈判能力
华为面对的这类竞争力是巨大的，它为了获得与欧洲电信营运商沃达丰合作，而接受了沃达丰长达一年的覆盖公司全部业务部门的查核评论。
别的，一些批发商和零售商也拥有很强的价钱谈判能力，这对华为有较大的影响。
4、供给商价钱谈判能力
为公司供给诸如集成电路板、计算办理器等通信设施核心产品的供给商对华为而言拥有很强的价钱谈判能力。
5、现有竞争者竞争
（1）存在着不相上下的竞争（大唐、中兴外国实力雄厚公司）（2）电讯行业整体生产规模和能力大幅提升，改变了供求原有状态。
华为手机外部环境分析
竞争环境分析
智能手机市场十分广阔、潜力巨大、十分诱人， 但是竞争也是十分激烈、异常残酷。仅就中国国 内市场而言，智能手机品牌种类繁多层出不穷， 除了网络科技企业华为、小米、中兴、联想、 OPPO、ViVo等，像家电龙头格力企业的“格力 手机”、网络名人罗永浩的“锤子手机”、视频 行业乐视的“乐视手机”等等，你方唱罢我登场， 好不热闹，或多或少都要分去点羹。国际市场上， 苹果、三星依然占据大半江山，尽管三星Note7出 现爆炸召回丑闻，但实力依然不可小觑。
据世界著名电信咨 询公司vum2012年统 计,全球手机用户总数 达到49.9亿，销售收 入增长到1.019万亿美 元,尤其是新兴市场经 济国家增长更为迅速。 作为移动设备供应商 的“华为”顺势而为， 获得了广阔市场前景， 这一前景还在不断的 扩大。
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内部政治环境
“十三五”规划中提出要实施国家大数据 战略，完善电信普遍服务机制，将进一步 促进通讯行业的繁荣发展。
小米公司成立于2010年4月，虽然成立时间短， 但是凭借优秀的营销策略，成长十分迅猛，在 中低端手机中有很强的竞争力。
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在研发投入上，华为的投入比例已达到国际高技 术公司的平均水平之上，华为的研发实力在国内同 类厂商中是公认的首屈一指，华为能在高端市场上 站住脚靠的就是自主研发了全球尖端核心技术，这 是核心竞争能力。 华为立足中国，面向世界。从外部环境分析来看， 机遇与挑战并存，但总体环境是向好的、有利的， 智能手机市场特别是高端机市场依然是广阔的，华 为手机从中低端到高端的稳步推进，一定会更上一 层楼。
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智能手机市场十分广阔、 潜力巨大、十分诱人， 但是竞争也是十分激烈、 异常残酷。 由于中央政府近 年来对电讯产业 的支持不断加大， 所以华为在这方 面可能面临较强 的竞争。
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华为智能手机竞争现状分析----波特五力竞争模型的理论应用目前，智能手机的使用范围已经布满全世界，因为智能手机具有优秀的操作系统、可自由安装各类软件、完全大屏的全触屏式操作感这三大特性，所以完全终结了前几年的键盘式手机。
2013年智能手机市场达到一个新的里程碑，全球智能手机出货量突破10亿部。
整个手机市场的出货量达到18亿部，其中智能手机占了55%。
目前，中国智能手机用户在5亿左右。
同时，中国市场也作为全球最大的智能手机市场，智能手机市场竞争特别激烈。
一、现有的竞争者——影响力较强1.行业内竞争者的数量及分析：华为技术有限公司在手机行业的主要竞争者分别有国外手机和国内手机：在国外，其中苹果、三星、诺基亚、HTC（宏达电）这四大品牌在全世界最广为皆知。
而中国国内的魅族、联想（Lenovo）、中兴（ZTE）、华为（HUAWEI）、酷派（Coolpad）、小米（Mi）、一加（oneplus）、步步高（VIVO）、欧珀（OPPO）、金立（GIONEE）、天宇（天语，K-Touch）等品牌在中国备受关注。
下面将列举中国内外几个竞争力比较强的手机品牌。
三星手机主要的优势：三星主打的大屏幕也是其优势之一，屏幕大并且分辨率高。
每一代三星旗舰机还有很多创新的功能，比如盖世3的人机互动，人性化，直接靠人多器官来感应。
除了手机本身的优点以外，三星集团是世界最大的企业集团之一。
三星电子是数码电子行业领导者。
三星集团本身就有足够的资金和实力。
2011年，三星集团的营业额就约2500亿美元。
苹果手机主要的优势：苹果最大的优势就是技术上的优势，它拥有自己的手机系统，IOS系统。
苹果取得巨大成功的主要原因之一是它有能力吸引开发者。
苹果手机拥有数百万用户，开发者已开发出逾24万款应用，以从苹果不断增长的用户群体中获得利润。
iPhone软件设计美观简洁人性化，重点在于软件与硬件优化得完美。
而其它的安卓机厂家既不生产软件也不生产硬件，配置好像很高，其实没起到作用。
小米手机主要的优势：小米最大的优势就是采用线上销售方式，小米手机官方销售网站小米网将在未来很长一段时间内成为小米手机的最重要销售渠道。
同时，物流则主要由小米科技凡客旗下的如风达承担。
小米手机选择了电子商务销售，并且依托资源优势，借助金山系下凡客诚品的平台和物流。
这点也同时为小米省去了昂贵的推广费用和渠道费用，使小米在价格上也具有优势。
此外，小米手机的功能主要是针对用户的使用体验而进行设计的，不断更新和完善手机的功能。
2.均衡程度：在2014年6月公布的来自国际数据公司的调查显示，中国的华为占据了国际智能手机市场占有率第三的位置，仅次于三星、苹果。
领先于韩国的LG和中国的联想集团。
2013年韩国的三星智能手机出货量较上年增长42.9%，使其延续了在全球智能手机市场上的领先地位。
苹果公司的智能手机出货量较上年增长12.9%，低于整个市场的增长率，这使得苹果公司的市场份额出现下滑。
此外，调查显示，谷歌的安卓操作系统在欧洲和除日本以外的其他大多数主要市场仍然占据第一的位置。
可见，使用安卓系统的华为手机在未来很有发展空间。
整个智能手机行业竞争中明显出现百花齐放的趋势，众多企业竞争大，不断推出新品手机。
行业中成员企业现状总体上均衡状态，没有出现个别垄断地位。
3.增长速度:华为智能手机近几年发展迅速，不断推出新款手机。
2014年5月7日，华为在巴黎发布了2014旗舰机型P7。
这款被华为称为“年度最重磅”的机型拥有6.5mm超薄机身和双C内外一体设计，从设计工艺、拍照体验和网络连接性上重新定义了智能手机。
这款手机在国内外热卖。
华为公布了自己2014 年上半年的销售业绩。
据悉其终端（包括手机、MBB 设备和家庭终端）出货量达到了6,421 万台，其中智能手机占3,427 万台，较去年同时期提升了62％。
据其统计，截止至7月末新机华为P7 已登陆70多个市场，销量目前已突破了200 万台。
此外，华为还指出自己的产品在亚太、拉美、中东及非洲等新兴市场越来越受欢迎。
和一年前同时期相比，第二季度中中东及非洲市场的出货量增幅达到了550%，拉美市场提升了275%，亚太市场为180％，而欧洲市场也增长了120%。
4.成本竞争优势:华为客户战略中第一条就是：不卖最贵，只买最好；不仅低价，更为优质。
华为在产品技术研发上不惜血本的投入资金进行高新技术的研发，但产品价格并不昂贵，只维持一个合理的利润率。
华为的成本领先优势主要表现在两方面：生产要素和技术优势。
生产要素又包括劳动力、资本、土地和原材料等，华为的生产要素优势体现在劳动力和原材料上；技术包括硬性技术、软性技术。
华为被小米手机的快速崛起刺痛，学习小米的互联网思维，以节省一部分昂贵的推广费用和渠道费用。
华为只用了一年，就把荣耀品牌智能手机的销量从100万提升到2000万，这很大程度上源自对竞争对手小米在线销售战略的模仿。
5.产品的差异化程度2013年，华为做出转型高端消费市场的决定。
华为Ascend 系列手机，是华为走精品高端系列，为打破高量低利的困局的尝试。
2013年6月，华为正式推出其高端智能手机——Ascend P6。
华为P6是拥有6.18mm厚度的全球最薄智能手机，并且能同时支持三大3G制式，是全球第一款真正全金属机身智能手机，直接瞄准当下销量最好的三星S4，吸引更多的消费者。
华为智能手机吸引客户，并非是单单依靠低价的手机，而是提高研发费用来提供创新性的产品。
目前，华为在全世界各地设立有16个进行产品与解决方案的研发人员占公司人数45%约70,000名的研究所。
二、供应商的讨价还价能力---影响力强1.华为的采购部负责供应商选择的主体部门是采购部各物料专家团（CEG）。
华为采购部在向外部供应商采购物品，服务和知识资产时，有责任为华为获取最佳的整体价值。
因此在选择供应商时CEG有两个主要目标：选择最好的供应商；评定公平价值。
采购是公司内部唯一授权向供应商作出资金承诺，获得物品或服务的组织。
华为的采购都是通过招标进行，在供应链管理部内专设采购专家团机构，负责评估供应商资质和产品质量。
它的权限很大，既能决定合格供应商的名单和等级，也能确定采购份额。
避免了各个供应商之间的恶性竞争。
2.供应商的市场实力华为的每一家供应商都曾遇到这样的问题：为了响应客户的需求，必须使你的管理更高效，生产组织更灵活、伸缩性更大。
华为会尽量减少自己的库存但要求供应商备货；即便产品规格有改动供应商也要做到交货迅速；技术条件改变以后仍要按照同样价格进行交易……这些要求不仅仅影响了华为的直接供应商，也通过供应链直接传递给了末端的那些间接供应商。
在这些供应商看来，为了在华为的供应链中生存，做这样的改变值得。
在过去数年中，这些公司的规模随着华为的成长而迅速扩大。
3.供应商的价格华为具有原材料优势。
华为通过与上游原材料供应商之间的长期良好合作，以及国内资源价格较之于国际的普遍性偏低，使华为在原材料上所花费的成本相对较低。
在华为每年销售上千万台设备形成的规模经济效应下，原材料的相对较低为公司带来了很大的成本优势。
并以节省的原材料成本投入的产品研发中。
4.华为与供应商的联系华为制定了完善的供应商选择、公平价值判断流程以确保华为选择最符合华为利益的供应商，采购获得最公平的价值，同时保证华为向所有供应商给予平等赢得华为生意的机会。
该流程的基本原则是公平，公开和诚信。
华为采购部制定了供应商评估流程，定期向供应商提供反馈。
该流程包括相关专家团正式的绩效评估。
供应商的绩效将从技术、质量、响应、交货、成本和合同条款履行这几个关键方面进行评估。
评估流程的目的在于给双方提供开放沟通的渠道，以提升彼此的关系。
同时，华为鼓励供应商向华为反馈，站在客户的角度他们如何评价华为，这些评估信息将用于改善彼此的业务关系，和改善华为内部的业务运作。
三、购买方的讨价还价能力---影响力一般1.购买方采购量的大小手机购买一般采用单体购买的方式。
购买量越大，谈判降低价格的成功率越高。
所以购买方在这方面的谈判降低价格基本不会变化。
2.购买能力华为在智能手机上的产品策略是以旗舰机树立品牌，以中高端机型扩大市场份额，以精品智能机支撑规模市场。
华为要做精品智能机，其战略目标就是在千元智能机市场上形成规模和竞争力。
2014年，华为预计销售出8000万台智能手机，明年华为智能手机出货量将超过1亿台，且要在中高端市场与苹果、三星一决雌雄。
2014年上半年度经营业绩，数据显示，今年上半年，华为实现销售收入1358亿元人民币，同比增长19%；营业利润率18.3%。
华为进军高端市场和老牌终端巨头展开竞争是手机业一件值得关注的大事。
长期以来，国产手机厂商大都是做中低端产品，一直不太敢切入高端市场和一流企业进行竞争，这样的突破，在一定程度上标志了智能手机市场中国企业的崛起。
中国国内做中高档手机的品牌不是很多，华为在这方面拥有巨大的市场和潜力。
华为的消费者的购买能力比较强。
与此同时，P7网友购买欲望偏低也凸显了华为试图走高端精品路线的战略正陷入尴尬境地。
去年华为P6发布之初，华为技术有限公司高级副总裁余承东曾公开表示P6的预期销量为1000万台，但事实上受做工质量等多重因素的影响，最终仅仅销售了400多万台。
“2014国产旗舰，选你的最爱”3.购买者年龄段华为智能手机在老年人和青少年中特别受欢迎。
19%的华为使用者年龄为65岁至80岁（占总市场的9%）；12至19岁消费者占24%（占总市场的19%）。
这些华为智能手机购买者一般看中手机的质量好，不容易坏。
总体上，这些购买者不具有固定的收入，故购买能力较低。
但是其中大部分年轻购买者是华为的忠实粉丝，也为华为垫底群众基础。
4.网购的流行现在的社会是信息化社会，人们已经习惯于通过网络购买商品。
网店比实体店要卖的更加便宜。
网上购买华为智能手机会更加便宜，会有更多的顾客选择选购的方式。
四、替代品的威胁---影响力强1.替代品的威胁和可能带来机会：智能手机的代替品主要是功能机。
移动互联时代的到来，智能手机的流行已成为手机市场的一大趋势。
这类移动智能终端的出现改变了很多人的生活方式及对传统通讯工具的需求，人们不再满足于手机的外观和基本功能的使用，而开始追求手机强大的操作系统给人们带来更多、更强、更具个性的社交化服务。
智能手机也几乎成了这个时代不可或缺的代表配置。
如今，越来越多的消费者已经将购机目标定位在智能手机身上。
与传统功能手机相比，智能手机以其便携、智能等的特点，使其在娱乐、商务、时讯及服务等应用功能上能更好的满足消费者对移动互联的体验。
“掌上电脑＋手机＝智能手机”。
从广义上说，智能手机除了具备手机的通话功能外，还具备了PDA的大部分功能，特别是个人信息管理以及基于无线数据通信的浏览器和电子邮件功能。