质量管理八大原则

过程方法
将活动和相关的资源作为过程进行管理，可以更高 效地得到期望的结果。 理解要点：
概念：“过程”“过程方法”； 质量管理体系是由“过程网络”构成的；质量管理体系的活动，实际是按 过程运行的；识别过程及相互作用；管理过程及相互作用； 系统论在质量管理体系中的应用；突出综合协调、强调整体优化； 采用“过程方法”，可获得更高效的得到期望的结果。 编制出欲达成预期结果的流程； 界定与衡量流程的输入与输出； 界定企业各功能的流程界面； 评估流程对顾客、供应商以及与流程有关人员的可能风险、影响及问题； 建立明确的职责、权利与义务来管理流程； 界定出内部与外部的顾客、供应商及流程有关人员； 当设计流程时，为达成预期的结果应考虑流程的步骤、活动、流程图、管 制衡量、训练要求、设备、方法、信息、物料、与其他所需资源。
过 程
支持性过程
管理过程
章鱼图分析法—Octopus
Input Output
过程分析-龟形图分析法
资源 硬件、软件、环境等 输 入
谁 做
谁负责？谁配合 过程名称
输 出
材料、需求、顾客 及法规要求等
过程、活动
产品、服务等
怎么做？ 方法、程序
绩效测量指标
时间、成本等
培训管理过程分析
析法
资源
计算机、复印机、培训 教室、经费、教材等
错误的质量意识
• 质量是件奢侈的事； • 质量好一定投入的钱多； • 质量是检查出来的； • 质量是一线操作人员要控制的事； • 质量是需要管理人员控制的，与操作人员
理解要点：
– – – – – 成功取决于正确的决策； 决策要有依据； 准确的数据和信息是事实的基础； 科学、合理的分析是有效决策的依据； 统计技术是数据处理、分析的重要工具。
实施要点： • 收集衡量与目标相关的资料与信息； • 确认资料与信息应具正确性、可信度和易于取得； • 使用有效的方法分析资料与信息； • 了解适宜的统计技术的价值； • 运用经验、真确分析、制定决策且采取行动。
马斯洛需要层次论
自我 实现需要
高层次需要
尊重需要 归属与爱的需要 安全需要
低 层 次 需 要
中层次需要
生理需要
马斯洛需要层次论
• 生理需要
马斯洛图
– 是人类最原始的基本需要，包括食物、饮水、睡眠和其他生理机 能的需要。它是推动人们行动的最强大的原动力。
• 安全需要
– 表现为人们要求稳定、安全，受到保护，有循序，能免除恐惧和 焦虑等。目的是降低生活中的不确定性，保障个体生活在一个免 遭危险的环境中。如要求有安身之处，有稳定的工作等。
纠 正 否 改 进 A 确认核心过程 (COP’s) 是 结果检查 OK? C
D
顾客
P 过程设计 产品设计
需求和期望
基本过程模式
顾客 输入 管理 活动 能力、方法 输出
需要的
过程分类：
顾客导向过程
输入和输出都和顾客有关的过程是关键过程。例： 招投标、合同评审、设计开发、制造、交付、服务 每一个关键过程都会有一个或多个支持性过程补充， 支持性过程大致上都有内部的顾客和供方。例：培训、 文件控制、记录控制、采购、统计技术应用持性过程 最高管理者对组织或质量体系进行管理的过程。例： 经营计划管理、质量方针和目标管理、管理评审过程
质量管理八大原则
质量管理八项原则
• 以顾客为关注焦点 • 领导作用 • 全员参与 • 过程方法

管理的系统方法 持续改进 基于事实的决策方法 与供方互利的关系
以顾客为关注焦点
组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前和未来的需 求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。 理解要点
●顾客是组织效益的来源----市场经济的规律； ●理解、满足并超越顾客的需求和期望；
注：质量目标应当体现顾客期望并在规定的时间内是可以实现的。
领导作用
质量目标示例—
力争2005年底通过ISO/TS16949： 2002质 量管理体系认证； 质量成本不超过销售额的3%； 顾客满意度达到90%； 各职能岗位资格/技能符合率：90%； 机加工合格率98%以上。 装配一次交验合格率99%以上。 新产品销售额占总销售额的30%以上。
求的产品。我们的名号，对卖主、我们自己与顾客而言， 都必须是品质的象征。 IBM公司:我们将零缺点、有竞争力的产品和服务，准时 送交顾客 3M公司:公司中的每一个部门都必须符合要求而且使顾客 满意，否则应更改要求，直到使顾客完全满意为止。为 实行这样的政策，就必须要每一个人的表现都符合要求 才行。我们基本的工作哲学是尽力防范于未然，坚持 “第一次就完全做对”的态度，使品质管理成为一种生 活方式。 克劳士比公司:我们将为顾客完成零缺点的工作，我们彻 底了解工作要求以及支援我们的制度，我们将永远合乎 标准要求。 威斯汀度假中心 :周到、舒适、雅致、永不让你失望。 创造顾客满意产品，持续发展做大企业。
工作内容：
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了解企业内部环境的变革； 考虑企业所有成员的需求，含企业领导、员工、供应商、消费者等； 建立明确的企业未来目标； 建立企业在所有阶层的价值观与所扮演的角色模式； 在企业中建立信任与消除恐惧； 建立人员在执行其职责所需的资源与自由度； 激励、奖励与认同企业人员的付出； 促进公开化与诚实的沟通； 教育与训练人员； 设定具有挑战性的目标；实施策略，已完成目标。
——龟形图分
谁 做
谁负责：人力资源部 谁配合：各部门
输 入
培训需求、激励需求
过程名称
输 出
人力资源
合格的各岗位员工
怎么做？
按人力资源程序进行
绩效测量指标
培训计划完成率 员工出勤率、技术水平
管理的系统方法
将互相关联的过程作为系统加以识别、理 解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性 和效率。 理解要点
• 观点8：
– 做工作，要让所作的工作达到策划之结果，并 让客户和自己都满意，只有达到策划之结果才 是有效的管理，而不仅仅是“我已经做了”。
• 观点9：
– 改善是将不好的做好；持续改善是将好的做得 更好。进步就是改善，能使工作绩效取得进步 的意见就是改善提案。
• 观点10：
– 质量“三不”政策：不接受不良，不制造不良， 不流出不良。
• 归属与爱的需要
– 一是爱的需要，即人都希望朋友之间、同事之间的关 系融洽希望得到友谊和忠诚，希望得到爱情。希望爱 别人，也渴望得到别人的爱。 – 一是归属的需要，即人都希望从属于一定的集团或群 体，被群体所接纳和认同，否则就感到失落、空虚。
马斯洛需要层次论
• 尊重的需要
马斯洛图
– 一是自尊，希望自己有实力、有成就，能够胜任工作， 并要求独立自由。自尊得到满足会使人想念自己的力 量和价值，有利于发挥自己的潜能，否则会使人自卑 和丧失信心。 – 一是希望受到他人尊重。需要他人给予名誉、地位、 权力，希望得到他人的赏识。对个体而言，他人的评 价是非常重要的，有时会影响个体对自己的判断与认 识。
质量管理的基本观点
• 观点1：
– 目标只是改进工作绩效的一个工具，而不是最 终目的；目标达到了不一定就比目标没有达到 的作得好，还要看目标设定是否合理。
合理目标值
实际水平
不合理目标值
• 观点2：
– 审核并非为了找问题和麻烦；审核并非只是审 核部门才做的事情，同时并非ISO9000独有， 而是众多管理活动共有的工具。
全员参与
各级人员是组织之本，只有他们的充分 参与，才能使他们的才干为组织带来收益。 理解要点：
●员工是组织之本； ●组织运作需要不同层次的人； ●人人参与是组织良好运作的必备条件。
使全员做到：
– – – – – – – – – 接受被赋予的权责，以解决问题； 积极促使工作品质改善； 积极增进自我能力、知识与经验； 不吝啬地与团队分享知识与经验； 以为顾客创造价值为导向； 通过创新以强化企业的目标； 以更加的表现，代表企业面对顾客； 在工作中获得满足； 要能热忱与骄傲地成为企业的一员。
实施要点：


过程方法
• 任何使用资源将输入转化输出的活动都可视为一个
过程。通常，一个过程的输出将直接成为下一个过 程的输入。系统地识别和管理组织所应用的过程， 特别是这些过程之间的相互作用，即为过程方法。
戴明环循环特点：首尾相联；大环套小环；
环环在循环；循环上台阶。
戴明环：
P／策划 D／实施 C／检查 A／改进
●识别谁是顾客；
●了解企业涵盖所有顾客在产品、交货期、价格与可靠性等方面的需 求和期望； ●确定组织的目标和顾客的需求和期望相一致，就双方的需求与期望 进行沟通； ●将顾客的需求和期望在组织内得到沟通； ●测量顾客满意度并根据结果采取措施；
●系统地管理好与顾客的关系；
●确保兼顾顾客和其他相关方的利益。
AP C D
AP AP CD A PC D CD A P AP CD C D
目标 AP 提 C D 高 A P 提 维持 C D 高 维持
PDCA过程方法作业操作模式实例1
质量方针／质量目标
方针／目标制定（P）
方法／目标实施（D）
质量管理体系
改进（A）
方法／目标检讨（C）
月报、管理评审会议等形式
PDCA 过程方法作业操作模式实例 2
与供方互利的关系
组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创 造价值的能Fra bibliotek。 理解要点：
– – – – 生产社会化，增强相互依赖； 组织与供方存在共同的利益； 供方或合作伙伴已成为组织不可缺少的资源； 只有双方互利才能创造更大的价值。
实施要点： • 界定与选择关键的供应商； • 建立平衡短期利益与长期配合的供应商关系； • 创造明朗与透明化的沟通； • 发起联合行动，发展与改善产品及流程； • 共同明确了解顾客需求； • 分享信息与未来发展计划； • 认可供应商的改善与成就。