软件研发项目管理中的问题及策略研究
信息系统的软件项目管理探究
决方案 的成熟度 ， 映最 高级别的战术方法。 目生命周期是 反 项 通常按顺序排序而有 时又相 互交叉的各项 目阶段的集合 。 通常
包括启动项 目、 组织与准备 、 执行项 目工作 和结束项 目四个阶 段 。而项 目管理 的五大 过程 组包 括启动、规划 、执行 、监控 、 收尾 。项 目管理的九大知识领域包括成本管理 、质量管理 、范 围管理 、时间管理 、沟通管理、资源管理 、采购 管理、风险管
Hale Waihona Puke 理。 ４ 软件产品项 目组对项 目管理委员会 负责， 设软件项 目 ． 下 组和产 品项 目组 ， 两组分别设开发经理和产 品经理 ， 通常是 由 技 术和 市场人员构成 。 其主要职责是：负责项 目的软件开发和 市场调研及销售工作 。 软件项 目的组织架构不是一成不变 的， 需要根据项 目实 际 情 况进 行调整 。 有些大型项 目涉及面广 ， 需要建立职责 明确 的 矩阵式组织架构 ， 例如笔者参与 的某 电信系统 的推广项 目的组 织架构 ，它设置 了省 、市两级组织架构 ，省公 司负责管控 、市 公司负责推广实施 。 省公司项 目组里包括项 目领 导组 、 目推 项 进 组、总体 组、专家组 ，下面还根据具体 的专业设置 了需求 管 控 组、数据组、测试组 、培 训组 、客户服务组等 。在市 公司项 目组里 内同样设置 了相应 的管理组与专业组 。 （ ）软件项 目管理 的时间、质量和成本 管理 二 在项 目管理 中， 需要平衡相互竞争 的项 目制约 因素， 包括 但不限于范 围、质量 、进度、预算 、资源 、风 险等 。软件项 目 管理的本质就是对时 间、质量和成本 的管理 。 软件项 目管理 的时间（ ｉｅ ， 目时 间管理包括保证项 目 Ｔｍ ） 项 按时完成 的各个过程 。 这些过程包括定义活动 、 排列活动顺序 、 估算活动资源 、 估算活动持续 时间、 定进 度计划、 制 控制进度 。 项 目时间相关 的因素用进度计划描述 ， 进度计划不仅说 明了完 成项 目工作范 围内所有工作 需要 的时间， 也规定 了每个 活动 的
科研项目管理问题及改进措施
科研项目管理问题及改进措施摘要：随着科技强国理念的的不断深化，国家对于科技资金、人力等的投入不断加大，对科研项目管理、经费合规管控、人才体系建立、科技资源协同、科技成果转化、知识沉淀等都提出了更高要求，不仅要向管理要效率，更要向投入要成果、要效益。
下文就结合科研项目管理的重要性，分析科研项目管理中存在的关键词：科研项目；管理问题；改进措施一、加强科研项目管理的重要性当今时代，企业的科技研发能力对其核心竞争力的影响力日益加深。
企业的科技研发能力愈强，则代表着产品技术水平愈高，对市场的适应及应变能力愈强，在同行竞争中愈能抢先掌握主动权。
因此，提升企业研发能力，对企业的生存和发展是至关重要的。
科研项目管理是使科研项目实施走向科学化和制度化的管理，起到了保证科研计划顺利完成、降低研发风险、促进成果产出以及提高人才素质、增强企业管理水平的作用。
它包含了企业从研发立项到产生成果的全程管理，以及对研发风险的评估、成本的控制、实施人员的安排与职责划分、进度控制以及成果管理等。
企业的科研管理水平直接决定了实施主体科技创新的能力。
二、科研项目管理中存在的问题分析1、缺少计划和计划执行、进度控制管理。
科研项目立项后，单位科研管理部门就要对项目实施的全过程进行掌握和把控，尤其是对项目研究进度的掌握和控制是非常关键的。
因为在科研项目中往往会有多个合作单位，每个单位承担具体的子项目，而多个子项目的研发工作同时进行，有序衔接，甚至同一单位的不同部门、不同人员会同时参与课题研究，在资源配置、时间投入、任务分工及经费合理使用等方面存在一定程度的相互影响，会阻碍课题整体进度。
根本原因就是计划不科学、方案不具体、操作性不强，难以使科研项目研发进展得到有效执行，影响研发进度，致使研究脱节。
2、过度的以管理为重点，轻视服务和监督工作。
科研项目管理工作的具体内容应该是对项目本身的服务和监督。
但是往往人们更多的是将管理工作放在了项目的过程上和对科研项目人员的管理。
科技项目管理存在的问题及对策
科技项目管理存在的问题及对策作者：王中明王鹏橙王昭滨王鹏曹玉兰江亚莉蒋祝巍马海峰来源：《科学与技术》 2018年第6期摘要：提升科技管理的信息化服务是提高科技信息的开放程度，利用信息平台向公众宣传科技成果及相关科技信息，这样既有利于发挥公众的监督作用，提高科技资源配置的公平性，也可以提高科研工作者的诚信度，从本质上提升科技成果质量。
同样，有利于其他科研工作者应用科技信息，增加相互交流和合作，促进我国科技创新发展。
基于此，本文就针对科技项目管理存在的问题同时提出相应的解决对策。
关键词：科技；项目管理；存在问题引言科学技术的进步是科研人员以脚踏实地的工作态度和韧性，坚持不懈的努力工作才得以实现的。
为了进一步提升当前科技项目的管理效率和水平，一方面要树立管理人员正确的管理意识，另一方面要完善当前项目管理的体系和运行机制。
不断优化管理流程和结构体系，明确科技项目的管理目标，加强管控力度，防止各类不利因素影响到正在进行中的科研项目，为科技项目的发展创造一个良好的环境。
1科技项目的特点1.1科技项目的创新性科技项目的开展，其实质就是科学技术的创新发展，通过专业项目的确立，来推动某一个科学领域的长期发展和建设，并且要在这个过程中对同行业领域产生积极和广泛的影响，如果科技项目缺失了其创新特点，那么这个项目本身就没有了存在的意义。
因此科技项目具备创新性和突破性，就是要击穿横亘在前方的技术壁垒，实现科学技术的持续创新发展和进步。
1.2科技项目的明确指向性科技项目的立项目标具有十分鲜明的指向性和针对性，也就是说，每位科学技术人员都要为共同的科研目标而努力，因此这个目标在正式立项之前就应该得以确立下来。
科技项目的开展，是针对某一项技术的研发应用提出一个新的思路或者某一个问题新的解决方式，目标明确和清晰，并且会形成一种技术研究和创新发展的思想意志。
只有秉持这种工作理念和态度，才能通过科技项目来达到技术创新和合理应用的目标，才能够解决我们实际发展过程中面临的问题。
谈产品研发项目管理存在的问题及对策
谈产品研发项目管理存在的问题及对策1 项目管理理论概述项目管理（Project Management）属于管理学范畴，是管理学一个分支。
指在有限的资源条件下，运用专门的知识，方法，工具和技能，并使整个项目实施在项目计划的时间内，高质量、高效率地达到或超过既定的需求和期望的过程。
1.1 项目管理的主要内容1.项目范畴管理，是为了完成项目指标，而制定的项目任务内容的管理进程。
2.项目周期管理，是保障项目最终按计划周期实现的一系列管理进程。
3.项目成本管理，是保障项目实际发生的费用及产品成本不超过预算成本和费用的管理过程。
4.项目质量管理，是为确保项目达成用户提出的产品技术目标要求，项目上施行的一系列质量管理活动。
5.人力资源管理，是为保障项目利益相关方人员的积极性得到最大效率地使用，而采取的一系列办法和措施。
6.项目沟通管理，是保证项目信息资讯有效地收集和传递所必须的一系列办法。
1.2 项目管理的意义项目管理是组织完成一个（若干个）项目既定目标而实施管理的一系列活动过程。
项目管理的意义是通过有效的策划、控制、组织有限的资源来实现项目管理的目的，以保证实现项目目标为目的，是系列系统化的工作方法和管理方法。
项目管理可以是公司组织的管理行为，也可以是项目管理组织的行为。
2 当前项目管理特点分析2.1 项目开发流程：国际化作者对某公司进行调查了解到。
公司一直将产品产品研发放在公司发展的重要位置，在国内较早提出自主产品研发模式。
通过几代产品的迭代，伴随着公司的快速成长，同时也引进了欧美、日本等汽车产业发达国家的优秀人才，他们在产品研发产品的同时，不仅带来了先进的产品设计理念，也将国际化的开发流程引进到公司，同时用他们丰富的项目开发经验和先进的知识，培养了本土一大批汽车人才，在产品研发流程上和产品开发工作中发展中发挥了积极的作用。
2.2 项目开发实施：自主化在产品研发流程国际化的同时，在项目实施过程中，结合自身实际情况，坚持自主产品研发的工作模式。
计算机软件工程管理与应用策略研究 叶小莺
计算机软件工程管理与应用策略研究叶小莺发表时间：2019-06-25T10:52:29.710Z 来源：《基层建设》2019年第7期作者：叶小莺[导读] 摘要：在当前各行各业信息化普及程度较高的市场背景下，计算机软件工程在人们的日常工作中开始扮演着重要组成部分。
广东东软学院广东省佛山市 528225摘要：在当前各行各业信息化普及程度较高的市场背景下，计算机软件工程在人们的日常工作中开始扮演着重要组成部分。
但目前各单位在应用计算机软件工程管理中普遍出现应用程度不高、应用效率不高的问题。
因此，我们必须提高管理人员的工作水平，让计算机软件工程在实际工作中得到高效的开发和利用，在促进计算机技术发展的同时提高单位的生产经营效益。
关键词：计算机软件；工程管理；应用策略1导言随着信息智能化时代的到来，计算机软件在社会各行各业有着极为广泛的应用，并且取得了良好的成效。
然而，当前的计算机软件工程管理之中出现许多方面的问题，给工程管理质量与效果带来了极其不良的影响。
因此，有必要加强对计算机软件工程管理问题的研究，并在此基础上提出有效的解决措施，从而推进计算机软件工程管理质量与效果提升。
2计算机软件工程管理的内容2.1软件用户管理作为企事业单位，了解客户信息和市场需求是非常重要的，对于软件开发行业来说掌握客户需求和市场动向就是抢占市场先机，通过开发有针对性的产品可以先一步掌握市场主动性。
因此，必须注重软件用户的信息管理，软件开发人员可以通过市场调查、客户回访等形式更加全面、深刻地了解当前客户的个性化需求和市场发展趋势，从而开发更加符合市场需要的产品。
此外，软件开发者还应该注重与用户的交流与联系，了解客户的实际使用情况，虚心听取客户建议，进而逐步完善软件功能，综合提高产品研发效率。
2.2管理员工软件工作人员主要从事软件开发和编制工作，不同的人员在软件编程领域也有不同的分工，比如有的工作人员承担美工，有的工作人员承担软件运行测试，有的工作人员承担不同模块的设计等。
研发费用管理在科研项目管理中的问题与对策
研发费用管理在科研项目管理中的问题与对策发布时间：2022-02-14T07:54:42.325Z 来源：《中国科技人才》2021年第28期作者：邢萌萌[导读] 以期在用好研发政策上做“加法”，助力科研项目管理与科研项目顺利实施，助推企业健康、快速、高质量发展。
中铁工程装备集团有限公司河南省 450000摘要：阐述了研发费用管理在科研项目管理中的作用，分析了现阶段研发费用管理存在的问题，提出了几点优化策略，以期在用好研发政策上做“加法”，助力科研项目管理与科研项目顺利实施，助推企业健康、快速、高质量发展。
关键词：研发费用管理；作用分析；对策。
“推动中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变”，2014年5月10日，习近平总书记在河南考察中铁工程装备集团时提出了“三个转变”，发展实体经济，就一定要把制造业搞好，当前特别要抓好创新驱动，掌握和运用好关键技术。
当前，我国在科研方面的投入持续增长，资金投入逐年递增，有力地激发了科研人员的创造性和创新活力，推动研发成果市场化，有效促进企业高质量发展。
随着新预算法实施，及《关于改革完善中央财政科研研发费用管理的若干意见》国办发〔2021〕32号、《财政部?税务总局关于进一步完善研发费用税前加计扣除政策的公告》（财政部?税务总局2021年第13号）、《国家税务总局关于进一步落实研发费用加计扣除政策有关问题的公告》（国家税务总局公告2021年第28号）等文件的出台，对于研发费用加大“放管服”的力度，创新财政科研研发费用投入与支持方式，就企业研发费用税前加计扣除政策采取“自行判别、申报享受、相关资料留存备查”办理方式，对科研人员激励加大力度，对科研绩效管理和监督检查提出了更高要求。
若是相关单位缺乏重视，仅仅流于形式，不能根据宏观政策及时调整，则会导致项目研发费用预算失效、研发费用使用以及结算等环节缺乏绩效考核和监督，对科研项目顺利开展和优质高效运行等产生一定影响。
论软件项目管理的现状分析和对策
论软件项目管理的现状分析和对策论文关键词：软件企业；项目管理；现状；分析；对策论文摘要：本文主要分析了我国软件项目管理的现状及存在的误区，总结了软件项目管理方面的经验，提出了初步的解决方案和办法。
随着计算机硬件水平的不断提高，计算机软件的规模和复杂度也随之增加。
计算机软件开发从“个人英雄”时代向团队时代迈进，计算机软件项目的管理也从“作坊式”管理向“软件工厂式”管理迈进。
这就要求软件开发人员特别是软件项目管理人员，要更深一步地理解和掌握现代软件工程的理论方法，完成思想观念上的转变。
本人结合软件项目管理知识，对我国IT行业的特点及相关的软件项目管理工作普遍存在的问题和思想观念上容易陷入的误区进行了分析，并提出了初步解决方案和办法。
一、IT行业的发展特点随着信息技术的发展，IT行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业，成为推动社会进步和国民经济发展的重要力量，对我国传统产业和传统的企业管理理念产生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。
1、高技术性IT行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业。
人才是IT行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、流动性和年轻化的特点。
2、高渗透性IT行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的倍增器，IT行业已逐步渗透到我国第一、第二、第三产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整和技术升级，提高了人们的生活质量，为产业发展和整个社会生活带来革命性的变化。
3、高风险性IT行业在产品研发、生产和市场推广过程中，都要进行巨额的资金、设备和人力投入，由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，项目风险控制难度加大，项目的成功率较低。
但是一旦某个新项目或新产品获得成功，将会带来相对高额的回报。
4、高竞争性IT行业是一个富有创造性和挑战性的行业，要求在有限的资源条件下，在越来越短的时间范围内，为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务。
在我国企业ERP系统项目建设中，项目真正的成功率一般在40％一50％之间。
科技项目管理存在的问题及对策
科技项目管理存在的问题及对策科技项目管理一直是一个重要的任务，因为它涉及到企业利润和生产率增长，但是科技项目的管理并非易事。
该文将探讨科技项目管理存在的问题以及对策。
一、缺乏充分的规划和控制。
从立项到完成，科技项目会经过多个阶段。
对这些阶段进行规划和控制是必要的，因为科技项目不仅涉及成本、时间和质量，而且还可能会涉及知识产权、合规性和风险管理等问题。
项目经理应制定详细规划，明确目标和里程碑，并始终监控项目的进度。
二、团队管理问题。
团队协作和沟通是成功完成科技项目的关键因素。
但是，由于团队成员之间的合作需要时间和精力，因此在项目中经常会存在时间压力和技能缺乏等问题。
为了避免这些问题，建议在项目开始前制定明确的通信和合作计划，明确每个团队成员的职责和义务，并确保团队成员都具有足够的技能和培训。
三、技术和市场风险。
科技项目往往涉及技术的不确定性和市场风险，因为市场环境和技术革新变化迅速。
企业应该对市场环境和技术进行调研和预测，并制定相应的风险管理策略。
在项目实施的过程中，应该密切关注市场动态和技术更新，并适时调整项目计划。
四、变更管理问题。
科技项目中可能会发生意外变更，例如需求变更、技术变更和资源变更等。
这些变更可能对项目进度、成本和质量产生影响。
项目经理应该建立规范的变更管理流程，使项目团队和干系人能够及时了解变更情况，并作出适当反应。
五、项目废弃问题。
科技项目是以创新和研究为基础的,尽管科技项目可能在设计、实施和测试阶段产生积极成果,但是最终结果可能不符合预期目标。
因此，应该在项目规划中考虑到可能会出现废弃的情况，并制定相应的废弃计划。
科技项目管理存在的问题及对策分析
理科学科技项目管理存在的问题及对策分析◎杨娟王薇本文简略阐述了科技项目的特点及加强管理的重要性，介绍了科技项目管理的实施过程，并从成果转化和应用欠缺、开放合作机制不足、动态监测效果不强、评价环节形式化以及知识管理落实不足几方面着手对科技项目管理各阶段存在的问题进行了详细分析，并针对性地提出了解决措施，旨在为相关研究人员提供参考。
近些年来我国经济发展水平逐渐提升，这使得各种科技开发项目层出不穷，但结合其实际发展情况来看，管理成效的不足严重影响了科技项目最终成果的有效转化，基于此，有必要对其展开进一步的探究。
一、科技项目的特点及加强管理的重要性1.特点。
（1）创新性。
企业的科技项目区别于一般的科研项目以及高校科研项目，其整体呈现出更加突出的创新性和原创性特征。
科技项目所产生的知识成果不管处在何种环境中都有着明显的原创性，这也在极大程度上展现出了其在项目管理中的特殊性。
针对科技项目所开展的管理工作有着极高的难度，所以相关工作人员应当注重选用更加柔性和弹性的举措，并重点强调其中人为因素的作用，在原有的基础上由相关单位及项目负责人提出更高水平的管理要求，与此同时还应当尽可能提升其本身的灵活性自主性。
（2）针对性。
对于企业科技项目来说，其主要内容包括科技攻关、技术改造以及科技开发，其所展开的工作始终围绕着突破技术瓶颈和解决技术难题这一根本目的，强调在实践过程中用科技项目成果应对企业发展过程中已经出现或者是出现的问题，这样便可以帮助企业更加高效地树立起良好的品牌形象，助力其知名度的进一步提升，最大限度实现经济效益的不断提高。
所以不管科技项目属于应用型还是研究型，均能够在一定程度上引领和指导行业未来的发展，而其最终所产生的研究成果则都有着相应的社会效益以及经济效益。
在企业科技项目研发的全过程中始终都能够展现出其针对性强这一特点。
（3）风险性。
由于企业所开展的科技项目有着突出的创新性和原创性，所以也代表着其研究过往并没有充足的研究成果和固定的模式可以借鉴。
浅谈IT行业项目管理的有效方法与策略
是我国Ｉ Ｔ 行 业 在 过 去 相 当 长 的 一 段 发 展 过 程 中 忽 视 了项 目管 理 的 重 要 意 义 ， 由此 导 致 整 个 Ｉ Ｔ 行 业 项 目管 理 工 作 的 开 展 在 人
３ Ｉ Ｔ 行业 项 目管 理的有效 方法 与策略分析
针 对上 文有 关Ｉ Ｔ 行 业项 目管理 实施 过 程 中存在 问题 的分 析 ，需要认识 到的问题是 ：为保障Ｉ Ｔ 行 业 项 目管 理 的 成 功 ，首 先 需 要 强 化 项 目管 理 团队 的建 设 力 度 ，这 是 基 础 ； 同 时 需 要 强 化 与 客 户 之 间 的 需求 沟 通 ，这 是 重 点 ， 在 此 基 础 之 上 ， 还 需 要 重 视 沟 通 这 一 手 段 在 项 目管 理 实施 过 程 中 的有 效 应 用 ， 这 是 核 心 。 具 体 而 言 ，要 求 相 关 工 作 人 员 重 点 把 握 以下 几 个 方 面 的 问
发生 。
１ ｌ Ｔ 行 业项 目管理 的发展现状 及未来 发展趋 势
随 着 我 国Ｉ Ｔ 行业 的日益发展和不断进步 ，各个Ｉ Ｔ 企 业 已经 开始陆续 引进并开始实施 “ 项 目管 理 ” 。 所 谓 “ 项 目管 理 ”就 是 以科 学 的 方 法 和 工 具 ，在 范 围 、 时 间 、成 本 三 者 之 间 寻 找 到 个 合 适 的 平衡 点 ， 以便 项 目所 有 干 系 人 都 尽 可 能 的满 意 。 但
Ｏ引 言 在Ｉ Ｔ 行 业 不 断 发 展 与 完 善 的 过 程 当 中 ， 项 目管 理 的重 要 性 开 始 得 到 不 断 深 入 的 体 现 与 凸 显 。 现 代 意 义 上 的 项 目管 理 工 作 作 为 一 项 以项 目时 间 、 资 金 以及 人 力 资 源 等 为 对 象 ， 以对 象 的 合 理 控 制 为 目的 的应 用 性 管 理 学科 ， 其 所 处 的整 个 行 业 背 景 始 终 处 于 动 态 变 化 过程 当 中 。 与 此 同 时 ，对 于Ｉ Ｔ 行 业 而 言 ，受 到 需 求 变 动 以及 人 员 流 动 等 多个 方 面 的 因素 影 响 ，可 能影 响 Ｉ Ｔ 行 业 项 目管 理 工 作 的 因 素 极 为 频 繁 ， 这 也 就 使 得 在 将 项 目管 理 相 关理论 以及实践技术 应用于Ｉ Ｔ 行 业 的过 程 当 中 存 在 大 量 的 问题 与不足 。本文试结 合这一实 际背景，在分析 我国现阶段Ｉ Ｔ 行 业 项 目管 理 存 在 问题 的 基 础 之 上 ，研 究 真 正 适 应 于 我 国 现 阶 段 Ｉ Ｔ 行 业 发 展 的 项 目管 理 有 效 方 法 与 策 略 ， 希 望 以下 问题 能 够 引 起相关人员的特别关注与重视 。
国有企业科研项目管理中的问题分析及对策探讨
国有企业科研项目管理中的问题分析及对策探讨摘要：科研项目管理是管理学的一个重要分支。
打造国有科技型企业的科研项目管理体系，不仅有助于企业充分利用国家科研资源完成一系列前沿科研工作，而且也能在提高经济效益的同时，为人民向往美好生活提供先进的科学技术支持，有利于为国家科研事业持续发展提供重要动力。
基于此，文章首先分析了企业科研项目管理工作中存在的问题，然后提出了具体的优化策略，以供参考。
关键词：国有企业；科研管理；问题分析；优化策略1国有企业加强科研项目管理的重要意义1.1保障企业科研项目的顺利开展国有企业科研项目的流程管理通常严谨且比较复杂，其中包括项目申请、立项论证、组织实施、检查评估、验收鉴定、成果申报、科技推广、档案入卷。
整个科研项目的每个节点都有明确的时间规定，因此，企业只有加强规划制定和实施，丰富管理手段，才能保证项目的顺利实施。
一是科研项目的管理有利于科研团队工作职责的分化，可以保证技术人员在项目中找到自己的位置，并高效运转，有利于提升项目的整体工作效率。
二是控制科研项目质量，在管理中设置相应的考核办法，可以从思想上进一步提高相关科研人员的责任意识，优化项目整体质量。
三是规范人员的行为，在科研过程中经常会涉及保密技术或商业核心信息，因此，通过加强项目管理可避免科研人员为寻求私利而做出的违法违纪的行为。
1.2助力企业提升科技研发水平企业通过加强科研项目管理，有助于完成预期技术研发目标，提高企业的整体技术水平，使企业在市场竞争中占有技术领先优势，进而实现国有资产的保值增值。
企业通过丰富科研项目管理手段，可以避免项目实施过程中发生潜在的风险问题，还可以为科研人员提供一个良好的研究环境和氛围，使企业研发团队更具凝聚力和创造力。
2国有企业科研项目管理中存在的问题在科研项目中最大的管理难点在于人管理人，这也是造成项目出现风险的主导因素之一。
由于人是独立的个体，在组织机构中存在独立的思想，因此，如果无法实现战略目标和思想意识的统一，则会导致项目组织不力，进而影响项目的整体进度。
研发项目管理难点研究与优化对策
研发项目管理难点研究与优化对策引言研发项目管理是一项复杂而重要的任务，对于企业的成功至关重要。
然而，许多项目经理在实施过程中面临着各种挑战和困难。
本文将对研发项目管理中的难点进行分析，并提供相应的优化对策。
一、难点分析1.需求管理难题在研发项目中，需求管理是一个复杂的过程。
项目经理往往需要与多个利益相关者沟通和协调，以确保项目的需求得到充分满足。
然而，不同利益相关者之间的需求常常存在冲突，导致项目变动频繁，进而影响项目进度和质量。
举例说明：某公司开展一项软件开发项目，项目经理需要与业务部门、技术团队、测试团队等多个利益相关者进行沟通。
业务部门希望尽快推出新功能以满足市场需求，技术团队则更关注技术实现的可行性，测试团队则要求充分测试以确保质量。
这些不同的需求可能导致项目变动频繁，进而影响了项目的进度和质量。
2.资源管理难题在研发项目中，资源管理是一个关键问题。
项目经理需要合理分配人力、物力和时间等资源，以确保项目能够按时完成。
然而，资源常常有限，项目经理需要在各种资源之间进行平衡，以最大化项目的效益。
举例说明：某公司开展一项新产品开发项目，项目经理需要合理分配人员和设备资源。
然而，由于其他项目的存在，有限的资源无法满足所有项目的需求。
项目经理需要在各个项目之间进行平衡，以确保资源的有效利用，避免资源的浪费和冲突。
3.团队协作难题在研发项目中，良好的团队协作是项目成功的关键。
然而，由于团队成员的个人差异和沟通问题，团队协作往往面临挑战。
项目经理需要善于处理团队内部的冲突，建立和谐的工作氛围，以推动项目的顺利进行。
举例说明：某公司开展一项复杂的工程项目，项目经理需要协调不同专业背景的团队成员。
由于团队成员之间存在不同的专业术语和工作习惯，沟通困难导致项目进展缓慢。
项目经理需要通过加强团队沟通、定期召开团队会议等方式来促进团队协作，提高项目的效率。
二、优化对策1.建立有效的需求管理机制项目经理应设立一个完善的需求管理机制，确保项目需求的准确捕捉和及时变更。
研发项目管理需要处理的风险和问题
研发项目管理需要处理的风险和问题研发企业对于研发项目管理非常重视，而且对于风险管理要特别注意。
由于研发新技术或者新产品，本身就是一项带有风险的。
为了能够让研发项目成功，让公司能够从中获取利润，做好风险管理是必不可少的。
那么，研发项目管理需要处理的风险和问题就成为项目管理者需要多发现和多留心的内容了。
了解得更多，就能够更早做出应对策略，采取一些规避手段。
同时学会利用信息化手段把这些风险管理知识做好分类管理，建立相应知识库，能够让公司更多项目管理者相互学习彼此项目管理经验，能够提高研发企业整体项目管理能力。
目前，有不少研发企业都利用项目管理系统来管理项目，提高管理效率和质量。
言归正传，我们还是谈谈研发项目管理需要处理的风险和问题吧。
研发项目需要处理的风险有：(1)政策风险：由于国家政策变化而导致研发项目受到潜在威胁的风险。
(2)法律风险：与研发项目有关的法律问题，例如法律不健全导致在临床试验过程中产生的法律纠纷。
(3)金融风险：由于利率或通货膨胀影响导致研发项目的成本增加或利益损失。
(4)或有风险：除上述三项以外的风险，例如上市过程中的不良反应风险。
(5)决策风险：在研发前，由于自身认识能力和预见水平或判断失误导致的立项风险：a 调研不充分; b认识能力和预测水平的局限性(6)技术风险：由于技术原因而使新产品在研发过程中遇到风险。
技术风险又可分为以下几种：a技术不成熟;b技术不先进; c技术难度与复杂性; d所需互补技术的可获得性(7)管理风险：在新产品研发过程中，由于计划、组织、协调、控制等管理工作达不到预定要求会造成的风险。
a费用风险;b进度风险。
(8)市场风险：由于市场要素的不确定引起的风险。
a价格风险;b竞争风险;c需求风险(9)人力风险：由于人员问题而造成新产品在研制过程中的风险损失。
a责任心风险;b 能力风险;c人员稳定性风险2、具体到每个阶段则主要有以下几方面常见问题：(1)立项阶段：立项调研不充分，立题依据主要来自老板一个人决策。
软件开发工程项目管理中的质量控制研究
第2l卷第3期2008年9月潍坊教育学院学报J O U R N A L O F W E IFA N G ED U C A TIO N A L C O L L E G EV d．2l N o．3Sep．2008软件开发工程项目管理中的质量控制研究于芳民(中国海洋大学经济学院，山东青岛266003)摘要：在对质量管理和软件质量控制的概念以及软件质量控制参数和软件缺陷具体分析基础上，系统论述了软件质量控制需要注意的问题和软件缺陷产生的原因，提出软件开发过程质量标准设计，就如何建立质量评估模型引入比较矩阵。
通过研究软件工程项目开发的质量控制模型，使软件项目管理变得有效而实际。
关键词：质量管理；质量控制；评估中图分类号：，IP311．52文献标识码：A近年来，我国软件业快速发展，众多软件开发公司在不断引进新技术的同时，不断改进内部管理模式，加大软件质量控制力度。
然而大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，几乎都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式。
虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。
针对于此，软件开发公司对软件质量管理和质量控制投入了大量的人力、物力。
在一些成功的软件项目调查中显示，有效的软件质量管理在项目中起至关重要的作用。
本文从对质量控制模型的分析来讨论软件项目开发过程中需要注意的问题。
一、质量管理与软件质量控制按照2000版的I s I D9000标准，质量管理的定义是：质量管理是在质量方面指挥和控制组织的协调活动。
高质量的软件离不开有效的管理和控制。
J．M．J uran认为质量控制是一个常规的过程，通过它度量实际的质量性能并与标准比较，当出现差异时采取行动。
由此，D onal dRef f er给出软件质量控制的定义：软件质量控制是一系列验证活动，在软件开发过程的任何一点进行评估开发的产品是否在技术上符合该阶段制定的规约。
浅析软件项目管理
项 目管 理 的概 念 和基 本 内容 ， 阐述 软 件 项 标的管理方法体系 。进一步而言， 目管 的各种 预先 安排 （ 度 、 项 进 成本 费用 、 劳动
理是根据管理科学理论 ， 结合软件产 品开 要 环 节 ， 进 行 项 目跟 踪 ， 须 先 了解 控 要 必
发的实际， 了使软件项 目能够按照预定 制 ； 为 要建立控制 ， 又必须先弄清受控对象 、 的成 本 、 度 、 量顺利 完成 ， 进 质 从而 对成 内容 以及控制如 何实现，这又 与计划有
一
、
前 言
人员 、 进度 、 质量 、 险和文 档等进行 关 。 风 计划一 跟踪一 控制在项 目管理系统中是 目前 ， 国内绝大 多数软件类企业正或 本 、 管理和控制的一系列 活动 。项 目管 多或少地承受着 ‘ 目黑洞 ” 项 的痛 楚： 目 分析、 项 个 循环 ， 是一个系 统过 程， 一个 以信 是 无法按期完成 、 目合作方的工作难 以协 理 的 目标是高质量地 按时在预算 内完成 息为共 同核心的相互依赖 、 项 相互制约的互
二、 目管理概述 项
（ ） 目管理的概 念。 目管理是通 协 作 。 一 项 项
需． 要依靠有效的项 目管理来 完成 ， 科学的 过项 目经理和项 目组织的努力， 运用系统
（ ） 目管理 的内容。 目管理的基 二 项 项
软件 项 目管理有 利于将 工作人 员的个人 理论 和方 法对 组织 的资源 进行 计划 、 组 本 内容包括： 第一 ， 目定义。 项 确定项 目的
管 制度
软件项目管理常见问题的探讨
项 目计划是—个用来协调所有其他计划 ，以指导项 目 行和控 执 制 的文件 。项 目计划是项 目经理实施 项 目管理控制 的基础 。制定 计 划的过程就是—个对项 目逐渐了解 掌握的过程 ，通过认真地制定 汁 划，项 目经理可以知道 哪些要 素是明确的 。哪些要素是需要逐渐明 确的 ，通过渐近 明细不断 完善项 目计划。目前的问题主要有 ：一是 项 目计划的制定 不够严谨 ，随意性 大 ． 可操作性差 ，因而实施中无
１１ 项 目计 划 问题 ．
比较清晰但是各成员只顾完成 自己的那部分任务而不愿意与他人协 作。
１ 沟 通 意 识 问题 ． ５
项 目沟通管理包括确保及时、正确地 产生 、收集 、发布 、存储 和最终 处理 所需项 目 信息的过程 。它是人 、思路 和信息之 间的关键 纽带 ，是成功所必 须的。虽然整个项 目是项 目经理 负责 ， 是在决 但 定这个 业务单 元山某个或者某两个人完成后 ，项 目经理 只能起管理 上 的控制 、建议和 指导的 角色 ，不 能对具体 的 内容进行过 多的干 预 在软件企业 中，项 目经理大多是技术骨干 ，而项 目组成员也都
维普资讯
南 枉科 技 ２ ｏ年第１期 ｏ７ ｏ
科 学 的探 讨
袁 静 珍
（ 山师 范学院 ） 韩
摘 要 为提 高软件企业 的管理 水平，对软件 项 目管理 存在 的一些 问题进 行 了深入的分析 ，指 出了软 件项 目管理 中常见的不
１ 管理意识 问题 ． ２ 在软件企业中 。项 目经理大多是 技术骨干 ， 在技术方面 的知识 比较深厚 ，但是项 目 管理 知识 、 目 项 管理必 备的技能 ，项 目管理的 经验 都有待提高 。部分项 目经理 没有意识 到 自己是 项 目经理 的角 色 。不是 从总体上去管理整个项 目 而是埋头干 具体的技术工作 ，其 计划不周造成项 目组成员任务分配不均 ．忙的忙 、闲的闲 ，这将影
研发项目的风险识别与应对策略分析 (2)
案例三：初创企业的研发项目风险管理
资源风险
初创企业通常资源有限，在研发项目上可能面临资金、人 才、设备等资源不足的风险。
应对策略
制定合理的预算和资源计划，确保项目所需资源得到保障；寻求 外部融资和合作伙伴支持；优化内部管理流程，提高资源利用效
率。
案例
某初创科技企业在研发过程中面临资金短缺困境。通过与投资人 沟通，获得资金支持；同时优化内部管理流程，合理分配资源，
人力资源不足
关键人才的流失或缺乏足够的合格人员可能导致 项目停滞。
沟通不畅
团队内部或与外部利益相关者的沟通障碍可能导 致决策失误。
财务风险
资金筹措困难
可能无法获得足够的资金支持项目的研发。
成本超支
实际研发成本可能超过预算，导致项目财务 危机。
投资回报率低
项目可能无法产生足够的收益来覆盖投资成 本。
通过消除风险源或改变研发项目计划来避免风险。
详细描述
风险回避是一种主动的风险应对策略，旨在预防潜在风险的产生。它通常涉及对研发项目计划进行根本性的改变 ，以消除潜在的风险源。例如，在产品开发过程中，通过重新设计产品或采用更可靠的供应商来降低技术风险和 供应链风险。
风险转移
总结词
将风险转移到其他实体或组织，以减轻自身负担。
03
研发项目风险评估
定性评估方法
风险矩阵法
将风险按照发生的可能性和影响 程度进行排序，形成风险矩阵， 以便优先处理高风险项目。
风险清单法
列出项目中可能存在的风险，并 对每个风险的发生概率和影响程 度进行评估。
专家评估法
邀请专家对项目风险进行评估， 利用专家的经验和知识对风险进 行识别和评估。
定量评估方法
新产品研发项目管理问题及优化策略
新产品研发项目管理问题及优化策略作者：伍华东来源：《商品与质量·消费视点》2013年第11期摘要：随着新技术的快速发展，新产品研发项目管理存在着不少问题，例如，新产品研发质量管理过程中，流程过于简便，不能满足客户需求，质量控制不完善，导致产品开发周期较长和品质未达标，成功率很低。
本文分析了阻碍新产品研发项目质量管理的问题，通过门径式管理流程理论，对研发项目质量管理进行动态控制，实现了多阶段的项目流程管理和评审，提高了产品研发质量、保证流畅沟通、满足客户需求、加快开发速度，从而大大提高产品研发成功率。
关键字：新产品研发；项目流程管理；门径式管理一、引言随着新技术的快速发展，传统的新产品研发项目管理模式已经不能满足企业需求。
新产品的研发需要满足消费者的需求，满足新技术的呈现特征。
企业只有不断创新，开发新产品，才能在市场占据优势、保持活力。
当前，多数企业缺乏有效系统的管理，团队间缺乏沟通，研发资源浪费，效率底下现象严重。
为了提高研发质量，缩短研发周期，减少研发成本，提高企业的资源利用率。
为了彻底从根本上解决企业研发项目管理的痼疾，我们有必要从研发项目的特点出发，研究出一套切合实际的研发项目管理模式和方法。
为此，本文针对某高科技产品研发企业的问题，设计了基于门径式管理流程理论的优化策略。
二、门径管理流程理论门径管理系统（Stage-Gate System，简称SGS）[1]，由罗勃特·G.库珀于上个世纪80年代创立一种新产品研发项目管理流程技术，并迅速在全世界的知名企业的研发部门取得应用。
库珀通过对多家企业的实践、拜访和验证，提出了第一代、第二代门径管理系统。
在第三代门径管理系统提出了6个主要流程特点，分别是流动性、灵活性、促进、集中（项目优选与组合管理）、有条件的模糊的入口和不断地再生和改进。
门径管理流程是一种把新产品项目从构思推进到上市的观念和操作模型。
这种门径管理流程是管理产品创新流程、提高有效性和效率的蓝图。
目前军用软件研制过程中存在的问题及对策_宋昕
这些策略的过程。 新项目的计划和管理基于类 似项目的经验。 过程能力的增强基于以各个项 目为基础的有纪律的基本过程管理。不同的项 目可有不同的过程，而对机构的要求是具有指 导项目建立适当管理过程的策略。 每个项目都 确定了基本的软件管理控制，包括:基于前面项 目的经验和新项目特点，做出现实的项目承诺 (如预算、交付期、软件质量等)；软件项目管理 者要跟踪开支、日程、软件开发；过程中出现 的问题要及时发现，妥善解决；定义了软件项 目标准，且机构确保其被遵守。
生产——对产品的生产进行优化管理。它 将解决最新发布的产品应由哪些版本的文件和 工具来生成的问题。
过程管理——确保软件组织的规程、方针 和软件周期得以正确贯彻执行。它将解决要交 付给用户的产品是否经过测试和质量检查的问 题。
小组协作——控制开发统一产品的多个开 发人员之间的协作。例如，它将解决是否所有 本地程序员所做的修改都已被加入到新版本的 产品中的问题。
随着软件开发的深入各种技术的不断创新以及软件产业的形成人们越来越意识到软件过程管理的重要性因此管理学的思想逐渐融入软件开发过程中由美国软件工程研究所sei提出的软件能力成熟度模型cmmcapabilitymaturitymodelsoftware便是软件过程管理思想不断发展的集中体现是对企业软件过程能力的描述
关键词 军用软件 质量控制 软件能力成熟度模型
1 问题的提出
随着装备跨越式的发展和作战需求的不断 提高，装备中软件的规模和数量的不断增加， 研制单位在装备软件研制中运用软件工程及其 技术的水平不断提高，与军用软件开发有关的 国军标的贯彻逐渐成为一种自觉的行动。但同 时也应看到，在装备软件研制过程中，研制单 位实际的软件工程应用水平还不高，目前仍然 存在着许多问题和不足。主要表现为如下几个 问题：
研发项目成本管控中存在的问题分析
研发项目成本管控中存在的问题分析摘要企业要发展，需要不断研发，实现科技创新，占领技术前沿。
因此，对于高科技型企业而言，进行项目研发具有重要意义。
然而在研发过程中，投入大，成本管控难，不确定性因素较多，企业面临的风险较大，需要加强对研发成本的管控。
基于此，本文对研发项目成本管控中存在的问题进行分析，并相应提出改进对策。
关键词研发项目成本管控预算管理在研发活动中，不少企业对成本的管控不力，成本费用居高不下，而研发项目进展缓慢，如果不能在预期内实现研发目标，将给企业发展带来极大影响。
因此，如何加强研发项目的成本管控引起了社会的广泛关注。
企业必须对研发项目实施预算管理，构建规范的研发项目成本管理体系，确定项目周期，并将研发成本控制在预算范围内，从而实现企业的预期目标。
一、研发项目成本管控中存在的问题高新技术企业发展主要依赖于所掌握的核心技术，在市场上占据优势。
而其根源在于不断创新。
企业需要不断进行项目研发，投入的资金较多，因此加强项目成本管理、保证项目按期投入运营，对企业发展至关重要。
然而，不少企业在实际研发过程中，存在成本管控不力、研发期延长等问题，具体表现在如下几个方面：（一）研发项目预算编制简单，成本预算管控不力进行项目研发首先就要做好市场调查，根据调查情况做好项目预测分析，评估项目研发的可行性，并制定多项方案，从中进行优选。
而优选过程要进行投入产出对比。
要重点结合企业的状况，做好项目综合预算。
不少企业对研发项目预算编制并不重视，没有将项目预算与企业规划对接，确定研发重点，对研发项目只是编制了大致概算，导致执行中成本预算管控不力，难以落实。
一方面，没有对项目资金来源进行全面的预算编制，留有一定的预算空间，没有预估资金出现缺口时的解决办法，从而留下投资隐患;另一方面，没有细化成本项目，如在原料消耗标准、设备购置利用以及人员研发经费安排等方面没有进一步精细化，不能为成本执行提供对比依据。
（二）成本管控方式简单，对研发项目缺乏全程管控在研发活动中，有的企业对研发项目成本的管控不严，主要表现在如下几个方面：一是没有按项目单独设账，研发项目核算混乱，不利于真实核算研发项目成本。
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【前言】：随着信息技术的飞速发展，软件数量急剧增大。
软件产品的规模也越来越庞大。
软件因其复杂性和难以度量，使软件项目管理较之其他项目管理而言有其特殊性。
本文介绍软件研发项目管理的特点，其中存在的问题，提出相关的可行性方案。
1 软件研发项目管理及其特点软件开发开始作为一个项目运作，因此软件研发项目管理显得越来越重要。
也开始受到软件开发行业的重视。
软件研发项目管理最早源自于20世纪70年代中期。
当时发现70％的软件项同是因为管理不善引起的，而并不是因为技术实力不够，进而得出一个结论，即管理是影响软件研发项目全局的因素，而技术只影响局部。
就广泛意义而言，项同管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础，以项月为独立实体进行经济核算，按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动，保证项目按照预订的成本、进度和质剧顺利完成。
软件因其复杂性和难以度屠，使软件项目管理较之其他项目管理而占有其特殊性。
首先，软件是知识产品，进度和质垦都难以度量，生产效率也难以保证。
其次，软件系统的复杂程度也是超乎人想象的。
例如，宇宙飞船的软件系统源程序代码多达2000万行，如果按过去的生产效率一个人一年只能写1万行代码的话，那么需要2000万人年的工作量，这是非常惊人的。
正因为软件如此复杂和难以度量，软件研发项目管理的发展还很不成熟。
2 软件研发项目管理中的问题软件开发技术、方法不断更新换代，软件开发过程与软件工程方法也得到不断地改进，现代项目管理方法也开始进入到软件研发等高科技领域。
但即便是这样，软件研发项目管理不善的问题仍然存在。
据美国软件工程实施现状的调查，软件研发的情况仍然很难预测，大约只有1O％的项目能够在预定的费用和进度下交付。
在商用软件产业中，这一现象尤为严重。
软件项目失败的原因是多方面的，如：需求定义不明确；缺乏一个好的软件研发过程；没有一个统一领导的产品研发小组；子合同管理不严格；没有经常注意改善软件过程；对软件构架很不重视；软件界面定义不善且缺乏合适的控制；软件升级暴露了硬件的缺点；关心创新而不关心费用和风险；军用标准太少且不够完善等等。
在关系到软件项目成功与否的众多闪索中，需求变化和风险管理，软件开发规模估算、项目规划、进展控制等都是与项目管理直接相关的因素。
因此，找到相应的策略和解决办法意义至关重要。
3 软件研发项目管理策略3.1 需求开发与管理需求开发与管理是软件项目中一项十分重要的工作。
软件需求是指用户对目标软件系统在功能、行为、性能、设计约束等方面的期望，通过对应用问题及其环境的理解与分析，为问题涉及的信息、功能及系统行为建立模型，将用户需求精确化、完全化、最终形成需求规格说明，这一系列的活动即构成软件开发生命周期的需求分析阶段。
通俗的讲，“需求”就是用户的需要。
需求工作对软件项目能否最终实现有至关重要的影响。
据调查显示在众多失败的软件项目中，由于需求原因导致的约占到45％。
因为，在项目开发工作中，很多人对需求的认识还远远不够，从小到儿十万元，大到上亿元的软件项目的需求都或多或少的存在问题．有的是开发者本身不重视原因、有的是技术原因、有的是人员组织原因、有的是沟通原因、有的是机制原因。
另外，由于需求分析的参与人员、业务模式、投资、时间等客观因索的影响和需求本身具有主观性和可描述性差的特点，闪此，需求分析工作往往面临着一些潜在的风险。
如：用户不能正确表达自身的需求；业务人员配合力度不够；用户需求的不断变更；需求描述的多义性，忽略了用户的特点分析等等。
因此，需求分析可以说是软件项目开发中最困难的一项工作，对于开发小组的使用成员(包括用户)来说，需求确定是极具认知性和创造性的活动。
它不仅要求分析人员具有丰富的需求分析经验和良好的专业素质，还要求分析人员具有良好的学习能力、公关能力、语言能力和组织能力。
在实际工作中分析人员要面对不同的单位、不同的部门、不同的人员、不同的文化、不同的关系、不同的管理水平等等不同的情况。
需求分析是介于系统分析和软件设计阶段之间的重要桥梁。
要想做好需求工作，首先要对其有正确的了解和认识。
做好软件需求开发是一项系统工作，而不是简单的技术工作，只有系统的了解和掌握需求的基本概念、方法、手段、评估标准、风险等相关知识，并在实践中中加以应用。
才能真正做好需求的开发和管理工作。
其次，要想做好需求工作还需要建立一个有效的工作机制，只有建立了工作机制，才能保证需求工作按照既定方案执行，需求开发和管理的参与者才会在一种有序的状态下工作。
这佯才会充分运用工作机制和个人能力去获取问题、分析问题、编写需求文档和进行需求管理。
3.2 软件研发项目的控制为了保证项目按照预期的项目目标进行，必须对项目的运行情况和输出进行持续的跟踪监控，收集各种项目进展信息，对收集的信息进行分析，与预期的项同同标进行比较，这就是项目控制。
项目控制的重要性可以用著名的“破窗理论”来说明。
美吲政治学家威尔逊和犯罪学家凯林挺出了一个“破窗理论”。
他们认为：如果有人打坏了一栋建筑上的一块玻璃，又没有及时修复，别人就可能受到某些暗示性的纵容，去打碎更多的玻璃。
久而久之，这些窗户就给人造成一种无序的感觉。
结果，在这种麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、蔓延。
“破窗理论”在社会治安综合治理中的作用是显而易弛的，在项目管理、项目控制中也有着重要的借鉴意义。
许多人认为，这样做太简单，芝麻小事，没有什么意义，而且兴师动众，没有必要。
但是一个软件开发项目是否能够保证按照计划的进度质量成本完成的一个重要标志就是项目能否进行“防微杜渐”的控制。
这是“破窗理论”在项目管理领域中的一个直观的体现。
项目的特点是渐进明晰的。
在软件开发类项目的初期，规模估算是很难准确量化的。
有时，尽管已经尽可能明确制定了项目目标，并以此为目标制定了尽可能周密的计划，如果没有对照项目计划进行严密的监控，并及时调整计划，不断使计划明晰化并符合实际，以尽可能地保证项同按照基准计划实施，并使计划的变更尽可能地减少，那么项目就很难达到原先计划中制定的目标。
这些只标要同时兼顾进度、质最、成本。
所以不仅要制定出好的项目计划，更要进行严密的项目控制。
项目控制是项目经理的一项重要职责，也是项目管理部门、项目成员、项目干系人的重要职责。
项目控制的基础是项目计划，项目计划的基础是项目目标。
因此，项目管理的第一步是要明确项目同标。
软件开发项目目标应该包括软件系统的范围、质量、进度、成本、市场或政治目标。
其次，是根据目标分析自身的资源状况，资源包括人力资源，设备、资金、信息等。
其实，对于项同开发类项目的成本主要就是人力。
有了从项目规模估算的规模(工时)表推导出的人力投入情况表，项目经理可以很容易的算出项目的整体成本，也可以通过及时地释放人员来降低成本。
在项目发生变更时，也能够快速得到项目成本变化的趋势，找到项目成本控制的办法，从而达到成本管理的目的。
第三步是根据项目目标和资源约束来制定项目计划，然后就是项目计划的实施。
在项目计划实施过程中要持续跟踪监控项目进展情况，并与项目计划比较，发现偏差，分析原因，及时采取纠正、预防措施，随时解决项目中需要解决的问题，包括项目团队的沟通和冲突问题。
项目内外各种因素具有不确定性，同时项目相关环境中存在一定的干扰，因此项目的实施难以完全按照项目计划进行。
出现偏差是小可避免的。
良好的项目控制可以保证项目按照计划稳定地完成项目目标，就是说可以及时地发现偏差、有效地缩小偏差、迅速地纠正或预防偏差，使项目始终按照合理的计划推进。
3.3 “以人为本”的管理理念评判一个项目是否成功的标准除了在预定的时间内、预定的成本内，技术性能规格和功能上都达到了预定的目标以外，还应该考虑到一些“人”的因素，如项目的客户、公司的管理者、项目团队成员等主要的项目干系人对整个项目的满意程度如何等等，这即强调了项目管理中“以人为本”的管理理念。
这里的人，主要指的是一些与项目有利害关系的一些人，一般包括客户或者用户、项目团队、项公司的管理层等一些主要的利害关系者。
一个项目能否成功，很大程度上取决于能不能分清楚这些项目利害关系者各自对项目的影响，小能利用好这些人力资源，沟通协调好他们之间的关系。
如果一个项目的项目成果虽然在技术和功能上达到了目标，但是却搞砸了公司和客户之问的关系，使公司失去了一个大的客户，或者因为自己项目团队问题，造成公司大批技术骨干人员流失。
项目组成员怨声载道等，这样的项目能说是成功的吗？项目管理中要“以人为本”，主要就是要真正站在这些项目干系人的立场上，从他们的角度出发，使他们能够通过你的项目中实现他们的价值。
如果项目经理能很好的利用这种“以人为本”的思想在项目管理中，并能把这种思想转化为项目团队的团队文化，团队成员也能以这种思想指导自己的工作，那么要实现项目的成功，肯定会容易很多。
“以人为本”首先要以客户为本。
要以客户需求，以客户操作使用的方便性作为指导产品开发、项目实施的原则。
一切工作都要贯彻此原则。
以客户为中心，不是被动消极的接受客户的意见，盲从客户。
而是积极主动地引导客户，和客户达成共识。
这需要处处想在客户的前面，真正的替客户着想，从客户的角度出发考虑问题。
很多项目的失败都是因为项目的需求不确定造成的，而需求的经常变动大部分都是因为我们不能从客户的角度出发分析和发掘需求造成的。
一个成功的项目应该很好的解决两个问题，那就是，我们可以帮助客户解决什么问题？我们能给客户带来什么价值”。
只有从“我们可以帮助客户解决什么问题”这一点出发，才能更好的做好需求分析。
做好整个项目的范围管理。
“能给客户带来什么价值”也就是“帮助客户实现价值”。
客户出钱让我们去给他们做项目，最终目的不是为了拥有这样的系统，而是想通过使用这个项目成果达成某种预期的商业目标。
所以在项目管理过程中一定要让我们的系统能够给客户带来良好的收益。
为了通过项目成果可以使客户的到最大的收益，就要在定位项目目标的时候能够充分考虑到客户的利益。
所以以客户为本，充分考虑客户的利益，真正让客户通过项目实现自己的价值是使项目顺利进行和成功的重要保障。
其次，还要以项目团队成员为本。
软件项目中最主要的是人才、是团队合作精神。
任何项月的成功都离不开一个好的团队。
团队建设是项目经理需要关注的一个课题，把“以人为本”的思想用在团队的建设和管理中同样非常有效果。
项目经理要相信自己用队的每一个成员，放手、放心地鼓励队员参与项目，培养每个成员的自信心，这样整个用队才有蒸蒸日上，勇往直前地气势和信念。
正如孙子兵法云：“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上”，否则不可能顺利达到目的。
以项目团队成员为本，从项目团队成员的角度和他们自身利益上去思考问题。