【培训课件】中高层执行力训练
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某公司中高层高效执行力培训教材ppt(39张)
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
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2. 想结果。想想达成结果带来的好处 3. 当众承诺 4. 连喊带跳。做出一个坚定的动作，大
喊一声 5. 快节奏。动作提速25% 6. 日期提前。将截止日期提前 7. 自我奖励。建立一个自我奖励时间表 8. 不怕慢就怕站。一旦开始就不要停止
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
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九、趋利避害是人性
追求快乐逃避痛苦的人性原则 负激励。威胁，惩罚。孙武练兵。 正激励。鼓励，物质奖励。
如果一个管理者不懂得激励，就是对 员工的犯罪。——鲍勃.尼尔森
总经：“这样说来，我只有考核俄罗斯的矿山了”
责任性思维的信念
一切有成就的人，都是负责任的人。 负责任让我更有力量、更有激情 负责任让我拥有成就感、自豪感 负责任让我产生最理想的结果 负责任让我大大增强执行力。 我是责任者，我要对自己生命中的每一件
事情负100%的责任。 责任胜于能力，敬业强于智慧，忠于高于
量。一时拖延，三倍时间偿还。 2. 增加心理压力，引发焦虑。 3. 影响到身体健康。
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
一个差的结果也比没有结果强 惠普总裁卡莉：先开枪，后瞄准 《麦当劳七大方针》最后一条，也是最
重要的一条：“凡是决定了的，就是对 的。”
检查和校正
某公司中高层高效执行力培训教材(PP T39页)
培养员工高度负责的途径
1. 让员工领悟归因于内的责任思维与 归因于外的受害思维的差异。
2. 变成信念的“先相信天天念”。 3. 企业文化高度诉求责任意识，让员
中层管理人员培训之执行力的提升培训课件.pptx
只是自己快乐并不会使我们真正感到满意。只有大家都高兴我们才会 真正快乐。我想让你们记住，只有让他人也快乐，我们自己才会完全地 快乐。
第四篇
人格魅力 影响力就是领导力
如何理解领导和领导力的概念
1、领导是能够影响他人的人 2、领导力就是获得追随者的 能力
职位权利和个人权利
职位权利的特点： 1. 职位权利以法定权力为基础，带有
领导的本质是激励
1. 需求层次论 2. 双因素理论 3. 期望理论 4. 公平理论 5. 强化理论
努力成为教练式上司
1. 教练应该非常关注员工的职业生涯 2. 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 3. 给予员工培训前的辅导 4. 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员
2. 要点二：同事是我的衣食父母 3. 要点三：将同事当作外部客户 4. 要点四：克服“客户陷井” 5. 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转
变 6. 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的中层干部
1、上司的职责和使命 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父
2、业务员 3、官僚思想
内
上司的角色回归
如果没有那最后投中的一刹那，再美妙的投篮也会让 我们觉得是花拳绣腿，失去魅力，而伟大的乔丹也将 不再伟大！生命因投中而精彩！
什么样的人是执行型的人
第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格
哪些人不是执行型人才？
极度聪明的人大多不是执行型的人
因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各 样的捷径。
拥有积极心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
为自己工作 ——本田宗一郎
我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司 工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己 存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力， 也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而 牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工 作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认 为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说： “这人不错”时，我们会很快乐。
第四篇
人格魅力 影响力就是领导力
如何理解领导和领导力的概念
1、领导是能够影响他人的人 2、领导力就是获得追随者的 能力
职位权利和个人权利
职位权利的特点： 1. 职位权利以法定权力为基础，带有
领导的本质是激励
1. 需求层次论 2. 双因素理论 3. 期望理论 4. 公平理论 5. 强化理论
努力成为教练式上司
1. 教练应该非常关注员工的职业生涯 2. 根据员工和业绩找出需要加强的培训项目 3. 给予员工培训前的辅导 4. 应该在培训后聆听员工的感受，协助受训员
2. 要点二：同事是我的衣食父母 3. 要点三：将同事当作外部客户 4. 要点四：克服“客户陷井” 5. 要点五：从以职责为中心，向内部客户需求为中心转
变 6. 要点六：“让内部客户满意”
作为上司的中层干部
1、上司的职责和使命 2、上司该干什么
常见角色误区
1、教父
2、业务员 3、官僚思想
内
上司的角色回归
如果没有那最后投中的一刹那，再美妙的投篮也会让 我们觉得是花拳绣腿，失去魅力，而伟大的乔丹也将 不再伟大！生命因投中而精彩！
什么样的人是执行型的人
第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格
哪些人不是执行型人才？
极度聪明的人大多不是执行型的人
因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各 样的捷径。
拥有积极心态
1、对待学习的心态 2、对待人生的心态 3、对待工作的心态
为自己工作 ——本田宗一郎
我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了替公司 工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，为了体现自己 存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。如果你们勤奋努力， 也会相应地有利于公司，提高整个公司的效率。只是为了公司的利益而 牺牲自我，只有以前的军队才会这样要求，我不会这样要求。为自己工 作是对自己负责。有人可能认为这种态度是自私的，其实不然。我们认 为，没有他人的赞扬，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说： “这人不错”时，我们会很快乐。
中高层管理者组织执行力提升培训
• 中层管理者的核心价值就是执行能力。 （2）准确的角色定位，是中层管理者之行力的关键。
中层经理人必须同时是团队成员与教练，他们的工作是 协助而不是控制；他们能够激励赞美别；经理人必须是 充电器，而不是耗电器。
第二十五页，课件共有51页
中层执行的“双重性”
中层管理者在执行过程中具有的双重性： 相对于基层操作层定位于“做事正确”，相对于决
执行文化是有效执行的核心
• 执行的关键在于透过企业文化影响员工的行为，并形成 自己的习惯和行为认同；
• 拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速 度、质量、细节和纪律； • 营造企业执行的文化使组织不同的部门与不同的个体目标一 致、行动一致，有效协同、形成合力；
• 优秀的企业，都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、 责任心，关注现实，强调结果导向；
拋弃“能人”理论和“捷径”思维，按照事前、 事中、事后的流程，做好每一个细节。
第六页，课件共有51页
执行的十六字原则
结果提前、自我退后、鎖定目标、简单重復！ 必須拋弃以自我为中心，而要结果为中心。 什麼是不简单？能夠把简单的事情千百遍做对， 就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常 容易的事情认真地做，就是不容易。 锁定目标，将能量和精力聚集在一點上，目标 一旦确定，一切归于简单。简单的事情重重复做。
第七页，课件共有51页
执行的二十四战略
決心第一、成敗第二
速度第一、完美第二
结果第一、理由第二
第八页，课件共有51页
执行的二十四字战略
在执行前，什么最重要？决心最重要！必須放弃什么？ 必須放弃对成败的計较。所以在执行前的战略是： “決心第一、成敗第二”。
在執行中，什么最重要？速度最重要！必須放弃什么？ 必須放弃完美。所以在执行中的战略是：“速度第一、 完美第二”。
中层经理人必须同时是团队成员与教练，他们的工作是 协助而不是控制；他们能够激励赞美别；经理人必须是 充电器，而不是耗电器。
第二十五页，课件共有51页
中层执行的“双重性”
中层管理者在执行过程中具有的双重性： 相对于基层操作层定位于“做事正确”，相对于决
执行文化是有效执行的核心
• 执行的关键在于透过企业文化影响员工的行为，并形成 自己的习惯和行为认同；
• 拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速 度、质量、细节和纪律； • 营造企业执行的文化使组织不同的部门与不同的个体目标一 致、行动一致，有效协同、形成合力；
• 优秀的企业，都有一种强烈的执行文化，它们注重承诺、 责任心，关注现实，强调结果导向；
拋弃“能人”理论和“捷径”思维，按照事前、 事中、事后的流程，做好每一个细节。
第六页，课件共有51页
执行的十六字原则
结果提前、自我退后、鎖定目标、简单重復！ 必須拋弃以自我为中心，而要结果为中心。 什麼是不简单？能夠把简单的事情千百遍做对， 就是不简单；什么是不容易？把大家公认的非常 容易的事情认真地做，就是不容易。 锁定目标，将能量和精力聚集在一點上，目标 一旦确定，一切归于简单。简单的事情重重复做。
第七页，课件共有51页
执行的二十四战略
決心第一、成敗第二
速度第一、完美第二
结果第一、理由第二
第八页，课件共有51页
执行的二十四字战略
在执行前，什么最重要？决心最重要！必須放弃什么？ 必須放弃对成败的計较。所以在执行前的战略是： “決心第一、成敗第二”。
在執行中，什么最重要？速度最重要！必須放弃什么？ 必須放弃完美。所以在执行中的战略是：“速度第一、 完美第二”。
【培训课件】中高层执行力训练.pptx
• 交换
客户认可也是不值钱的, 只有客户付钱的才真的值钱
结果训练之一：
做事之前，给自己5秒钟的时间去思考： “这件事情的结果是什么？”
• 讨论：领导要通知大家开会，秘书会怎么做？
9段秘书 Vs. 复印文件的行政秘书
IBM的中国区总裁周伟焜的秘书(年近60) , 和老总“迁移”了好几个国家。老 总:“我离不开她!”
跨国公司总裁秘书年收入在15万－30万。 为什么？！－超值的结果，换来超值的回 报！
做任务是陷阱，做结果是馅饼
客户经济时代
• 客户的影响力已经左右了企业的战略 • 客户的影响力也已经左右了利润水平
1、客户的重要性
我们的老板只有一个——顾客
我们的老板只有一个，那就是我们 的顾客，是他付给我们每月的薪水，
成功精髓：“服务第一”；
只有他有权解雇上至董事长的每一 沃尔玛的经营信条：
个人，做法很简单，只要他改变购 物习惯，换到别家商店买东西就是
• 老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了 一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早 上，的确是没票了，为什么还要怨我？
1、老总为什么会批 评小李？
2、如果你是小李， 老总派你去火车 站去买票，请问 你会怎么做？
企业中大量存在的现象……
✓ 我已经按照您说的做了 ✓ 我已经尽最大努力了 ✓ 我该做的都做了
中高层执行力训练
执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。
???
为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？ 为什么事必躬亲反而弄得更糟？ 为什么小心翼翼费尽心思却被对手抢占先机？ 为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差 十万八千里？ 为什么……
执行力缺失
许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！
中高层管理者执行力提升教材(PPT 53张)
“德”：
上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观
自知之明，超越自我
公正、廉洁自律、谦逊文明
1、上进心、敬业精神、责任感
上 进 心：敢于面对环境压力，知难而上， 迎接挑战、开拓进取； 敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越 自我； 责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以 个人兴趣为出发点，负责到底；
猴子管理法则３
授权—让下属把猴子当自己的养 将合合的事交給合适的人 你可以授权所有的工作，但不能授权所有 的职责 清晰地界定授权的內容
猴子管理法则４
检查和监督能使猴子进化 你的检查和监督就是让猴子进化，就是把 风险控制在发生之前，使的猴子知道如何 做事。 如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、 超越他們；如果你想要的是业绩，就让他 們超过你。
海尔的OEC现场控制模式（日事日毕，日清日高）
４.严格的执行是组织运行的核心技术
执行是一种纪律，缺乏严格的执行使制度的威信与理性权威荡
然无存，使组织缺少战斗力。
服从与创新的度的把握 领导者是制度的制定者，往往又是执行的破坏者。执行使得管 理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动 管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。 中基层管理者不能依据规定而行，往往导致业务管理执行能力薄 弱。
1、敏锐的洞察力
由表及里的分析能力 由近及远的预测能力 退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力
2、富有创新精神
不是盲动的，而是
充分论证后的创新行动
3、善于总结提高
再次锤炼思路，更深层次分析的过程； 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 接受培训、再次提升的过程
上进心、敬业精神、责任感 胸怀、眼界、大局观
自知之明，超越自我
公正、廉洁自律、谦逊文明
1、上进心、敬业精神、责任感
上 进 心：敢于面对环境压力，知难而上， 迎接挑战、开拓进取； 敬业精神：对事业坚定信念和追求，对工作 精益求精，不断总结完善，超越 自我； 责 任 感：主动承担责任，客观务实、不以 个人兴趣为出发点，负责到底；
猴子管理法则３
授权—让下属把猴子当自己的养 将合合的事交給合适的人 你可以授权所有的工作，但不能授权所有 的职责 清晰地界定授权的內容
猴子管理法则４
检查和监督能使猴子进化 你的检查和监督就是让猴子进化，就是把 风险控制在发生之前，使的猴子知道如何 做事。 如果你想要权利，那么你就凡事压着下属、 超越他們；如果你想要的是业绩，就让他 們超过你。
海尔的OEC现场控制模式（日事日毕，日清日高）
４.严格的执行是组织运行的核心技术
执行是一种纪律，缺乏严格的执行使制度的威信与理性权威荡
然无存，使组织缺少战斗力。
服从与创新的度的把握 领导者是制度的制定者，往往又是执行的破坏者。执行使得管 理人员所做的几乎每一件事都在某些方面影响着部属的行动 管理人员与部属双方在执行过程中的相互影响导致管理变形。 中基层管理者不能依据规定而行，往往导致业务管理执行能力薄 弱。
1、敏锐的洞察力
由表及里的分析能力 由近及远的预测能力 退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力
2、富有创新精神
不是盲动的，而是
充分论证后的创新行动
3、善于总结提高
再次锤炼思路，更深层次分析的过程； 寻找差距和不足，建立规范，完善流程的过程 接受培训、再次提升的过程
中层管理人员执行力提升培训PPT167页
MCP
管理能力量化测评系统 Management competence Programs
C-MCP管理能力盘点
课程目录
第一章 新理念的导入第二章 基层管理者角色转变与认知第三章 目标管理与绩效考核第四章 提升领导力第五章 提升团队执行力
第一章
新理念的导入
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
什么是有效的管理
所有管理均从时间管理开始
管理
自我管理
时间管理
1个小时值多少钱？
对个人来说
对组织来说
分析时间的运用
外部因素
组织功能不健全
信息系统不健全
人力过剩
能够产生效果的工作
只有自己能做的工作
+
排除
造成时间浪费的原因
专注于
有效利用时间的方法
记 录
分 析
整 合
知道时间的使用情况发现那些时间浪费了
创造组织的成效
达到组织的目标
实现个人的价值
管理者定义的演进
组织的“大老板”
对下属工作有责任的人
负有责任将知识转化成行动的人
并非属于个人，而是一种结构和任务
管理者面对的现实
时间只属于别人，而不属于自己被迫忙于“日常工作”本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效深处组织的“内部”，受到局限
管理能力量化测评系统 Management competence Programs
C-MCP管理能力盘点
课程目录
第一章 新理念的导入第二章 基层管理者角色转变与认知第三章 目标管理与绩效考核第四章 提升领导力第五章 提升团队执行力
第一章
新理念的导入
绩效伙伴(部门KPI与岗位KPI）
1）绩效共同体。你的绩效依赖于他们，他们的绩效依赖于你。互相依存，谁也离不开谁。（2）双方平等。既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系。通过平等对话指导和帮助下属，而不是通过指责、批评帮助下属。（3）从下属的角度考虑问题。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。
什么是有效的管理
所有管理均从时间管理开始
管理
自我管理
时间管理
1个小时值多少钱？
对个人来说
对组织来说
分析时间的运用
外部因素
组织功能不健全
信息系统不健全
人力过剩
能够产生效果的工作
只有自己能做的工作
+
排除
造成时间浪费的原因
专注于
有效利用时间的方法
记 录
分 析
整 合
知道时间的使用情况发现那些时间浪费了
创造组织的成效
达到组织的目标
实现个人的价值
管理者定义的演进
组织的“大老板”
对下属工作有责任的人
负有责任将知识转化成行动的人
并非属于个人，而是一种结构和任务
管理者面对的现实
时间只属于别人，而不属于自己被迫忙于“日常工作”本身处于一个组织的工作链上，只有别人利用自己的贡献时，才算有效深处组织的“内部”，受到局限
提升中层主管执行力的培训资料(ppt 101页)
执行任务，不畏闲言闲语或威逼利诱。
严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏
罚分明。
12
4、主管管理的三项基本原则
A、“个人影响力”原则
个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事
B、“执行、执行、再执行”原则
将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行 为习惯和本能
唤起对不当行为的注意并以 建议的方法来改变行为
结果：
l 给工作人员一个朝正面学习的 经验，排除不正当的行为或行动 倾向
要素：
结果：
l 正面的行动倾向
l 保持士气
l 运用转换的词汇如“但是”对 l 从工作人员处得到建议来改善
状况提出正确的方向性建议
工作提高生产力
给予建设性反馈的原则：
（1）要尽量及时（2）要明确提出问题（3）要明确你的期望、目 标和计划（4）要避免主观判断性的批评（5）要尊重他人（论行 为，不论个性）
26
2、目标设定的原则
A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则
M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。 A代表Attainable：是目标是可以达到的。 R代表Reasonable：是目标是合理的。 T代表Timetable：是目标一定要有时间性。 S代表Specific：目标一定要明确具体。
让员工参与！参与！再参与！
22
案例分析与讨论（二）
案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说：“公司管理比较 乱，你来规范一下吧”，于是李主管编制了相关的制度，经总经 理审批后就要求各部门严格执行，一个月后，多数主管向总经理 投诉新制度给工作没带来什么改善，反而矛盾增加了，约束更多 了。总经理就通知停止使用新制度，研究一下再说。
严（严明）：要严守公司纪律，尊重公司制度，同时要赏
罚分明。
12
4、主管管理的三项基本原则
A、“个人影响力”原则
个人影响力：让员工自愿地去做某事 职位影响力：让员工不得不做某事
B、“执行、执行、再执行”原则
将管理技能转化成一种规范的、准确的、熟练的行 为习惯和本能
唤起对不当行为的注意并以 建议的方法来改变行为
结果：
l 给工作人员一个朝正面学习的 经验，排除不正当的行为或行动 倾向
要素：
结果：
l 正面的行动倾向
l 保持士气
l 运用转换的词汇如“但是”对 l 从工作人员处得到建议来改善
状况提出正确的方向性建议
工作提高生产力
给予建设性反馈的原则：
（1）要尽量及时（2）要明确提出问题（3）要明确你的期望、目 标和计划（4）要避免主观判断性的批评（5）要尊重他人（论行 为，不论个性）
26
2、目标设定的原则
A、期望原则 B、参与原则 C、SMART原则
M代表Measurable：目标是可以计量和测量的。 A代表Attainable：是目标是可以达到的。 R代表Reasonable：是目标是合理的。 T代表Timetable：是目标一定要有时间性。 S代表Specific：目标一定要明确具体。
让员工参与！参与！再参与！
22
案例分析与讨论（二）
案例一：李主管应聘到一公司上班，总经理说：“公司管理比较 乱，你来规范一下吧”，于是李主管编制了相关的制度，经总经 理审批后就要求各部门严格执行，一个月后，多数主管向总经理 投诉新制度给工作没带来什么改善，反而矛盾增加了，约束更多 了。总经理就通知停止使用新制度，研究一下再说。
中层企业执行力培训课程PPT文档共90页
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列姆昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
中层企业执行力培训课程
21、没有人陪你走一辈子，所以你要 适应孤 独，没 有人会 帮你一 辈子， 所以你 要奋斗 一生。 22、当眼泪流尽的时候，留下的应该 是坚强 。 23、要改变命运，首先改变自己。
24、勇气很有理由被当作人类德性之 首，因 为这种 德性保 证了所 有其余 的德性 。--温 斯顿． 丘吉尔 。 25、梯子的梯阶从来不是用来搁脚的 ，它只 是让人 们的脚 放上一 段时间 ，以便 让别一 只脚能 够再往 上登。
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•据统计：在世界五百强里面，美国西点军 校毕业出来的董事长有一千多名，副的也 有二千多名，总经理然后董事一级以上的 是五千多名。
•任何一个商学院都没有培养出来这么多！
西点军校对学生的要求
准时、守纪、严格、正直、刚毅，
正是企业优秀员工必备的素质
执行人才是对自己、对工作有高度负责感的人，这类人有什么不同？
•信守承诺（自己） •结果导向（客户） •永不放弃（对手）
高层执行力——迫使员工进化
狼——陆地上动物食物链最高终结者之一
1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得 更优秀。
2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。
3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。 ——阿奎利斯•爱克斯
• 忍辱负重 • 自知之明 • 血浓于水 • 表里如一 • 团队精神 • 顺水行舟 • 知己知彼 • 原则至上 • 授之以渔 • 持续基因
客户经济时代
• 客户的影响力已经左右了企业的战略 • 客户的影响力也已经左右了利润水平
1、客户的重要性
我们的老板只有一个——顾客
我们的老板只有一个，那就是我们 的顾客，是他付给我们每月的薪水，
成功精髓：“服务第一”；
只有他有权解雇上至董事长的每一 沃尔玛的经营信条：
个人，做法很简单，只要他改变购 物习惯，换到别家商店买东西就是
• 老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了 一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早 上，的确是没票了，为什么还要怨我？
1、老总为什么会批 评小李？
2、如果你是小李， 老总派你去火车 站去买票，请问 你会怎么做？
企业中大量存在的现象……
✓ 我已经按照您说的做了 ✓ 我已经尽最大努力了 ✓ 我该做的都做了
• 什么是超越期望?股东要求你的公司回报率是1,你就 要做到1.5;如果老总对你的要求是1,你就要做到2;这 是你的使命!
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
第一条：顾客永远是对的;
了。
第二条：如有疑问，请参照第一条；
2、客户价值
客户价值定义：
满足客户需求 超越客户期望
1
客户价值的底线目标：满足客户需求 ——想尽一切办法满足客户需求！
2
客户价值的奋斗目标：超越客户期望 ——服务，再多那么一点点，创造客户感动！
不做客户价值必亡！
2003年中秋节前，南京冠生园用隔年陈馅翻炒后再制成月饼出售的事件被媒体披 露曝光。一时民众哗然，各界齐声痛斥这种无信之举。南京冠生园月饼顿时无人 问津，很快被各地商家们撤下柜台。许多商家甚至向消费者承诺：已经售出的冠 生园月饼无条件退货。 信誉的缺失使多年来一直以月饼为主要产品的南京冠生园被逐出了月饼市场，公 司的其它产品如元宵、糕点等也很快受到“株连”，没人敢要。 生产难以为继的南京冠生园从此一蹶不振，2004年2月4日，终于向法院提出破产 申请。一家具有70年历史的知名老字号企业倒下了。
3、质询后行动改进
业绩报表
根本原
因~~~ ~
KPI
~~~
~
详细
•建立报表系统
~~~
说明
•收集与目标相关的数据 ~
•准备业绩报表
•针对业绩差的领域分析其根本原因
目的
过程管理和控制
质询会议
•找出关键驱动因素 •确定关键业绩指标 •落实关键业绩指标 •设定KPI权重 发现问题、解决问题、事前处理
改进行动计划
4
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
这是怎样的一个时代？
• 中国实验分析仪器行业2006上半年产品销售收入同 比上升11.63％；利润总额同比仅上升6.5％，行业 利润率由05年同期的10.17%下降为7.55%，下降了 2.63%。
跨国公司总裁秘书年收入在15万－30万。 为什么？！－超值的结果，换来超值的回 报！
做任务是陷阱，做结果是馅饼
任务
不追求结果的“结果”
• 企业不追求结果： – 企业丧失执行力 – 短期亏损、长期致命！ – 被客户淘汰
• 员工不追求结果 – 个人得不到成长 – 不能给公司创造价值 – 不能持续交换自己的薪酬 – 被公司淘汰
• 美国的沃尔玛和法国的家乐福，净利润率低过3％。 • 计算机业也从90年代初15%以上的利润空间一路下
滑到5%以下。 • 格兰仕2003年利润率3％，2004年0.5％。美的微波
炉销售额20亿，但是净利润仅1450万。
这是一个竞争日益激烈的时代！
现在的时代是客户经济时代！
供求关系向客户倾斜
产品经济时代
客户价值给我们带来什么？
• 1：6 – 一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍
• 5％：100％ – 把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增 加一倍
• 1：8 – 假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维 护老客户的8倍
• 1：5 – 一个不满意的客户平均要影响5个人
• 酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务 和对流程的坚守。
• 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。
• 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！
• 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ • 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！
• 流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或 服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。
内部客户价值能给你带来什么？
• 优秀的员工一定是为职级客户、职能客户、工序客户、 流程客户提供客户价值的员工。
• 当你不理解如何去做内部客户价值的时候－外包思维。
客户价值给个人带来成长和机会！
授权执行力
猴子管理法
为什么经理们总是没有时间，
而他们的下属却总是没有工作？
你希望下属采取那一种行动
•员工在处理他与上司的关系时可以有5个 级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报
执行的第一要点：猴子在下属肩上
• 1、即时激励：上海女人 • 2、推崇与即时激励——好报才有好人 • 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
革命的首要问题:谁是敌人，谁是朋友
• 强调什么，就奖励什么：“城门立木，千金一 诺”——商鞅是亏了还是赚了？
• 奖励在哪里，公司战略就在哪里！
• 放大关键行为，形成集体记忆！
• 凡是工作,必有计划 • 凡是计划,必有结果 • 凡是结果,必有责任 • 凡是责任,必有检查 • 凡是检查,必有激励
但——没有做到就是没有结果！
结果观点三个不等式
态度 ≠ 结果 任务 ≠ 结果 职责 ≠ 结果
✓ 完成任务是对程序、过程负责 ✓ 收获结果是对价值、目的负责
什么是结果？——结果三要素
结果致胜:客户满意的三要素
• 量化
劳动是不值钱的, 劳动的结果才可能值钱
• 价值
劳动的结果不值钱的, 客户认可的结果才值钱
让我们勇敢的喊出内心的承诺：
• 执行力就是要结果！
• 我们要赚钱，我们要 结果！！
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
如何成为一名执行型人才
三、内部客户价值
什么是内部客户？
内部客户：相对于外部客户（前面讲述的“客户”）而 言，是指得到你的产品或服务的公司同事。
• 职级顾客：它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。
• 职能顾客：它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接 受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。
• 工序顾客：在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的 关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的 客户。
建立以客户价值为中心的企业文化
• 客户价值是一种观念：一个人的价值不是 由自己决定的，是由他的客户决定的；
• 只有当客户价值成为团队信仰的时候，才 给执行提供了方向。
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
• 交换
客户认可也是不值钱的, 只有客户付钱的才真的值钱
结果训练之一：
做事之前，给自己5秒钟的时间去思考： “这件事情的结果是什么？”
• 讨论：领导要通知大家开会，秘书会怎么做？
9段秘书 Vs. 复印文件的行政秘书
IBM的中国区总裁周伟焜的秘书(年近60) , 和老总“迁移”了好几个国家。老 总:“我离不开她!”
• 只要有任何一个人不能完成工作，
•赛车手随时都会失去争夺冠 军机会！
结果跟踪： 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。
• 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事 实，只关心正在发生的事实和数据。
• 发现问题，及时纠正！
探照灯系统
人们不会做你希望的，只做你检查和监督的 • 中国式管理：用人不疑，疑人不用？ ——“先小人，后君子，大家都是君子！”
•任何一个商学院都没有培养出来这么多！
西点军校对学生的要求
准时、守纪、严格、正直、刚毅，
正是企业优秀员工必备的素质
执行人才是对自己、对工作有高度负责感的人，这类人有什么不同？
•信守承诺（自己） •结果导向（客户） •永不放弃（对手）
高层执行力——迫使员工进化
狼——陆地上动物食物链最高终结者之一
1、狼淘汰老、弱、病、残的不良族群，使其被迫进化得 更优秀。
2、没有狼的存在，生态上将出现弱者淘汰强者的局面。
3、狼是群居动物中最有秩序、纪律的簇群。 ——阿奎利斯•爱克斯
• 忍辱负重 • 自知之明 • 血浓于水 • 表里如一 • 团队精神 • 顺水行舟 • 知己知彼 • 原则至上 • 授之以渔 • 持续基因
客户经济时代
• 客户的影响力已经左右了企业的战略 • 客户的影响力也已经左右了利润水平
1、客户的重要性
我们的老板只有一个——顾客
我们的老板只有一个，那就是我们 的顾客，是他付给我们每月的薪水，
成功精髓：“服务第一”；
只有他有权解雇上至董事长的每一 沃尔玛的经营信条：
个人，做法很简单，只要他改变购 物习惯，换到别家商店买东西就是
• 老总听了欲言又止，最后还是忍不住将小李训了 一顿。小李感到很是委屈，心想，我辛苦了一早 上，的确是没票了，为什么还要怨我？
1、老总为什么会批 评小李？
2、如果你是小李， 老总派你去火车 站去买票，请问 你会怎么做？
企业中大量存在的现象……
✓ 我已经按照您说的做了 ✓ 我已经尽最大努力了 ✓ 我该做的都做了
• 什么是超越期望?股东要求你的公司回报率是1,你就 要做到1.5;如果老总对你的要求是1,你就要做到2;这 是你的使命!
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
第一条：顾客永远是对的;
了。
第二条：如有疑问，请参照第一条；
2、客户价值
客户价值定义：
满足客户需求 超越客户期望
1
客户价值的底线目标：满足客户需求 ——想尽一切办法满足客户需求！
2
客户价值的奋斗目标：超越客户期望 ——服务，再多那么一点点，创造客户感动！
不做客户价值必亡！
2003年中秋节前，南京冠生园用隔年陈馅翻炒后再制成月饼出售的事件被媒体披 露曝光。一时民众哗然，各界齐声痛斥这种无信之举。南京冠生园月饼顿时无人 问津，很快被各地商家们撤下柜台。许多商家甚至向消费者承诺：已经售出的冠 生园月饼无条件退货。 信誉的缺失使多年来一直以月饼为主要产品的南京冠生园被逐出了月饼市场，公 司的其它产品如元宵、糕点等也很快受到“株连”，没人敢要。 生产难以为继的南京冠生园从此一蹶不振，2004年2月4日，终于向法院提出破产 申请。一家具有70年历史的知名老字号企业倒下了。
3、质询后行动改进
业绩报表
根本原
因~~~ ~
KPI
~~~
~
详细
•建立报表系统
~~~
说明
•收集与目标相关的数据 ~
•准备业绩报表
•针对业绩差的领域分析其根本原因
目的
过程管理和控制
质询会议
•找出关键驱动因素 •确定关键业绩指标 •落实关键业绩指标 •设定KPI权重 发现问题、解决问题、事前处理
改进行动计划
4
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
这是怎样的一个时代？
• 中国实验分析仪器行业2006上半年产品销售收入同 比上升11.63％；利润总额同比仅上升6.5％，行业 利润率由05年同期的10.17%下降为7.55%，下降了 2.63%。
跨国公司总裁秘书年收入在15万－30万。 为什么？！－超值的结果，换来超值的回 报！
做任务是陷阱，做结果是馅饼
任务
不追求结果的“结果”
• 企业不追求结果： – 企业丧失执行力 – 短期亏损、长期致命！ – 被客户淘汰
• 员工不追求结果 – 个人得不到成长 – 不能给公司创造价值 – 不能持续交换自己的薪酬 – 被公司淘汰
• 美国的沃尔玛和法国的家乐福，净利润率低过3％。 • 计算机业也从90年代初15%以上的利润空间一路下
滑到5%以下。 • 格兰仕2003年利润率3％，2004年0.5％。美的微波
炉销售额20亿，但是净利润仅1450万。
这是一个竞争日益激烈的时代！
现在的时代是客户经济时代！
供求关系向客户倾斜
产品经济时代
客户价值给我们带来什么？
• 1：6 – 一个非常满意的客户其购买意愿比一个满意客户高出六倍
• 5％：100％ – 把客户的满意度提高五个百分点，其结果是企业的利润增 加一倍
• 1：8 – 假如你失去一位老客户，那么你获得新客户的成本将是维 护老客户的8倍
• 1：5 – 一个不满意的客户平均要影响5个人
• 酒店一定是先有对客户价值的定义，才有服务生细致、周到的服务 和对流程的坚守。
• 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定义是执行的起点。
• 不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
一对一责任：千金重担众人挑，人人头上有结果！
• 一个伟大的目标需要一个伟大的团队来完成！ • 前提是，每个人有明确的责任和分工，承担起应有的责任！
• 流程顾客：在企业的业务流程之间，也存在着提供与接受产品或 服务的客户关系，而接受产品或服务的一方，就是流程客户。
内部客户价值能给你带来什么？
• 优秀的员工一定是为职级客户、职能客户、工序客户、 流程客户提供客户价值的员工。
• 当你不理解如何去做内部客户价值的时候－外包思维。
客户价值给个人带来成长和机会！
授权执行力
猴子管理法
为什么经理们总是没有时间，
而他们的下属却总是没有工作？
你希望下属采取那一种行动
•员工在处理他与上司的关系时可以有5个 级别的主动性： 1、等着被叫去做 2、问应该做什么 3、提出建议，然后采取最终行动 4、采取行动，但马上提出建议 5、自己行动，然后按程序汇报
执行的第一要点：猴子在下属肩上
• 1、即时激励：上海女人 • 2、推崇与即时激励——好报才有好人 • 3、我们提倡什么，反对什么，旗帜鲜明！
革命的首要问题:谁是敌人，谁是朋友
• 强调什么，就奖励什么：“城门立木，千金一 诺”——商鞅是亏了还是赚了？
• 奖励在哪里，公司战略就在哪里！
• 放大关键行为，形成集体记忆！
• 凡是工作,必有计划 • 凡是计划,必有结果 • 凡是结果,必有责任 • 凡是责任,必有检查 • 凡是检查,必有激励
但——没有做到就是没有结果！
结果观点三个不等式
态度 ≠ 结果 任务 ≠ 结果 职责 ≠ 结果
✓ 完成任务是对程序、过程负责 ✓ 收获结果是对价值、目的负责
什么是结果？——结果三要素
结果致胜:客户满意的三要素
• 量化
劳动是不值钱的, 劳动的结果才可能值钱
• 价值
劳动的结果不值钱的, 客户认可的结果才值钱
让我们勇敢的喊出内心的承诺：
• 执行力就是要结果！
• 我们要赚钱，我们要 结果！！
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
如何成为一名执行型人才
三、内部客户价值
什么是内部客户？
内部客户：相对于外部客户（前面讲述的“客户”）而 言，是指得到你的产品或服务的公司同事。
• 职级顾客：它是上下级间由于任务关系所形成的客户关系。
• 职能顾客：它是职能部门间由于提供服务而构成的客户关系，接 受服务方即为职能客户，它是以职能为基础来界定的。
• 工序顾客：在工序之间也存在着服务或产品的提供和接受之间的 关系，而接受的一方就是工序客户，通常下道工序是上道工序的 客户。
建立以客户价值为中心的企业文化
• 客户价值是一种观念：一个人的价值不是 由自己决定的，是由他的客户决定的；
• 只有当客户价值成为团队信仰的时候，才 给执行提供了方向。
提纲
一、 团队执行的动力和方向：客户价值
二、直奔结果是什么:如何不折不扣地获得结果 三、组织执行力的执行流程
四、打造强大执行型中高层团队 五、 授权执行力-猴子管理法 六 、创建优秀的企业执行文化：执行的基因
• 交换
客户认可也是不值钱的, 只有客户付钱的才真的值钱
结果训练之一：
做事之前，给自己5秒钟的时间去思考： “这件事情的结果是什么？”
• 讨论：领导要通知大家开会，秘书会怎么做？
9段秘书 Vs. 复印文件的行政秘书
IBM的中国区总裁周伟焜的秘书(年近60) , 和老总“迁移”了好几个国家。老 总:“我离不开她!”
• 只要有任何一个人不能完成工作，
•赛车手随时都会失去争夺冠 军机会！
结果跟踪： 人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的。
• 从不相信信誓旦旦，从不相信别人的承诺，他只相信已经发生的事 实，只关心正在发生的事实和数据。
• 发现问题，及时纠正！
探照灯系统
人们不会做你希望的，只做你检查和监督的 • 中国式管理：用人不疑，疑人不用？ ——“先小人，后君子，大家都是君子！”