何伯权和乐百氏的故事
乐百氏
乐百氏应该从何入手来提升零售终端销量店面陈列“小型零售终端就那么一小块地方，还做什么陈列呀？”在操作的过程中，业务人员们往往会在店面陈列方面造成疏忽。
但实践证明，产品销得较好的小型零售终端都是将产品摆放在位置比较显眼的地方。
要想提高产品的销售量，必须保证其良好的货架位置和陈列。
并且，小型零售终端一般店面较小，货品摆放容易造成杂乱，为促进产品销售，尽可能将公司产品集中陈列于一处，并与店内各种宣传品相呼应，营造生动氛围。
小型零售终端陈列要点：1.陈列位要争取最好的位置，要靠外侧，靠消费者常走的路线，靠市场领导品牌，靠同类商品；2.小型零售终端销售的每一品种、每一种规格均要陈列，如有试用包或小包装，也要用悬挂的方式陈列；3.主要品种或规格至少2个排面，比竞争者要多，愈多愈好；4.已经没有陈列空间时，可用空箱子在店门口做一个产品的箱体陈列。
店面包装需要注意的是，小型零售终端的店面包装对提升销量，同样能起到重要的作用。
厂家应充分利用小型零售终端店面，用吊旗、柜台展示卡、海报、货架卡、宣传画、玻璃窗上的海报和窗贴等来包装店面，为部分有条件的小型零售店提供喷绘广告画、店头横幅、设置小规格方盒式户外灯箱，适量供应传单、小册子等宣传品，并占领附近社区公用广告栏、居民区内电线杆及部分允许张贴的墙体。
业务员在拜访时，应随时维护好宣传品，如及时更换破损的海报、宣传画，对于配合度高的商店可给予小奖品奖励。
案例：统一和康师傅抗战在杂货店统一和康师傅这两个“对头”不放弃城市中任何一个杂货店，两家都在终端将冰柜贴满宣传海报，用海报将杂货店裹得严严实实。
如果杂货店没有冰柜，两家都争着借给杂货店一台，但要求杂货店必须保证其终端宣传由他来做，下如此苦功就为了在该售点贴海报打广告，不给“对头”以可乘之机。
往往是统一业务人员前脚刚走，康师傅业务人员后脚就杀到。
消费者不论走到哪个杂货店，都能看到统一和康师傅的宣传品。
在饮料行业里，统一和康师傅可谓是“营销功夫做到家”。
曾和“娃哈哈”齐名，200亿卖给外资，被“雪藏”16年后默默回归
曾和“娃哈哈”齐名，200亿卖给外资，被“雪藏”16年后默默回归1999年6月，广东今日集团更名，成为脍炙人口的乐百氏。
在当时的饮料产业里，乐百氏算得上是感觉一众的强豪饮品，当年的AD钙奶，双歧因子，各式调味奶，遍布电视广告，报纸广告。
小卖部的玻璃货柜里要是没有乐百氏，孩子们都来得少三趟。
而与89年创业之初相比，99年的乐百氏销售，利润都翻了有500倍之多，可谓是盛极一时。
彼时宗庆后带着娃哈哈在乳业上已经做到了老大，而且趁热打造了中国人的可乐“非常可乐”，何伯权的乐百氏感受到了巨大的压力。
本想着“既生瑜何生亮”，有我乐百氏为何要来一个娃哈哈，这场乳制品的战争怕是难以取胜啊。
“刘禅”来了关注最白热化市场的从来不止国内企业，庞大的人口红利也引来了大量境外投资企业。
法国达能便是其中一家，作为在全球来说也是极其庞大，触手极多的一家食品跨国公司，业务遍及120多个国家和地区。
旗下品牌丰富，LU，依云，脉动，益力，纽崔莱，波多，富维克等等都是它的旗下品牌，非常喜欢采用收购本地企业用于开拓本地市场的做法。
在观察了中国市场后，达能的目光首先落在已经有了巨大市场的乐百氏身上。
然后，他带着野心来了，也带着希望能够实现野心的money来了，不是很多money，是超乎想象的很多很多money，多到让商海沉浮多年的何伯权被冲昏了头脑的地步。
具体有多少？具体到2000年的话，就是200亿，对刚从金融危机缓过气来的中国，这200亿随便找几个一二线城市投资地产，今时今日的价值只怕是都要过万亿了吧。
可以想象这份资产的诱惑力有多强大，何伯权昏了，他需要扩充市场的资本，希望达能带来的200亿能够让乐百氏的销售如虎添翼，利用雄厚的资本挤压掉竞争对手的市场。
所以他最终决定，把乐百氏92%的股份卖给了达能——这个日后的假刘禅。
为什么说是假刘禅呢？大家都知道，刘禅在历史上是一个以放权而著名的君主，当时所有的政经军事大权几乎全通过宰相诸葛亮来进行分配处理。
乐百氏怎样建物流体系
乐百氏怎样建物流体系？乐百氏总裁何伯权认为：经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争2001年新年伊始，设在西安的乐百氏西北配送中心正式投入运作，这是乐百氏自2000年以来建立并投入运作的第五个配送中心。
至此，乐百氏在武汉、中山、华东、华北、西北的五大配送中心承担了公司约80％的货物的发送，配送网络覆盖区域达二十多个省。
1999年底，乐百氏总裁何伯权在谈到市场创新时首次提出了建设配货中心的设??，他说，为支持2000年强力推行以深度分销为核心的市场网络建设，可以考虑建立配送中心，让产品更快地到达经销商、分销商甚至零售商手上。
初步规划很快完成，公司准备在全国范围内建设十多个配送中心，包括一级配送中心和二级配送中心，一级配送中心辐射周边数省，二级配送中心主要服务本省，二者互为补充，覆盖全国市场。
何伯权的想法是，竞争的关键经历了产品的竞争、质量的竞争和品牌的竞争阶段后，现在已开始进入销售和配送网络的竞争，但目前国内整个大流通的商业不发达，没有理想的配送网络，而乐百氏发展到现阶段又很需要它，因此只好自己去建。
当这个配送网络建成时，产品直接发到配送中心，由配送中心发运到渠道终端（超市、商场批发商、零售商），终端有什么问题可以直接反馈给配送中心，包括所有的信息和不良品，这样的网络对产品竞争力的提升无疑是有很大帮助的。
配送中心是指按客户要求配备产品并发送到客户的一个中介组织，均衡、合理地分布在全国各地的多个配送中心就形成一个配送网络。
乐百氏决定根据各地实际情况分别采取自己建设或由专业物流公司代理两种方式来建立配送中心。
为此，乐百氏专门组成了配送中心项目工作小组，明确了销售部、储运科、销售计划科、市场财务部、信息技术中心、工厂管理科等相关部门的职责，其中，销售部负责全国配送中心建设的领导工作，!储运科全权负责整个建设过程的跟踪、指导、协调及配送中心的管理。
2000年1月初，乐百氏选择在武汉进行第一个配送中心试点的工作，武汉配送中心依托武汉分厂，在分厂储运部、成品仓的基础上建成。
乐百氏沉浮——民族品牌是否能“乐百世”？
乐百氏沉浮――民族品牌是否能“乐百世”？曹扬宇“危机四伏，迷茫无助。
”“多年来，乐百氏的渠道不是在强化，而是在被摧毁！”“我们有时还在做白日梦，希望有一天，能将乐百氏从达能手中收购回来，把乐百氏重新变成民族企业，民族品牌。
”——乐百氏员工我们可以毫不夸张地说，中国大陆上世纪80年代甚至90年代初出生的人都饮用过至少一种乐百氏品牌的产品，诸如乐百氏酸奶、27层净化水、乐百氏薄荷水、脉动。
也许到了今天，乐百氏最初的那句著名广告语‚今天，你喝了没有？‛也仍然能被想起。
在18年的发展历史中，乐百氏从一个保健品小厂到家喻户晓再到目前面临品牌淡出市场的境地，经历了太多的沉浮跌宕，宛然一部民族品牌故事的缩影。
一、液体精灵的脚步乐百氏品牌从创建到发展壮大，每一步都有其传奇性的色彩。
1989年何伯权和其他四人租用广州乐百氏实业有限公司品牌，在广东中山市创建了乐百氏保健品有限公司。
随着企业逐渐壮大，在北大进行征名后，决定用‚今日‛做为其集团名，并于1992年组建广东今日集团。
乐百氏在90年代最漂亮品牌整合是于1997年何伯权在同广州乐百氏高层多次磋商后达成的并购协议，中山今日集团在1997年3月全面收购广州乐百氏有限公司，正式成为‚乐百氏‛品牌的主人。
1998年乐百氏花了1200万的天价咨询费聘请麦肯锡做为其战略顾问。
1999年5月，乐百氏入选哈佛教学案例，何伯权应邀登上哈佛讲坛。
同年，集团管理中心从中山迁到广州，并将今日集团更名为广东乐百氏集团。
乐百氏产品几年内在全国市场上取得了辉煌的成绩，成为了中国纯净水和酸奶制品的领头羊。
2000年3月，公司高层突然决定将乐百氏92％的股份转让给国际奶品和水业大亨法国达能集团，引起业界一片哗然，许多人大呼这是‚民族品牌的悲哀‛。
2001年12月，创始人何伯权等五人集体辞职离开乐百氏。
2002年乐百氏桶装水连续多年获得市场第一的历史开始改写。
2003年在达能的指挥棒下，乐百氏推出脉动功能型饮料，再度创下饮料界的多项纪录。
29岁创业故事-何伯权
29岁创业故事-何伯权29岁创业，32岁成名，却在40岁时亲手毁了民族品牌也毁了自己!下面由小编与大家分享，希望你们喜欢！欢迎阅读！1元一瓶做出8000万，1000万买下“祖传配方”何伯权的创业像是时代赋予他的使命，1989年时，何伯权已经是中山市小榄镇制药厂副厂长，在此之前，他做过3年的下乡知青，还做过商店售货员等工作，这一年他在香港过春节。
期间，他发现了一种乳酸奶，1块钱一瓶，小孩子人手一瓶，通常小孩子的父母都会告诉他们这种饮料比较健康，而恰逢当时内地正刮起一股保健品热潮，“乳酸奶加保健品，肯定能火”。
从香港回来之后，何伯权就着手准备创业，但他并没有钱，怎么办呢?他就动用自己的关系，租用了小榄镇的牌子——乐百氏，在一件不足10㎡的小屋里就成立了乐百氏保健制品公司，主做乳酸奶。
没想到乳酸奶一面市就收获了大量好评，味道恰好是孩子们喜欢的，而且价格便宜，仅3年时间，他就做到了8000万的产值，到1993年时，乐百氏就成了全国乳酸奶第一品牌，并且此后6年时间内都持续稳坐全国第一的宝座。
当然，何伯权的目标并不仅在此，这个能折腾的人恰好又遇上了体育界“马家军”——1993年体育界最大的赢家，据传，马俊仁当时拥有一种能让人迅速增强体能的“祖传秘方”。
何伯权看上了这个秘方，就立刻北上沈阳找马俊仁。
“1000万，卖不卖?”第二天，何伯权就带着配方回去了。
可以说，为了企业何伯权是什么都敢做，如此大的投资自然引起了股东的不满，但是何伯权却将配方包装秤了“生命核能”，刚放出风声，全国各地2000多家代理商就纷纷赶往小榄镇，竞相抢购独家经销权。
几场声势浩大的拍卖会下来，何伯权就将1700万代理费收入囊中，这才平息了股东的不满。
1997年时，乐百氏作为民营企业还入选了哈佛大学教学案例，消息一出，乐百氏的身价也跟着涨了，到1999年时，乐百氏的年销售额就达到了20亿元，可以说是民族品牌的奇迹了。
02平地杀出娃哈哈，为争夺市场毁了民族品牌那么为什么何伯权要卖掉企业呢?这就要从1993年说起了，这一年宗庆后的娃哈哈成立，彼时何伯权并没有放在心上，因为娃哈哈的主要战场在小城市，而且价格比乐百氏低，何伯权不太看得上价格战，自然也就不愿意打压这个小品牌。
智囊2 两个和尚过河的故事
<智囊2>两个和尚过河的故事
绝不墨守成规
[做人做事不要轻易就被一个成规束缚了。
]
美国的两位饮料界巨人——可口与百事，从一九O二年百事问世以来，彼此缠斗了八十六年。
因为可口比百事先上市了十三年。
因此百事几十年来一直处于挨打的地位。
到了五十年代，可口仍以二比一的优势领先百事，然而到了八十年代，双方的差距有限，可说势均力敌，彼此斯杀得非常激烈。
在这短兵相接的市场争夺战里，美国百事可乐现任的总裁罗杰·恩可（R．Enrico）总是拿[两个和尚过河]的故事来惕勉自己。
有两个和尚决定从一座庙走到另一座庙，他们走了一段路之后，遇到了一条河，由于一陈豪雨，可上的桥被冲走了，但河水已退，他们知道可以涉水而过。
这时，一位漂亮的妇人正好走到河边。
她说有急事必须过河，但她怕被河水冲走。
第一个和尚立刻背起妇人，涉水过河，把她安全送到对岸。
第二个和尚接著也顺利渡河。
两个和尚默不作声地走了好几哩路。
第二个和尚突然对第一个和尚说：[我们和尚是绝对不能近女色的，刚才你为何犯戒背那妇人过河呢？]
第一个和尚淡淡地回答：[我在好几哩路之前就把她放下来了，
可是我看你到现大还背著她呢！]因瑞可在他所写的《百事称王》一书中，不断地告诫自己，要学习第一个和尚勇于任事的行为，而不要像第二个和尚，那么轻易就被一个成规束缚住了。
·美国首富保罗·盖帝说：[墨守成规乃致富的绊脚石。
真正成功的商人，
本质上流着叛逆的血。
]。
乐百氏创始人：我让儿子别以我为榜样 别以乔布斯、盖茨为目标
CBMAG 中国商人图片来源：https:///money/fund/jjyj/2020-11-10/doc-iiznezxs0974247.shtml乐百氏创业过程中出现的三个问题1989年，我创办了乐百氏。
乐百氏后来被当作成功案例入选哈佛大学教学案例，我去讲课的时候，实事求是地和他们一起剖析乐百氏的得失，总结了乐百氏创业过程中出现的三个问题：第一个问题：产品推出的时点不得当。
当时的竞争对手娃哈哈1998年推出非常可乐，并成为主要的利润贡献源。
当时乐百氏也考虑推出碳酸饮料，叫今日可乐，但由于我们没有充分考虑到市场趋势，最终放弃了这个产品，转而推出了茶饮料。
现在来看，当时推出茶饮料太过超前。
彼时的茶饮料在中国处于启蒙阶段，必须花大力气推广，不像现在市场已经打开，任何一家企业都可以进入分一块蛋糕。
第二个问题：经销结构搭建不合理。
乐百氏创始人：我让儿子别以我为榜样别以乔布斯、盖茨为目标文/何伯权122 | 中国商人 CBMAGB usiness起底乐百氏最大的问题是没有把各种产品分开来做，所以麻烦接踵而至。
起初产品少的时候问题不容易暴露，产品线一多，问题立刻变得严重。
分公司都喜欢卖水和酸奶等销量大的产品，比如给一家分公司下达1000万元的销售任务，他们只要把心思稍微放在水或酸奶上，就可以轻松完成。
但如果把精力放在茶饮料上，取得的销售额可能只有300万元，这样一来谁也不愿意把更多的精力放在新产品上。
第三个问题：由于我眼界的局限性，错过了农村市场。
作为广东人，当时我身边的人普遍不看中央电视台，我也不知道中央电视台的广告威力。
而娃哈哈比我们早几年选择中央电视台，依靠它打开了广阔的农村市场。
后来我们重新抢夺农村市场时，所付出的代价远远大过娃哈哈。
当时，我们还犯了一个错误。
我们把市场重点放在了东北、华北、华东的市场上，错误地放弃了占尽天时、地利、人和的广东市场。
娃哈哈在家门口的浙江市场的销售额占据总销售额的10%以上，而我们在老家广东地区的销售额连零头都不到。
警惕何伯权警钟!
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； 连续 两年 市场 占有率 全 国第二 ＝ 争水
何 怕权 的下课 与他 个 人的迁 失 有关 ． 不得 达 能 问 怪
摆渡人何伯权
摆渡人何伯权作者：暂无来源：《企业观察家》 2017年第4期15年前，他悲情地退出亲手创立且盛极一时的乐百氏，随后以投资家身份东山再起，发掘并帮助久久丫、7天连锁酒店、爱康国宾、诺亚财富等一大批明星企业获得巨大成功。
如今，他又将眼光转向公益领域，开始“第三段人生”如果不是乐百氏最近的商战续集，恐怕很多人已经忘记它的创始人何伯权——一位退隐江湖多年的“失败者”。
2016年11月15日，曾经盛极一时的乐百氏被法国达能雪藏十几年之后，又出售给深圳公司盈投控股，重新回到中国人手里。
媒体在这个尴尬时点采访何伯权，他豪不避讳乐百氏创业的三个问题：产品推出的时点不得当；经销结构搭建不合理；由于眼界局限错过农村市场。
不过，他认为当初卖掉乐百氏并非败笔，而是一条正确的路，“哈佛的老师和学生并没有为此感到惋惜，他们不认为我是一个失败者，相反他们会竖起大拇指，并大声说恭喜。
”时过境迁，局中人试着冷眼旁观。
无论乐百氏此番交易成败及往后命运如何，实际与何伯权再无瓜葛。
15年前他已经退出乐百氏，随后以投资家身份东山再起，发掘并帮助久久丫、7天连锁酒店、爱康国宾、诺亚财富等一大批明星企业获得巨大成功。
如今，他又将眼光转向公益领域，开始“第三段人生”。
创业、守业、兴业，即便关门停业也不能卖掉企业，这是改革开放30多年来中国企业家最常见的商业思维。
何伯权曾说企业就像渡人过河的船，上岸后要舍得扔下船。
他就像放下一切的摆渡人，甚至不惜遭受“背叛者”的骂名，也要继续主动掌握命运，为中国企业家群体探寻更多成长和快乐的方式。
乐百氏的商业启蒙课从改革开放以来中国企业家的创业史中我们不难发现：第一代企业家群体文化程度普遍不高，大多是由村支书或能工巧匠转变为市场经济的拓荒者，成功后他们总是谦虚地以“运气好”或“政策好”之类的说辞来淡化野蛮生长的艰辛历程。
何伯权也不例外：他做过3年下乡知青，当过民办教师，在城镇卖过皮鞋，回机关当过镇团委书记，直到28岁调任镇制药厂当副厂长，他的人生履历才与企业有了直接联系。
七天连锁酒店的创始人是谁？
七天连锁酒店的创始人是谁？
何伯权与郑南雁
何伯权中山市小榄人，1960年出生在广州，15岁辍学，后在大学进修。
以其1998在集团拥有的净资产计算，何伯权的财产为8500万美元。
创造了业内广为传颂的乐百氏奇迹———1989年租用乐百氏商标创业，1992年北大征名组建今日集团，1994年千万元购买马俊仁“生命核能”配方并于同年拍卖产品经销权，1997年收购广州乐百氏由商标租用者变为拥有者，1998年巨资聘请麦肯锡作企业高级管理战略咨询并引进全球最先进的SAP管理信息系统，1999年入选哈佛大学教学案例，同年今日集团更名为乐百氏集团，2000年与法国达能合资……
郑南雁本人,只是其在携程网工作的经历让其与酒店行业沾了点边
在以郑南雁为首的七天五人核心管理团队中,竟无一人出身酒店行业,负责工程和流程的副总林粤舟,此前从事IT;负责连锁管理的韩俏帆之前曾先后在7-11、BP便利店任职5年;开发副总黄骥以前在荷兰某公司亚洲区任中国区采购总监;而营销总监李春田则来自都都文具。
1。
乐百氏为何全线受挫
和八个职能部门，事业部将是乐百氏未来的利润中 心， 目前的主要产品为瓶装水、 桶装水、 牛奶、 乳酸奶 和茶饮料。同时广东乐百氏集团营销总部将不复存 在， 集团二号人物、 营销总部总经理杨杰强已离开销 售第一线， 成为负责新产品开发的“ 职能部门” —— — 市场拓展部的总经理。 与此同时， 另外三位乐百氏创 始人王广、 李宝磊、 彭艳芬也分别离开生产、 供应、 财 务等部门， 负责人力、 行政、 助理等职能工作。 随着权 力中心的转移，一个由总裁和十五位总经理组成的 更加扁平化的决策体系， 取代了从前的五人会议。 按 照新的架构分开以后， 这些总经理们没有了后路， 这 就可以逼着他们永往直前。 开发新的拳头产品。除了大规模的央视广告 &、 外， 娃哈哈的成功与非常可乐有很大关系。 “ 两乐” 那 么厉害他都能成功，而且他开发一个产品就成功一 个， 这在世界上都是一个奇迹。 近年来乐百氏与娃哈 哈的差距正是输在新产品的开发上，因此我们计划 由市场拓展部“ 孵化出” 制胜的“ 夺宝奇兵” ， 拓展盈 利的新渠道。 同时注重终端促销的投入， 加强对终端 的控制， 用新的体制和网络挑战娃哈哈， 争夺中国饮 料之王冠。
企业家放谈
编者按： 在企业形象倍受人们关注的当今社会， 企业家对“ 家丑” 往往是不外扬 的。可是任何事情都有“ 例外” ， 本刊本期“ 企业家放谈” 栏目刊登的《 乐百氏为何全 线受挫》 和《 厦华的八大失误》 可以说就是其中的两个“ 例外” 。像“ 乐百氏” 、 “ 厦华” 这样的知名企业， 人们很难想像， 他们会把“ 家丑” 公之于众， 但他们做到了， 而且是 由他们的“ 当家人” 亲自做到的， 就凭这份勇气， 我们也愿意为他们喝声彩。 当然， 喝 彩的现由并不像某些人理解的那样， 是对他们“ 自我批评式的炒作” 添彩， 我们真正 看重的是他们对失误的“ 自我清算” 和处理危机的“ 解决方案” 。
直线职能制案例分析
案例以乐百氏为例乐百氏创立于1989年，在广东中山市小榄镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏”商标开始创业。
据乐百氏一位高层人员介绍，创业伊始，何伯权等与公司的每个员工都保持一种很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感觉得到，乐百氏就是一个大家庭，“有福同享，有难同当”，公司的凝聚力很强。
这时采用直线职能制这种架构模式，使乐百氏在创业初期得到快速稳定的发展。
12年间，五位创始人不但使乐百氏从一个投资不足百万的乡镇小企业发展成中国饮料工业龙头企业，而且把一个名不见经传的地方小品牌培育成中国驰名商标。
然而，随着乐百氏的壮大，原来的组织结构显得有点力不从心。
此时，再按前面那位高层人士的话说，何伯权不可能再与公司的每一个员工同吃同住，原来的领导方式发生了变化，起不到原有的作用。
何伯权有些迷茫了。
特别自2000年3月与法国最大的食品饮料集团达能签订合作协议，并由达能控股后，直线职能制的弊端更加暴露无疑。
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力放在水和乳酸奶这些好卖的产品上，其他如茶饮料那些不太成熟的产品就没人下功夫，这对新产品成熟非常不利。
更糟糕的是，由于生产部门只对质量和成本负责，销售部门只对销售额和费用负责，各部门都不承担利润责任，其结果就变成了整个集团只有何伯权一个人对利润负责。
近几年来，乐百氏的销售额直线下降，有着50年国际运作经验的达能肯定不愿看到这种局面，因此，寻求变化势在必行，其中组织架构的改革就是为适应新形势的举措之一。
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存在一种完美无缺的组织结构？5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？1、乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适应了？答：早期的组织结构是直线职能制组织结构，这种组织结构是绝大多数刚成型的企业的首选，之所以在早期有效，是企业高层管理者能将企业的发展目标有效传递到企业基层，作为高层管理者也能够有效的监管。
乐百氏：棋子与棋局的故事
眼 前 总 也 挥 之 小 去 的 是 何 总 离 去 时 尢 襄 而 叉 沧 桑 的跟 神 创 业 领 袖 的 黯 然 离 去 ．
无疑 大 多 数 员 ｌ 心 里 打 下 沉 痛 的 烙 丁
印
年 后 就 守不 住 ｒ 道理 很 简 单 ． 去 ｒ 资 。 失 对 本 的根 本控 制 权 ． 中没 有 了 底牌 ． 美 好 手 再
何伯权 ， 也仅 仳 足 一 个卡 工 仔 而 已 Ｊ
央 电视 台黄 金 时 段广 告 头 筹 ．在终 端 市 场 上 一 路 攻 城 掠地 ， 几 年时 间 年 销售 额 迅 速 突 破 了６亿 元 而乐 百 氏 的年 销 售 额 却 长 ０ 期 徘 徊 在 １ 多亿 元 ． Ｏ 差距 越 拉 越 大 直 接 来 自市 场 的 压 力 ． 让何 伯 权 痛 下
工 ， 泪 深 深 地 鞠 了 一 躬 ． 转 身 走 出 禽 背 大门 这 时 ． 听 到 会场 内 有 人哭 喊 ： 只 何
决心 引进外援 经多方谈判 ， 最终还是选择
了达 能 。２） 年 ３ ， 能 以收 购 乐 百 氏母 ｛０ 月 达 ０
公 司 股 份 的形 式 ， 资组 建 台 乐百 氏 ｆ 东 ） 广
将达 能 的绝 对 控 股稀 释成 相 对 控股 先 ， 首
亿 元 ＾ 民 币 的 世 界第 七大 食 品 集 团 法 国
派出新任总裁外 、 余 空缺的要职 原卿 卜 其 ｌ
山 乐 百 氏 帐 有 的管 理 ＾ 替 补
一
选能 集 团 台镊 ．达 能靠 着 首 期 沣资 ４ 【 万 ｜０ 、
裁 秦 鹏 正式 就 任 乐 百 氏总 裁 为 了尽 量 消弥 高 层 剧 烈 地 震 所 户 生 的 余 波 ， 能 最 达 诺 ： 后蒋 尽 量 延 续过 去 的政 策 除 达 能 争
今昔乐百氏
今昔乐百氏
何禹欣
【期刊名称】《财经》
【年(卷),期】2002(000)009
【摘要】何伯权及创业团队之去职乐百氏，构成的不是一个阴谋情节，而更像是一个看似平凡的故事：跨国公司与本地创业者精心安排并顺利完成交换。
在加入WTO的中国，这样的平凡故事只会越来越多。
【总页数】5页(P80-84)
【作者】何禹欣
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F426.82
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没有波澜的人生算不得人生
他29岁创业，短短3年时间就做到行业第一，成为饮料行业的翘楚随后却在与资本的较量中，黯然出局。
他42岁重新燃起第二春，短短5年就成为镁光灯追逐的焦点，他就是乐百氏的缔造者何伯权。
借鸡下蛋走向巅峰
第一次是为品牌。
1989年春节，已是广东中山小榄镇制药厂副厂长的何伯权去香港过春节，在街头无意中发现一款乳酸奶，“8毛钱一瓶，小孩子人手一瓶”。
“乳酸奶和保健品结合，肯定能火！”要知道，当时内地正刮起一阵保健品热潮，“太阳神”在不到一年的时间，销售额就超过1个亿。
没钱又想干大事？是的，何伯权就是何伯权，他动用自己的关系，租用了小榄镇的牌子——乐百氏，并于1989年3月，在一间不足10平米的小屋里成立了乐百氏保健制品公司，主做乳酸奶。
第二次是为产品。
1993年，“马家军”轰动全国，辽宁省女子田径队几乎包揽了当年各大国际赛事的冠军。
江湖传说，马家军有一种能让人迅速提高血色素、增强体能的祖传秘方。
何伯权听说了，立马决定把江湖传说变成现实。
当年12月，他敲开了老马位于沈阳的家门，“出1000万，卖不卖？”第二天，何伯权就带着药方飞回了广州。
到了何伯权手里，那个秘方就被包装成了“生命核能”。
刚放出风声，全国各地2000多家代理商就踏平了小榄镇，“砸锅卖铁也要抢到独家地区经销权”。
第三次是为营销。
产品有了，但是没钱打广告，何伯权便发明了“红色风暴闪电战”。
他从小榄镇拉来300个农民，分成30个组，每组10人，每天的工作就是拉着“热烈祝贺乐百氏奶投放市场”的红色横幅，穿梭于城市的大街小巷，一天占领一座城市。
一个月下来，行走在顺德、中山、东莞等珠三角的任何一个小城市，都能看
到满大街的“乐百氏乳酸奶”，当年乐百氏的营收就突破300万。
到了1992年，乐百氏的年营收达到8000万。
一年后的1993年，乐百氏成为全国乳酸奶第一品牌，并将这一殊荣保持了6年。
远来的和尚抢走了庙
也是在这一年，乳酸奶市场杀出一个劲敌——哇哈哈。
不过，好在哇哈哈选选择是小城市，价格也比乐百氏低，“乐百氏是6元6瓶，哇哈哈是4.5元5瓶”，对乐百氏影响并不大。
不过到了1995年，哇哈哈推出纯净水，仅用1年的时间就做到了全国第一，而乐百氏直到1997年才推出纯净水。
何伯权决定跟宗庆后开战，并发誓血战到底。
不过，他要的是君子之争，而不是“搞暗杀”。
何伯权一方面砸下500万邀请巨星黎明做代言，另一方面请到麦肯锡做战略顾问，并花了1200万的天价换回一份300页的咨询报告，“造就一个中国非碳酸饮料市场的领导者。
”
遗憾地是，麦肯锡的介入并没有缓解危机，乐百氏的年营收增长率不但没有增长，反而下调到25%，而娃哈哈的同期增长率则高达85%。
是可忍孰不可忍，何伯权决定引入法国食品巨头达能抗衡娃哈哈。
没有想到的是，玩鹰的却被鹰给啄了。
远道而来的达能是个“中国通”，轻松几招就搞定了朴实的何伯权。
一方面，达能于2000年3月收购乐百氏，另一方面，在股权比例上，达能占比高达92%，而何伯权只有区区的3%。
可以说，股权比例一定，就意味着何伯权出局了。
何伯权只能打落牙往肚里吞，他为此患上严重的抑郁症，只能请心理医生治疗。
这还不算，2001年11月30日下午4点，何伯权和他的4位创业者彻底离开了一手创办的乐百氏，官方给出的原因是，“何伯权与控股方对公司的发展战略产生严重分歧。
”
无心插柳柳成荫
“辛辛苦苦十多年，一夜回到解放前。
”舆论将他定义为“悲情英雄”，悔恨、气愤、无奈……。
上一般人，估计早疯了，何伯权却没有，他随后去了哈佛做访问学者，专门研究政府与企业的关系，“认认真真做回学生。
”不过，你知道的，一朝天子一朝臣。
就在何伯权离开乐百氏不久，原先与他一起创业的元老“树倒猢狲散”，有的进体制内，有的做全职主妇，还有的自己创业做起了老板。
其中一位叫顾青，是何伯权在乐百氏招的第一批大学生，历任乐百氏营销公司总裁助理、武汉公司总经理。
何伯权前脚离开乐百氏，他后脚辞职做了休闲鸭脖食品——久久丫。
不过，等到2003年6月何伯权再见到顾青的时候，顾青已经赔个底掉，身家只剩下4000块，就连买根牙签都要货比三家。
何伯权跟着顾青去到厂里，围着工厂兜了一圈，最后甩出一句话，“我给你50万，股份比你少两个点，怎么样？”顾青愣住了，当时就泪如泉涌。
“士为知己者死！”为了对得起何伯权的信任，顾青开始玩命。
当年，他一口气在上海开了16家直营店。
由于鸭脖子肉质筋道、辣中带香，香中有味，很快就成为上海滩的一道下酒名菜，受到当地土豪的欢迎，年营收一举达到1800万。
此后久久丫走上快车道，6年的时间，在全国20多个城市开了1000多家连锁店，营收突破1亿元。
何伯权的那50万也涨成了4个亿。
无意中的一个动作却救活了一个企业，何伯权为此信心大增。
2003年年底，他干脆在广州大都会广场32楼成立了今日天使投资，那年他43岁。
2004年6月，中山大学的师弟郑南雁找到何伯权，“想创办一家比如家更实惠的酒店。
”此前，何伯权与郑南燕雁并不熟，前后只见过两面。
“投”！半年后，7天连锁酒店的第一家店开业。
郑南雁把酒店开到了上海浦西一条小巷里，原本以为靠着强大的网络订房系统可以招揽顾客，没想到在最初的5个月里，开房率始终不足30%。
郑南雁感觉对不住何伯权，在年底董事会上主动要求减薪三分之一。
“年底再看，不着急。
”何伯权宽慰郑南雁。
要说姜还是老的辣。
半年后，7天连锁做到了客房入住率100%，此后更是势如破竹，短短5年就开到283家，覆盖全国41个城市。
2009年11月20日，7天连锁酒店在纽交所上市，何伯权所投的6000万暴涨20倍，变成了12亿。
当年，何伯权入选“福布斯中国最佳创业投资人榜”。
其实，说是投资公司，今日投资就两个半人，一个是总经理，另一个是秘书，何伯权虽然是创始人，只能算是半个，因为经常全世界跑，很难找到他。
与专门的投行相比，何伯权的投资显得非常随意。
而且，他所投项目并不多，前后就10多个。
但是，何伯权所投的都是个保个，包括爱康国宾、诺亚财富等6个公司先后上市，回报率均超过12倍。
何伯权的投资秘籍就是做熟不做生，“项目再好人不好也不行，先看人其次才是项目。
”
何伯权所投的恰恰就是原来的乐百氏人脉。
顾青是原乐百氏武汉区总经理，Office box的创始人夏燎原，是原乐百氏广州分公司的总经理，爱康国宾的操盘手黄宁，曾是乐百氏的销售科长。
而且，何伯权在看准项目自己投入资金的同时，也要求那些操盘手把全部身家都投入到项目中，“这是最大的保障”。
所以，何伯权很少失手。
点点滴滴都是爱
从2011年开始，何伯权的兴趣转向了公益，他资助一个叫“麦田计划”的公益组织，为山区儿童提供助学服务。
不过，何伯权不认同靠砸钱搞新闻的公益模式，“公益动辄动辄需要大捐助，大项目，那都是假的。
”何伯权的理想是建立一种参与门槛低、运营效率高、组织可复制的公益模式，如同7天连锁酒店一样。
大隐隐于市，生活中的何伯权总是隐藏在人群后，他根本不介意自己是否已经成为昨日黄花。
也许从离开乐百氏那一刻起，何伯权就选择了放下。