中大管理咨询有限公司产品手册：制造业
制造业管理作业指导书
制造业管理作业指导书第1章制造业管理概述 (4)1.1 管理的基本概念 (4)1.2 制造业的发展历程与现状 (4)1.3 制造业管理的核心内容与目标 (4)第2章生产计划与控制 (5)2.1 生产计划编制 (5)2.1.1 生产计划类型 (5)2.1.2 生产计划编制依据 (5)2.1.3 生产计划编制步骤 (5)2.2 生产作业控制 (6)2.2.1 生产进度控制 (6)2.2.2 生产质量控制 (6)2.2.3 生产成本控制 (6)2.3 生产调度与优化 (6)2.3.1 生产调度 (6)2.3.2 生产优化 (7)第3章物料管理与库存控制 (7)3.1 物料需求计划 (7)3.1.1 物料需求计划概述 (7)3.1.2 物料需求计划的制定 (7)3.1.3 物料需求计划的实施与监控 (7)3.2 供应链管理 (7)3.2.1 供应链管理概述 (8)3.2.2 供应链管理的关键环节 (8)3.2.3 供应链管理的实施策略 (8)3.3 库存控制策略 (8)3.3.1 库存控制概述 (8)3.3.2 常见库存控制策略 (8)3.3.3 库存控制实施要点 (8)第4章质量管理 (9)4.1 质量管理体系 (9)4.1.1 质量方针与目标 (9)4.1.2 质量组织结构 (9)4.1.3 质量管理流程 (9)4.1.4 质量培训与教育 (9)4.2 质量控制工具与方法 (9)4.2.1 统计过程控制（SPC） (9)4.2.2 防错技术 (9)4.2.3 检验与测试 (9)4.2.4 抽样检验 (10)4.3 质量改进 (10)4.3.2 内部审核 (10)4.3.3 客户满意度调查 (10)4.3.4 持续改进 (10)第5章设备管理与维护 (10)5.1 设备选型与评价 (10)5.1.1 设备选型原则 (10)5.1.2 设备评价方法 (10)5.2 设备维护策略 (11)5.2.1 预防性维护 (11)5.2.2 预测性维护 (11)5.3 设备故障分析与预防 (11)5.3.1 设备故障分析 (11)5.3.2 设备故障预防 (11)第6章人力资源管理 (12)6.1 招聘与配置 (12)6.1.1 招聘原则 (12)6.1.2 招聘渠道 (12)6.1.3 招聘流程 (12)6.1.4 人员配置 (12)6.2 培训与发展 (12)6.2.1 培训原则 (12)6.2.2 培训内容 (12)6.2.3 培训方式 (13)6.2.4 员工职业发展规划 (13)6.3 绩效考核与激励 (13)6.3.1 绩效考核原则 (13)6.3.2 绩效考核指标 (13)6.3.3 绩效考核流程 (13)6.3.4 激励机制 (13)第7章成本控制与财务管理 (14)7.1 成本分析与控制 (14)7.1.1 成本分类 (14)7.1.2 成本分析方法 (14)7.1.3 成本控制措施 (14)7.2 财务报表分析 (14)7.2.1 资产负债表分析 (14)7.2.2 利润表分析 (14)7.2.3 现金流量表分析 (14)7.3 资金筹措与运用 (14)7.3.1 资金筹措 (14)7.3.2 资金运用 (15)7.3.3 资金管理策略 (15)第8章环境与职业健康安全管理 (15)8.1.1 环境方针 (15)8.1.2 环境目标 (15)8.1.3 环境因素识别与评价 (15)8.1.4 环境管理计划 (15)8.1.5 环境管理体系文件 (15)8.1.6 环境管理体系运行 (15)8.1.7 环境监测与评价 (16)8.2 职业健康安全管理体系 (16)8.2.1 职业健康安全方针 (16)8.2.2 职业健康安全目标 (16)8.2.3 危险源识别与风险评价 (16)8.2.4 职业健康安全管理计划 (16)8.2.5 职业健康安全管理体系文件 (16)8.2.6 职业健康安全管理体系运行 (16)8.2.7 职业健康安全监测与评价 (16)8.3 环保与安全生产法规 (16)8.3.1 法律法规识别 (16)8.3.2 法律法规遵守 (17)8.3.3 法律法规更新与培训 (17)8.3.4 违法行为查处与整改 (17)8.3.5 企业内部管控 (17)第9章企业战略与市场营销 (17)9.1 企业战略规划 (17)9.1.1 战略规划制定流程 (17)9.1.2 战略规划注意事项 (17)9.2 市场营销策略 (17)9.2.1 市场细分与目标市场选择 (18)9.2.2 产品策略 (18)9.2.3 价格策略 (18)9.2.4 渠道策略 (18)9.2.5 推广策略 (18)9.3 品牌建设与管理 (18)9.3.1 品牌定位 (18)9.3.2 品牌传播 (19)9.3.3 品牌管理 (19)第10章持续改进与创新 (19)10.1 持续改进的方法与工具 (19)10.1.1 持续改进的基本原则 (19)10.1.2 改进方法 (19)10.1.3 改进工具 (19)10.2 创新思维与管理 (19)10.2.1 创新思维 (20)10.2.2 创新管理 (20)10.3.1 知识管理 (20)10.3.2 知识产权保护 (20)第1章制造业管理概述1.1 管理的基本概念管理作为一种社会活动，旨在通过计划、组织、指挥、协调和控制等手段，实现组织目标的过程。
中大咨询
中大咨询一、公司简介（1）成立中大咨询于1993年开展业务，作为国内管理咨询的先行者，是唯一将总部设在广州的一流咨询公司。
中大咨询依托中山大学，借助强大的智力与人力资源，提供管理咨询、管理培训及管理软件整体解决方案。
（2）特色经过多年的实践及理论探索，中大咨询致力于传播国际先进的管理理念与本土企业成功的管理经验，提升本土企业的组织能力。
1、依托中山大学，是知识体系最为系统的本土咨询公司;2、开创性提炼出“全能管理模式”作为咨询实务的理论基础，在实践中被广泛验证;3、是中国本土为数不多的集产、学、研为一体的企业系统解决方案提供者;4、拥有海量权威国内外商业数据库资源;5、已经为500多家大中型企业提供专业服务;6、与众多企业客户保持长期战略合作伙伴关系，续单率在70%以上。
（3）团队建设中大咨询的咨询顾问团队来自国内一流的商学院与世界500强跨国公司，比如中大、北大、IBM等，除了具备良好的管理和商业教育背景外，还拥有多年战略、组织、运营、人力资源等方面的实际工作和咨询经验。
咨询师来源分布如下：（截至2011年10月）二、服务项目公司战略、业务战略、职能战略、治理结构、管控模式、组织结构、流程管理、风险管理、企业文化、薪酬激励、高管激励、绩效管理、培训体系、职业生涯规划、岗位管理、岗位胜任力、人力资源规划、学习与发展、企业大学、知识管理、领导力发展等服务。
三、合作企业自1993年开展业务以来，中大咨询已与多家大型企业集团保持三年以上长期战略性合作关系，这充分展示了中大咨询作为国内最具实效的咨询公司的综合实力与优秀的解决客户实际问题的能力。
长期合作伙伴包括：国有重点骨干能源企业下属机构、中国移动集团下属公司、中国最大的航空公司、国内顶级家电制造集团、中国农业银行下属分行、农信社下属机构、中国交通建设股份有限公司下属公司、大型知名地产集团等，涵盖电力、通讯、金融、公共事业、地产等各大行业，合作期间，企业客户实现飞速发展。
2019企业咨询服务公司分类排行
公司与产业56 《互联网周刊》华为创始人任正非在接受媒体采访时，曾表达过对美国咨询公司的感谢据了解，咨询业属于典型的高新技术行业。
借用外脑，咨询是知识的再生产。
咨询业应运而生，在于行业能运用自己的知识、智慧和经验，为相关用户提供专业的咨询服务。
从帮助目标企业进行财务管理、战略定位、人才培训等各方面来说，“咨询”就是某一领域的专业人士对其专属知识的有偿转移。
咨询业属于第三产业，借鉴日本和欧美国家企业咨询的理论、方法和经验，80年代初我国的咨询业也应运而生。
2019企业咨询服务公司分类排行文/问春前几年知识付费的概念兴起，有人做过类比，认为咨询业也是典型的知识型企业。
针对不同的企业客户，行业通过对企业的特定问题进行具体分析，提出具有可行性和创造性的解决方案，这是一种相关经验知识再生产的过程。
在企业或者个人的成长过程中，一些来自外部的专业建议是重要的，因为它们扮演着纠正者或助推者的角色，让行为个体达到自查自纠或者警醒的目的。
在近30年的成长历程中，华为曾聘请过来自波士顿、普华永道、美世和合益等知名咨询公司的专家，这些外部的“管理咨询”智囊团，在它越来越好的发展过程中起到了不容忽视的作用。
拥有更高的格局、更开放的胸怀，让专业的人做专业的事，对于寻求帮助的主体，或许这也是能达到自我提升的方式之一。
科技带来行业服务的下沉咨询是重要的，目前企业管理咨询业已成为了一种社会性的服务。
不过，从行业的发展历程上看，这种社会普遍性的实现其实经历了一个复杂的转变过程。
2020《互联网周刊》&eNet研究院选择排行2019房地产管理咨询服务企业TOP52019人力资源咨询服务企业TOP152020《互联网周刊》&eNet研究院选择排行2020.3.5《互联网周刊》 57以前提起咨询，人们可能首先想到的是顾问式团队、一对一服务，VIP式服务当然也意味着高价格和高门槛。
从过去的数据来看，拥有咨询服务的更多是组织架构健全的大型企业，它们可以在财务管理、员工培养培训、人力资源招聘、组织管理等多方面享受专业的建议。
《项目管理PMP培训》PPT课件讲义
扔过墙 － 彼此的合作？
设计
生产
墙
并行工程在项目中的应用
产品准备
DFM 设计电路板
设计评审
制定规格
概念导入
元器件优化
DFT 电路设计
DFT 设计电路板
原型机文档化
发布
开发
工厂
并行工程项目模型（新产品开发）
并行开发是时代的趋势，但也同时对项目管理提出了高的要求 有效的组织 有效的沟通
美国项目管理学会 (PMI)
建立于 1969 Philadelphia, Pennsylvania USA 100000 会员（125个国家） PMP(项目管理专业人士)：50000人（120个国家） 项目管理领域的领导者 发行了PMBOK 项目管理知识与技能已经成为个人发展的必备素质。
项目管理在国内的发展
Benefit
环境
环境
收益
项目产品 目标
项目 工作
收尾
执行
设计
可行性研究
小组/个人目标
项目/ 工作区域目标
公司/ 项目群目标
源：Rodney Turner教授
项目模型
明确定义的项目目标
明确定义 的方法
是
否
是
否
项目分类：“目标－方法”矩阵
失败的机会更大
第2类项目
产品开发
第4类项目
研究和组织变革
变化是永恒的！
20世纪60年代：大规模生产，重在产量； 20世纪70年代：质量管理，强调产品一致性； 20世纪80年代：产品多样性； 20世纪90年代：客户化定制服务或者产品； 当前：客户驱动、业务基于项目、挑战变化。。。 环境的变化引发对业务模式、管理模式、人才与资源利用的思考。
制造业供应商管理手册
目的本手册为确定供应商与XXX客车股份有限公司、XXX集团有限公司（以下通称“XXX 公司”）之间关系的原则性文件，是作为每一个XXX公司供应商所必须遵守的。
为保证产品具有稳定的质量，本手册阐明了在产品开发初期至批量生产的整个过程中供应商必须开展并完成的各项工作。
此外，本手册明确了供应商需通过过程控制的方法来实现产品质量的一致性和可靠性。
供应商必须完全理解本要求的全部内容，并严格遵照执行。
XXX公司各有关部门将按照本手册的内容对供应商产品各阶段的工作进行检查和认可。
XXX公司对本手册有最终解释权。
未经XXX公司的书面同意，供应商不得将本手册转发第三方。
本手册如无特殊说明：上市公司：指XXX客车股份有限公司；集团：指XXX集团有限公司；XXX公司：指上市公司与集团。
目录第一章供应商管理通则第二章技术管理规范第三章计划物流管理规范第四章包装管理规范第五章供应商管理规范5.1 供应商认证5.2 供应商过程优化5.3 供应商退出第六章付款管理规范第七章供应商承诺函供应商管理通则XXX公司供应商管理经过三个过程：准入、过程优化、评估。
准入：为满足产品和供应商管理需求，开发认证供应商和产品的过程。
主要操作有：a、开发需求的提出：XXX公司各部门都可以根据产品需求和供应商管理需求，按照XXX公司的采购战略和采购政策规范，提出产品或供应商的开发需求。
采购部进行物料标准化的判断、目标确认（成本、质量、交付）。
b、供应商的选择确定：采购部根据采购战略首选体系内供应商进行产品的开发，当体系内供应商无法满足时，从市场寻找可提供该产品的供应商，比较优劣势，进行综合分析，由各部门评定后确定要开发的供应商。
c、供应商的认证：对供应商进行能力评估，是否具备持续满足XXX公司要求的能力。
主要措施包括：资格审核（对基本资料、资质进行初步评估）、产品试用（对按照XXX公司技术要求、交付要求、包装要求提供的产品按照XXX公司的产品试用方案进行验证评估）、符合性认证（对工厂的物流、技术、生产、财务等进行能力评估）、准供应商审核（XXX公司各部门对供应商的能力进行综合评估）。
制造业新产品开发管理实务bmgv
▪ 风险不确定
▪ 作业
▪ 重复性 ▪ 相对而言无时间限制 ▪ 稳定的组织 ▪ 资源需求稳定 ▪ 运用标准化的作业指
导书来指导
▪ 风险相对确定
6
第三节 项目的生命周期
典型的项目生命周期样板
7
概念阶段 设计阶段 实施阶段 终止阶段
•识别需求 •调查研究 •分析可行性 •确立目标 •拟订战略方案 •组建项目团队 •提出项目建议 书
二、项目范围管理的主要工作 1．项目的起始工作 2．编制项目范围计划 3．项目范围的界定 4．项目范围的确认 5．项目范围变更的控制
26
第一节 研发项目范围管理的概述
三、项目范围管理的重要意义 1、为项目实施提供任务范围的框架 2、对项目实施进行有效的控制 3、为项目绩效度量提供基线 4、为项目最终交付提供依据
负责人 黎明
1.1.1.1 38
WBS的好处
▪ 用于项目计划和预算，集中关注项目目标和澄清职 责
▪ 建立项目团队 ▪ 为独立于组织的财务来界定项目提供一个框架 ▪ 确定具体的工作包，以便估算工作量和分配工作 ▪ 为进行估算、制订进度计划、测量执行绩效、配置
管理和测试，以及评估执行绩效奠定坚实的基础。
平衡和解决如下矛盾：
--范围、时间、费用和质量 --有不同需求和期望的项目利益相关者 --已明确的需要（NEEDS）和未明确的需要（EXPECTATIONS） --冲突：期望＞需求 --权衡
。
9
第四节 项目管理的基本概念
二、成动的项目管理：对项目团队、所使用的工具和技术
以及工作流程三方面有着严格的要求
11
项目总结报告
第五节 项目相关利益主体
一、项目主要的相关利益主体 （ProjectStakeholders）（或称为项目干系人） 一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益， 这些组织、群体或个人都是这一项目的相关利益主 体或叫项目干系人。在项目的管理当中，一个项目 的主要相关利益主体通常包括下述几个方面：
制造业生产与管理指南
制造业生产与管理指南第1章生产战略规划 (5)1.1 市场需求分析 (5)1.1.1 市场总量分析：考察目标市场的总体规模、增长速度、市场容量和饱和度，预测未来市场的发展趋势。
(5)1.1.2 市场细分：根据消费者需求、产品特性、地域分布等因素，将市场划分为若干个子市场，以便针对不同子市场制定相应的生产策略。
(5)1.1.3 竞争态势分析：研究竞争对手的产品、技术、市场份额、市场策略等，评估市场竞争程度，为企业制定有针对性的生产战略。
(5)1.1.4 消费者需求分析：深入了解消费者对产品的需求、期望和偏好，以及影响消费者购买决策的因素，从而指导企业生产符合市场需求的产品。
(5)1.2 生产能力规划 (5)1.2.1 生产规模规划：根据市场需求预测，确定企业生产规模，包括生产设备、生产线、生产面积等。
(5)1.2.2 生产资源配置：合理配置生产要素，包括原材料、人力资源、设备、技术等，以提高生产效率，降低生产成本。
(5)1.2.3 生产计划制定：根据销售预测、库存状况、生产能力等因素，制定年度、季度、月度生产计划，保证生产任务按期完成。
(5)1.2.4 生产能力调整：根据市场需求变化，适时调整生产能力，包括临时性产能扩张或缩减，以满足市场需求。
(5)1.3 生产布局设计 (5)1.3.1 厂房布局：根据生产工艺流程、生产设备特点、物流要求等因素，合理规划厂房内部空间布局，提高生产作业效率。
(5)1.3.2 生产线布局：优化生产线布局，缩短生产流程，降低生产过程中的物料搬运距离，提高生产效率。
(6)1.3.3 物流布局：合理规划物流路径，降低物流成本，提高物料配送效率，减少生产过程中的等待和浪费。
(6)1.3.4 安全环保布局：充分考虑安全、环保要求，保证生产过程中的人身安全和环境保护，提高企业的社会责任形象。
(6)第2章生产组织与管理 (6)2.1 生产组织结构 (6)2.1.1 高层管理：负责企业整体战略规划、生产目标设定、资源配置及重大决策。
制造业的精细化管理PPT课件
全球化与协作
全球化趋势下，制造业将更 加注重跨文化协作和国际合 作，以应对全球市场的挑战 和机遇。
对未来制造业的展望
数字化转型
制造业将加快数字化转型步伐，实现生 产、管理、销售等各环节的无缝对接和
高效协同。
人才发展
制造业将更加重视人才培养和引进， 以高素质人才推动企业持续发展。
创新驱动
制造业将更加注重创新，通过研发和 技术创新提升产品竞争力和市场占有 率。
精细化管理是对传统经验管理的超越
它不仅是一种管理理念，更是一种管理方法和管理技术，通过系统化、标准化、数据化 和信息化的手段，提高管理的精确度和效率。
精细化管理强调全员参与和持续改进
它要求全体员工参与到管理中来，通过不断改进和优化管理流程，实现企业整体效益的 提升。
精细化管理的核心理念
以客户为中心
数据驱动的决策与持续改进
01
数据收集与分析
决策支持
02
03
持续改进
建立完善的数据收集与分析体系， 确保数据的准确性和及时性，为 决策提供有力支持。
利用数据分析结果，为管理层提 供决策依据，使决策更加科学、 合理。
通过数据分析发现存在的问题和 改进空间，制定改进措施并持续 跟进，实现持续改进和优化。
人力资源管理
培训与发展
提供系统的培训和发展机会，提升员工的技 能和素质。
人才引进与留任
吸引优秀人才加入，同时通过良好的工作环 境和福利待遇留住人才。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工发挥潜 力，提高工作积极性。
跨部门协作
加强部门间的沟通和协作，打破信息壁垒， 提高工作效率。
05
精细化管理实施的关键要素
提升产品质量
中大管理咨询汽车零部件行业企业内部培训(1)
中大特色系列项目 ►中大AMBA项目 ►领导力系列项目 ►跨界学习项目
人才培养系列项目 ►关键人才培养计划 ►后备人才培养计划 ►新员工培养计划 ►内部培训师TTT
职能系列提升项目 ►人力资源专题 ►市场营销专题 ►财务管理专题 ►流程管理专题
精品文档
汽车与零部件行业·培训服务
培训课程：中大咨询将持续对课程进行筛选和优化，挑选行业最富效果的经典课程形 成经典内训课程，并帮助企业定制开发关键课程，并培养该课程的内训师。 全方位培养精品课程 ► 财务会计 ►人力资源 ► 市场营销 ► 生产管理 ►团队沟通 ► 研发管理 ►内训师培养 ► 战略与文化 ► 领导力 ►职业素养 ►投资理财 ►身心关怀 ►情商管理 ►项目管理 ►思维方法 ►人文修养 ►风险内控
项目经验 多年来，中大咨询项目小组以适应市场、适合企业为原则，以全面提升企业核心竞争力 为目标，为国内多家汽车企业提供了个性化的咨询服务，获得用户的高度赞许。
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汽车与零部件行业·案例展示 广东某知名汽车制造企业高管激励方案设计 广东某知名汽车制造集团企业战略方案设计
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汽车与零部件行业·案例展示
汽车零部件行业
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汽车与零部件行业·行业研究
中国汽车产业经历长达10年的产销量年均增幅超过25％的高速增长期后，进入“微增长”时期， 因此汽车与零售业企业面临一个从“成本比拼”到“质量竞争”的转型升级时代。 目前旺盛的市场需求刺激汽车与零部件业企业纷纷扩大产能，汽车行业面临潜在的产能过剩风险； 汽车与零售业企业的自主创新和新能源汽车发展缓慢，缺乏核心竞争力，造成消费者缺乏品牌的 认可度；汽车产业组织结构不合理，兼并重组进展缓慢......各种问题都影响着企业的发展。
关于商务服务业大中小型企业的分类
关于商务服务业大中小型企业的分类1.引言1.1 概述概述商务服务业是指为其他企业或个人提供专业商务服务的行业，其服务范围涵盖了诸多领域，如咨询、金融、法律、市场营销等。
随着经济的发展和全球化的进程，商务服务业在全球范围内得到了迅猛的发展，并成为了各个国家经济结构的重要组成部分。
在商务服务业中，存在着各种规模的企业，从大型企业到中小型企业不等。
这些企业在服务的领域、规模和业务模式等方面存在一定的差异，因此对它们进行分类是非常有必要的。
本文将对商务服务业中的大、中、小型企业进行分类研究，以便更好地理解不同规模企业的特点和发展趋势。
通过对企业的分类研究，可以为政府制定针对性的政策措施、企业发展战略等提供参考依据，促进商务服务业的健康发展。
在接下来的篇章中，我们将首先对大、中、小型企业的分类进行详细介绍，包括其定义、特点以及在商务服务业中所扮演的角色。
随后，我们将总结大中小型企业分类的重要性，并探讨这些分类对商务服务业发展的启示。
通过对这些内容的探讨，我们可以更好地了解商务服务业中不同规模企业的地位和作用，为行业的可持续发展提供参考与借鉴。
接下来，我们将开始具体介绍大型企业的分类。
1.2 文章结构本文将主要分为三个部分：引言、正文和结论。
在引言部分，首先会概述商务服务业大中小型企业的分类的背景和重要性。
随后，会介绍本文的结构和目的，以便读者了解本文的主要内容和目标。
在正文部分，将分别对大型企业、中型企业和小型企业进行详细的分类介绍。
首先，会列举大型企业的一些典型特征，并基于这些特征进行分类。
然后，会探讨中型企业的不同类型和特点，并给出相应的分类方式。
最后，会对小型企业进行分类，并介绍小型企业的一些共同特征和适应策略。
在结论部分，会对本文的主要内容进行总结。
首先，会强调商务服务业大中小型企业分类的重要性，指出分类能帮助企业更好地了解和应对市场环境，提高竞争力。
其次，会探讨商务服务业发展的启示，包括如何在分类的基础上进行战略调整和创新，以适应市场变化，推动行业发展。
A3-V12.0.0新中大重复式生产管理应用手册
1.系统概述1.1产品应用目标（1）重复式生产管理，即Repetitive Manufacturing Management。
根据APICS的定义是一种按日生产计划来安排进度和执行生产的离散性单元生产方式；通常该生产方式生产量很高，生产速度较快，并且物料趋于按顺序流动。
简单的说就是按生产线生产，所以又称连续式生产。
（2）通常装配型企业为了规模效益、降低成本、提高质量等原因向生产线（流水线）生产组织方式转变，与此同时标准化和协作加工的加强使得不仅大批量生产可以采用生产线生产组织方式，而且大批量定制生产、中小批量都可以采用生产线生产，使单纯产品生产线发展成为产品线的混合生产线，从而提高规模效益、降低成本，提高产品质量一致性。
因此装配型企业（包括装配和零件加工的混合型）生产管理系统都需要支持重复式生产。
（3）典型的装配型企业有：各类电子、电器企业、汽车主机厂家、办公用品、各种日用消费品、包装制品、玩具生产、专营出口电子产品等等。
（4）重复性生产应具备的条件和特点：工艺稳定，能力固定，设备固定，按节拍生产，生产周期短，看板控制，要求按日排程，执行日排程频率高。
（5）重复式生产管理与车间作业控制的区别主要是，重复式生产作业是离散型生产的特例，即生产批量始终等于1的离散型生产。
（6）重复生产又不同于流程工业(Process Flow Production)，流程工业是生产不能中断、无排队时间、具有副产品、少量原料生产多种产品的化工类企业。
1.2产品主要功能（1）基础设置：主要包括在制造基础数据设置完成以后进入重复式生产管理需要进行的一些基础数据设置，具体为对车间事务类型的维护和生产线物料检测。
（2）重复式定单：提供对MPS或FAS或MRP计算产生的重复式定单，以及手工录入的重复式定单整个生命周期过程进行维护的功能（3）车间日计划：提供按照生产线有限能力编制车间日出产计划，及对建议日出产计划调整, 确认和下达等功能。
制造业流程管理作业指导书
制造业流程管理作业指导书第1章制造业流程管理概述 (4)1.1 制造业流程管理的定义与重要性 (5)1.1.1 定义 (5)1.1.2 重要性 (5)1.2 制造业流程管理的发展历程 (5)1.3 制造业流程管理的基本原则 (5)第2章流程设计与优化 (6)2.1 流程设计的基本方法 (6)2.1.1 流程分析方法 (6)2.1.2 流程设计原则 (6)2.1.3 流程设计步骤 (6)2.2 流程优化策略 (6)2.2.1 流程瓶颈识别 (6)2.2.2 流程优化方法 (6)2.2.3 流程优化实施 (6)2.3 流程重组与再造 (7)2.3.1 流程重组的必要性 (7)2.3.2 流程重组方法 (7)2.3.3 流程重组实施 (7)第3章生产计划与控制 (7)3.1 生产计划编制 (7)3.1.1 计划目标与内容 (7)3.1.2 计划方法与工具 (7)3.1.3 计划编制流程 (7)3.2 生产调度策略 (8)3.2.1 调度目标与原则 (8)3.2.2 调度方法与策略 (8)3.2.3 调度实施与调整 (8)3.3 生产进度控制 (8)3.3.1 进度监控方法 (8)3.3.2 进度异常处理 (8)3.3.3 进度改进措施 (8)3.3.4 沟通协调 (8)第4章质量管理与控制 (9)4.1 质量管理原则与工具 (9)4.1.1 质量管理原则 (9)4.1.2 质量管理工具 (9)4.2 质量控制方法 (9)4.2.1 预防控制 (9)4.2.2 过程控制 (10)4.2.3 验收控制 (10)4.3.1 建立质量改进团队 (10)4.3.2 分析质量问题 (10)4.3.3 制定改进措施 (10)4.3.4 实施改进措施 (10)4.3.5 评估改进效果 (10)4.3.6 持续优化 (10)第5章物料管理与库存控制 (10)5.1 物料需求计划 (10)5.1.1 物料需求分析 (10)5.1.2 物料需求计划编制 (11)5.1.3 物料需求计划实施 (11)5.1.4 物料需求计划调整 (11)5.2 库存管理策略 (11)5.2.1 库存分类 (11)5.2.2 库存控制 (11)5.2.3 库存分析 (11)5.2.4 库存预警机制 (11)5.3 供应链协同 (11)5.3.1 供应商管理 (11)5.3.2 信息共享 (11)5.3.3 生产协同 (11)5.3.4 物流协同 (12)5.3.5 客户协同 (12)第6章设备管理与维护 (12)6.1 设备管理策略 (12)6.1.1 设备分类 (12)6.1.2 设备选型与采购 (12)6.1.3 设备档案管理 (12)6.1.4 设备使用与培训 (12)6.1.5 设备检查与评价 (12)6.2 设备维护与维修 (12)6.2.1 维护保养计划 (12)6.2.2 维护保养内容 (12)6.2.3 维修流程 (13)6.2.4 维修质量控制 (13)6.2.5 备件管理 (13)6.3 设备更新与改造 (13)6.3.1 设备更新 (13)6.3.2 设备改造 (13)6.3.3 更新与改造评估 (13)6.3.4 更新与改造实施 (13)6.3.5 改造后评价 (13)第7章人力资源管理 (13)7.1.1 人员配置 (13)7.1.1.1 制定人员配置计划：根据制造业流程管理需求，明确各部门、各岗位人员配置标准，保证人力资源合理分配。
某企业制造管理知识及业务管理
某企业制造管理知识及业务管理随着制造业的发展，企业制造管理知识和业务管理变得越来越重要。
制造管理涵盖了生产过程中的方方面面，包括原材料采购、生产计划、生产线布局、质量控制等。
而业务管理则是保证企业运营顺利进行的关键，包括市场营销、供应链管理、人力资源管理等。
在这篇文章中，我们将介绍某企业的制造管理知识及业务管理。
首先，对于某企业的制造管理知识来说，原材料采购是一个关键的环节。
企业需要确保原材料的质量和供应稳定性，以保证产品质量和交货期的准确性。
为了实现这一目标，该企业建立了稳定的供应商网络，并对供应商进行评估和监控。
通过与供应商建立长期合作关系，企业能够减少供应链中的不确定性，并减少采购成本。
另外，生产计划也是制造管理中的关键环节。
该企业运用先进的生产计划系统，通过分析市场需求和产能，并结合订单的优先级和交货期要求，制定详细的生产计划。
生产计划的合理性和准确性对于企业的生产效率和客户满意度起着决定性作用。
通过合理配置生产资源，避免产能过剩或不足，企业能够提高生产效率，降低成本，同时保持交货期的准确性。
在生产过程中，生产线的布局和优化也是制造管理的重要方面。
该企业通过对生产线进行优化，提高资源利用率和生产效率。
与此同时，企业也注重质量控制。
通过引入先进的质量控制技术和设备，该企业能够对产品进行全面的质量监控和检验，确保产品符合高质量标准。
除了制造管理知识外，某企业还注重业务管理的发展。
市场营销是业务管理的核心。
企业通过市场研究和分析，了解市场需求和竞争对手的动态，并制定相应的市场策略。
通过对目标客户进行定位和市场推广，企业能够有效地提升产品的市场份额和品牌价值。
供应链管理也是业务管理中的关键环节。
企业建立了高效的供应链网络，确保产品的供应和交付。
通过与供应商和物流公司的紧密合作，企业能够减少库存和运输成本，并提供更高效的客户服务。
人力资源管理也是某企业业务管理的重要组成部分。
企业重视员工的培训和激励，提高员工的工作积极性和责任心。
生产管理咨询工具
质量管理咨询4. 1制程与产品检验咨询工具4. 1. 1制程检验咨询工具1.制程检验的类型在开展制程检验的过程中，企业可以根据所处的行业、产品的类型来设置适合H己的检验类型。
企业常见的制程检验的类型如图4-1所示。
图4-1制程检验类型2.制程检验工作程序开展制程检验工作，制程检验人员需要遵守的工作程序和相关说明详见表4-1 o表4-1制程检验工作程序及其说明3. 制程检验常见问题汇总 制程检验中存在的问题详见表4-2。
表4-2制程检验常见问题汇总表产生问题的主体 问题说明质量管理部及 检验职责分配不合理其制程检验人检验标准不明确，检验方式不严谨，检验方法不科I（） 厂（）佈日旳出之如IJ 徘彳〒出立前 I Q 净柠甘徃岭碍:肚冷符门韻! Q■at 符亦於於於I •作炸比祁gg1. 相关资料包括（1） 制造命令单（2） 检验用技术图纸（3） 产品用料明细表 （4） 生产作业指导书 （5） 检验范围及检验标准 （6） 其他相关文件2. 生产前查核的内容包括（1） 工艺流程 （2） 物料、夹具（3） 使用计计量仪器进行点检 （4） 作业人员品质标准指导造成产品质量波动的原因主要包含六个因素，即人(Man)。
机器(Machine) > 材料(Material) 方法(Method)、测量(Measurement) 环境(Environment),取这个六个因素的首写字母即为“5M1E”。
开展制程检验，进而控制制程质量，应深入、全面地了解同质量密切相关的六大因素。
“5M1E”的具体内容详见表4-3o表4-3 “5M1E”内容介绍4.1・2产品检验咨询工具1.抽样检验方法分类抽样检验是产品检验中最常用的方法，抽样检验的方法分类及其说明详见表4-4 o表4-4产品抽样检验方法分类及其说明企业开展的针对不合格品的管理内容包括以下五个方面，如图4-2所示。
进行不合格品的隔离是为了及时将合格和不合格品区分 开，以避免不合格品混入合格品中，带来管理工作的混乱__________________________________ 7不合格品处置方式分为三类第一类为纠正类，包括返工、降级使用返修三种方式 \ ___________________________________________________ y不合格品1 11制定完善的鼾不合格品工作流程控制11 11 1指派专人对不合格品进行评定，以确定能否让步接收、 返工、返修、降级使用或实施报废 丿图4-2不合格品管理内容示意图4. 2质量控制与改进咨询工具 4. 2. 1质量控制咨询工具 1.质量访谈提纲对质量进行控制需要了解企业在质量鉴定管理中存在哪些问题，需要把握现状， 因此可以通过进行质量管理访谈把握存在的问题和质量管理现状，质量访谈提纲 :不合格I 二工二I 不合格品I判定产品是否符合规定的技术或性能标准，做出合格或不标识和记录要根据产品的特点和相关质量体系管理文件i 不合格品i: : :隔离【 «: I!不合格品1 : : :处置【 « I表4-5质量访谈提纲样例被调查人基本情况2.质量缺陷发生原因汇总导致产生质量缺陷的原因多种多样，图4-3对可能导致产生质量缺陷的原因进行了综合分析。
中小型制造业质量管理手册
7.5
QB7-04 生产和服务提供控制程序
QB7-05 生产计划控制程序
QB7-06 防护控制程序
8 测量、分析和改进
7.6 8.2.1 8.2.2 8.2.3
QB7-07 监视和测量装置控制程序 QB8-01 顾客满意程度控制程序 QB8-02 内部审核控制程序 QB8-03 过程的监视与测量程序 QB8-04 产品的监视与测量程序
…… 4.2.2
0．3 1 2 3 4
5 6
7
公司简介 质量方针和目标 组织结构和职能 分配职 责
质量管理体系
管理职责 资源管理
产品实现
…… 5.3 5.4
5.5 5.5 4.2.3 4.2.4 5.6 6.2 6.3 6.4 7.1 7.2 7.4
QB4-01 文件控制程序 QB4-02 记录控制程序 QB5-01 管理评审控制程序 QB6-01 人力资源控制程序 QB6-02 基础设施和工作环境控制程序 QB7-01 产品实现的策划控制程序 QB7-02 与顾客有关的过程控制程序 QB7-03 采购控制程序
4.1
理 4.2.2 质量手册
4.2
体 4.2.3 文件控制
系
4.3
4.2.4 记录的控制
管 5.1 管理承诺
5.0
理 5.2 以顾客为关注焦点
5.1
职 5.3 质量方针 责
5.2
5.4 策划
5.3
5.5 职责、权限与沟通
5.4
5.6 管理评审
6.0
6.1 资源的提供
资
6.1
源 6.2 人力资源
管 6.3 基础设施
一次自检合格数/送检数 × 100 % ＝一次自检合格率 “用户满意率”根据《顾客满意程度调查表》使之反馈情况按 QB7-01《顾客满意度测量控 制程序》中顾客满意度评估方法进行统计；
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2、招工困难，生产力不足
3、技术装备跟不上时代发展，产品缺乏技术含量
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5、没有创新意识，不思进取，一味依靠传统生产模式
6、忽视生产中的附加值环节，造成了极大的利益损失
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