大润发经营策略揭秘
最新大润发超市的策略分析
大润发超市的管理策略分析大润发超市的管理策略分析作者：-摘要超级市场可谓是一个新兴而又传统的企业形式，在中国市场内，超级市场从出现到发展壮大，也就短短几年的时间。
如今在全国各大中城市。
超级市场随处可见。
如何在众多超级市场中脱颖而出，大润发超市有独到的管理方法和创新意识。
据报道，济南大润发超市的营业额有望超过台湾大润发，成为中国内地最有实力的超市市场之一。
大润发超市在提高商店声誉形象，加强店内商品管理水平，改善购物环境等方面都有独到见解。
（改摘要）关键词：供应链；商品管理；创新。
大润发超市的管理与创新一．市场布局超级市场的卖场是消费者用"货币选票"表现其偏好的舞台，它应该是怎样一个舞台才能使消费者舒适地购物，并产生一定店堂忠诚感，进而产生重复购买行为，为超级市场带来丰厚的利润回报呢？日本零售专家就这一问题对一个具有5.2万名顾客的商圈进行了随机调查，并发放了2000份调查问卷，在回收的1600份有效问卷中，顾客对超级市场有关项目的关心程度为：商品容易拿到占15％，开放式容易进入占25％，商品丰富占15％，购物环境清洁明亮占14％，商品标价清楚占13％，服务人员的态度占8％，商品价格便宜占5％。
其中"开放式，容易进入"占25％；"购物环境清洁明亮"占14％，而这两项正是超级市场卖场设计的具体内容。
科学合理地设计超级市场卖场环境，对顾客、对企业自身都是十分重要的。
它不仅有利于提高超市的营业效率和营业设施的使用率，还有利于为顾客提供舒适的购物环境，满足顾客精神上的需求，使顾客乐于光顾本店购物、消遣，从而达到提高超市企业经济与社会效益的目的。
大润发超市在设计超级市场卖场环境时，以创新为中心，循以了下原则：1. 便利顾客.服务大众超级市场卖场环境的设计必须坚持以顾客为中心的服务宗旨，满足顾客的多方面要求。
今天的顾客已不再把"逛商场"看做是一种纯粹的购买活动，而是把它作为一种集购物、休闲、娱乐及社交为一体的综合性活动。
大润发连锁超市的市场营销策略分析
大润发连锁超市的市场营销策略分析大润发连锁超市的市场营销策略分析大润发连锁超市掌控了自有品牌商品从生产到销售的全部环节，省略了中间环节，简化了流通过程，从而降低成本。
大润发超市还可借助其商誉提高大拇指的影响力，并将自有商品放在货架的最有利位置，从而省略广告宣传费用。
因此，大润发超市可以使自有商品定价大大低于同档次的其他商品，扩大自有商品的销售量，进一步提升大润发在消费者心目的影响力。
使用自有品牌还可将大润发连锁超市的经营特色体现出来，以特色经营赢得顾客。
市场营销的核心是把握、满足消费者的需求。
大润发连锁超市直接面对广大的消费者，能够准确的把握市场需求特点及其变动趋势，从而能根据消费者需求特点来设计、开发、生产、组织大拇指商品，这样就能使大拇指更能快捷地体现市场需求，领先一步，在市场竞争中处于先发制人的有利地位，掌握竞争的主动权。
价格策略分析价格是营销策略中最敏感而又最难控制的因素。
它直接关系着市场对产品的接受程度，影响着市场需求和企业利润的多少，涉及到生产者、经营者、消费者等各方面的利益。
因此价格策略显得极其重要。
大润发连锁超市实施了适合企业发展的价格策略。
1.长期低价策略。
大润发连锁超市的口号是以长期低价满足更多的顾客。
以市场最低价使越来越多的商品，满足越来越多的顾客，大润发这一策略的核心便是利用多数消费者寻求低价的消费心理，达到吸引消费者的目的。
众所周知，运用低价来吸引消费者的连锁超市不止大润发一家，如美国的沃尔玛、日本的大荣等都是打着天天低价的口号的。
低价策略对企业来说是一把双刃剑，运用得当可以赢得更多市场赚取更多利润，运用的不好也会带来企业间的恶性竞争，很有可能会导致经营不善而亏本。
折扣定价策略。
商品折扣定价策略也是大润发定价策略常用的方法。
其主要形式有直接折扣，即在一定时间对所有商品价格下浮一定比例，如店庆、节假日等。
在每个重大的节日我们都可以见到大润发连锁超市在店内和店外关于折扣的广告。
哈尔滨大润发超市营销策略分析 (4)
黑龙江东方学院本科生毕业论文哈尔滨大润发超市营销策略分析姓名学号专业市场营销班级xxx级xx班指导教师Xxx学部管理学部答辩日期年月日哈尔滨大润发超市营销策略分析摘要随着中国加入世界贸易组织以来，我国市场逐渐发展成为开放型市场，这使大量的外资零售企业纷纷涌入了我国市场。
这就导致我国的零售业的市场竞争被加剧，从而致使中国本土的零售企业陷入严峻的挑战当中。
在目前看来，我国本土的零售企业在经营规模以及管理水平上都远不如国外的零售企业，此外，中国的零售业在营销理念上也不同于国外的零售企业。
在此背景下，本文以哈尔滨的大润发超市的营销策略进行研究，期望设计出营销的策略及其实施过程的保障措施，为哈尔滨的大润发超市在同类型的外资零售企业面前保持竞争力，维持自身的持续健康发展。
像华联和沃尔玛等国外大型零售企业给哈尔滨的大润发超市带来了巨大的竞争压力。
本研究通过将理论与实际相结合的方式对哈尔滨大润发超市的产业环境以及宏观环境进行分析，合理运用SWOT方法，对哈尔滨大润发超市的内部环境的优劣势进行剖析，分析外部环境所带来的机遇与挑战，进一步对哈尔滨大润发超市的营销策略等进行研究，并在此基础上提出来一套适合于哈尔滨大润发超市的全新的营销策略，主要分为产品策略、促销策略、价格策略以及营销策略四个方面。
最后根据提出的策略制定策略实施的保障措施，主要分为完善管理理念、加强人力资源的管理、加强企业的文化环境建设以及对员工加强培训等。
关键词：哈尔滨大润发超市，营销策略，SWOT，零售业Marketing strategy analysis of Harbin RT-martsupermarketAbstractWith China's accession to the world trade organization, China's market has gradually developed into an open market, which makes a large number of foreign retail enterprises have poured into China's market. This will lead to China's retail industry market competition is intensified, resulting in China's local retail enterprises into a serious challenge. At present, China's domestic retail enterprises are far behind foreign retail enterprises in operation scale and management level. In addition, China's retail industry is also different from foreign retail enterprises in marketing concept.In this context, this paper studies the marketing strategy of rt-mart in Harbin, hoping to design the marketing strategy and the safeguard measures in the implementation process, so as to maintain the competitiveness of rt-mart in Harbin in front of the same type of foreign retail enterprises and maintain its sustainable and healthy development. Big foreign retailers such as hualian and wal-mart have put enormous competitive pressure on rt-mart in Harbin. This research through the way of combining theory with practice of Harbin rt-mart supermarket industry environment and macroeconomic environment were analyzed, and the reasonable using the SWOT method, the internal environment of Harbin rt-mart supermarket analyzes the advantages and disadvantages, opportunities and challenges brought by the analysis of the external environment, further rt-mart supermarket in Harbin to study the marketing strategy and so on, and on this basis, put forward a set of suitable for Harbin rt-mart supermarket brand new marketing strategy, mainly divides into the product strategy, promotion strategy, price strategy and marketing strategy from four aspects. Finally, according to the proposed strategy to formulate the implementation of the safeguard measures, mainly divided into improving the management concept, strengthen the management of human resources, strengthen the enterprise's cultural environment construction and strengthen the training of employees. Keywords: Harbin RT-mart supermarket, marketing strategy, SWOT, retail in dustry目录摘要 (I)前言 (1)第1章理论基础及企业介绍 (3)1.1 理论基础 (3)1.1.1 4P理论 (3)1.1.2 市场定位 (3)1.2 企业介绍 (4)1.2.1 市场定位 (4)1.2.2 企业发展现状 (5)1.3 本章小结 (6)第2章哈尔滨大润发超市市场营销环境分析 (7)2.1宏观环境分析 (7)2.1.1 政治法律环境分析 (7)2.1.2经济环境分析 (7)2.1.3技术环境分析 (8)2.1.4社会文化环境 (8)2.2产业环境分析 (8)2.2.1竞争对手分析 (8)2.2.2潜在进入者分析 (10)2.2.3替代者分析 (10)2.3哈尔滨大润发超市SWOT分析 (10)2.3.1优势分析 (11)2.3.2企业劣势分析 (11)2.3.3企业面临的机遇 (11)2.3.4企业面临的威胁 (12)2.4本章小结 (13)第3章哈尔滨大润发超市的营销现状分析 (14)3.1市场营销意识薄弱 (14)3.2促销形式单一 (14)3.3商品种类及价格优势较弱 (14)3.4品牌知名度低 (14)3.5本章小结 (15)第4章哈尔滨大润发超市的营销策略建议 (16)4.1 产品策略 (16)4.2 价格策略 (17)4.3 促销策略 (17)4.4本章小结 (18)结论 (21)参考文献 (22)致谢 (23)前言随着中国零售业的快速发展，中国的零售市场早已占主导地位的。
解密大润发经营之道
•数字是量化的标准，管理的任务是发掘问题 •零售业的关键：地点；门店的关键：折扣
•落实比创意更为重要
•下属做不好，上司代替；上司做不好，更换 人选 •工作先求标准动作，再求创新及范围内变化
•我们现在处于价格与费用的战争
•价格是门店生存的根本 •让客人占便宜，宁可出清也不报废 •自有品牌不可能降价 •基本上价格跟几家，就比竞争对手低几个百 分点
众所周知，沃尔玛强调自己的商品天天低价，而家乐福则推 行高-低价策略，他们本身是两种不同的价格策略，但却在大润 发的卖场中发生了结合。
大润发一方面学习家乐福，将自己卖场中购买频次较高的价 格敏感型类别进行了寻找，发现他们主要是一些民生性品类， 如禽蛋、油、米、纸制品和常温奶等。 在寻找到这些类别之后，大润发又学习沃尔玛，重点整合这 些类别的供应链，使这些类别的进价得以降低，最终支撑起大 润发对超敏感类别的天天低价体系。
2.1 解密大润发价格策略之道
模式二：学习TESCO，做一个会员服务者。
为了在大力度促销的基础上，摆脱大量的价格杀手型顾客，大润发学习TESCO 引入了会员独享商品模式，即会员印花商品。 会员印花商品，由于只有会员才能享受，因此其在价格战中占尽优势，不仅能够 大力度的跟价，也不用担心因低价而带来的价格杀手型顾客。 大润发的印花商品每周更换一次，每次控制在30个 左右。其主要原则为：
2.1 解密大润发价格策略之道
模式四：自我创新，做一个市场领导者。
由于大润发不实行会员价，每周30个的会员 印花商品，虽然让利幅度较大，但却不能满足 大部分顾客的需求。为了更好的树立价格形象， 大润发再推出每周毛利型商品全场打折： 1. 服饰类商品，根据邮报档期循环打折； 2. 每周一，大拇指商品龙卡会员购买9.5折； 3. 每周一，大润发自有商品龙卡会员购买9折。
大润发门店经营策划书模板3篇
大润发门店经营策划书模板3篇篇一大润发门店经营策划书模板一、策划背景大润发作为国内知名的大型连锁超市，一直以来都致力于为消费者提供优质的商品和服务。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的不断变化，大润发门店也面临着越来越多的挑战。
为了提高门店的竞争力和经营效益，我们制定了本经营策划书。
二、策划目标1. 提高门店销售额和市场份额：通过优化商品结构、加强促销活动、提升服务质量等措施，吸引更多的消费者，提高门店的销售额和市场份额。
2. 增强门店的竞争力：通过不断创新和改进，提高门店的运营效率和管理水平，降低成本，提高盈利能力，增强门店的竞争力。
3. 提升消费者满意度：通过提供优质的商品和服务，营造舒适的购物环境，加强与消费者的互动和沟通，提升消费者的满意度和忠诚度。
三、市场分析1. 行业现状：随着国内经济的快速发展和人民生活水平的提高，超市行业也得到了迅猛的发展。
目前，国内超市行业竞争激烈，市场份额主要集中在少数几家大型连锁超市手中。
2. 消费者需求：消费者对超市的需求主要包括商品质量、价格、种类、服务等方面。
随着消费者生活水平的提高，对商品质量和服务的要求也越来越高。
3. 竞争对手分析：大润发的主要竞争对手包括沃尔玛、家乐福、永辉等大型连锁超市。
这些竞争对手在商品种类、价格、服务等方面都具有一定的优势，对大润发构成了一定的威胁。
四、门店经营策略1. 商品策略：优化商品结构：根据市场需求和消费者反馈，不断优化商品结构，增加商品种类，提高商品质量，满足消费者的多样化需求。
加强商品采购管理：建立严格的商品采购制度，加强对供应商的管理和考核，确保商品的质量和价格优势。
开展促销活动：定期开展促销活动，如打折、满减、买一送一等，吸引消费者，提高销售额。
2. 价格策略：实行差异化定价：根据不同商品的市场需求和竞争情况，实行差异化定价，提高商品的竞争力。
加强价格监控：建立价格监控机制，及时调整商品价格，确保价格的合理性和竞争力。
大润发超市拓展国内市场的STP战略
大润发超市拓展国内市场的STP战略大润发超市拓展国内市场的STP战略、扩展战略剖析大润发——作为一家源于台湾的经营业态形式，经过在大陆十多年的发展，现已成为大陆市场上竞争力最强、市场占有率和获利水平最高的零售商。
本文剖析了大润发拓展大陆市场的STP战略和扩展战略。
希望其成功的营销战略模式能为国内零售业的市场拓展提供有益的启示和参考。
大润发(RT-MART)是一家台湾的大型连锁量贩店，成立于1996年。
随着中国改革开放的脚步，大润发开始进入大陆市场。
1997年，大润发在大陆成立上海大润发有限公司，大润发的第一家门市平镇店开业，随后上海、济南大润发也陆续建立。
大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开第三家门店时它开始改变销售业态，转换经营模式。
通过经营模式的转变，大润发不仅甩开了选址门店类型的约束，更是降低了开店成本，通过丰富的产品品种、生动的店内陈列、立体化的营销手段、细致的卖场服务将一个全新的卖场展现给终端顾客。
改变模式后的1999年，大润发创下240亿元的营收成绩，将万客隆挤下前三名的宝座。
2008年，中国大润发营收335.46亿元人民币，年增长率31.04％，获利10.42亿人民币，年增38.9％；2009年，中国大润发营收人民币404.3169亿元，单店业绩3.36亿，较上年同期增长20.5％；2010年，营收人民币404亿元，取代家乐福成为中国大陆零售百货业冠军。
2011年7月27日，大润发与欧尚合并在香港上市。
拥有“大润发”和“欧尚”的高鑫零售，市场占有率超过沃尔玛，一跃成为国内最大零售商。
2011年营收人民币615亿元，截止2012年12月31日，大润发在大陆地区拥有门店219家。
更重要的是，在大陆零售业竞争不断加剧的背景下，大润发创造了业界未关闭1家门店的奇迹，而且每一家都是很棒的，连全球最强大的零售巨头——沃尔玛在其面前都不得不屈居下风。
大润发大陆市场的营销战略分析(一)大润发STP战略分析1、市场细分和目标市场选择对大润发的营销战略进行分析和选择，首先要对市场进行细分并确定目标市场。
大润发超市经营方案
大润发超市经营方案1. 背景大润发是中国领先的超市连锁企业，成立于1998年，已拥有250家门店遍布全国，是中国供应链管理协会会员单位。
大润发超市以“为顾客提供优质、新鲜、健康、价格合理的商品和服务”为经营理念，致力于为消费者提供全方位的购物体验。
但随着市场的竞争越来越激烈，消费者的需求也越来越多元化，大润发超市面临诸多挑战。
因此，为了保持其在市场中的竞争优势，大润发需要制定一套有效的经营方案。
2. 目标大润发超市的经营目标主要包括以下几个方面：1.提高销售额：通过优化产品策略、销售方案等方法来实现销售额的提高。
2.提升服务质量：提高售前、售中、售后服务质量，提升消费者满意度。
3.取得竞争优势：通过优化货品质量、价格、布局等方面，取得在竞争中的优势地位。
4.扩大市场占有率：加强品牌宣传，扩大市场份额，提高品牌知名度。
5.提高企业形象：营造轻松愉快的购物环境，提高企业形象。
3. 关键措施为实现上述目标，大润发超市需要采取以下关键措施：3.1 产品策略1.多元化产品：在保持原有产品线的基础上，增加更多的产品线，便于顾客选择。
例如，增加进口食品、进口生鲜等品类，满足不同消费者的需求；2.优化供应链管理：加强对供应商的管理，并建立稳定的供应体系，保证每个门店商品的品质和数量；3.促进自有品牌发展：增加自有品牌的种类和数量，建立自有品牌的口碑，提高销量。
3.2 销售策略1.积极扩大销售渠道：通过线上+线下销售相结合的方式，扩大销售范围和市场份额；2.优化价格策略：根据不同区域和门店的情况，采用灵活的价格政策来满足消费者的不同需求；3.推广促销活动：为了提高销售额和消费者的满意度，根据节假日、活动等大众时间节点布置相应的促销活动。
3.3 服务策略1.加强培训：加强员工的培训，提高员工服务意识和专业素质；2.完善服务流程：优化门店布局和规划，提高服务效率；3.提高物流配送效率：以顾客为中心，提升配送效率；3.4 市场宣传策略1.增强品牌形象：加强品牌广告投放，提高品牌形象和认知度；2.优化门店布局和装修：考虑顾客需求和体验，设计舒适、轻松、愉悦的购物环境；3.加强社交媒体宣传：利用各种社交媒体渠道宣传企业形象和产品信息等。
大润发“低价”策略如何实现的
大润发“低价”策略如何实现的导语首先大润发针对“价格敏感型顾客，中档顾客，高端顾客”这三类顾客群准确把握其需求，聚焦定位，从“商品分级，价格分级，增值服务分级，顾客营销分级”这四个维度来展开低价策略。
大润发的商品策略1.先根据顾客类型进行商品品类分级，品类宽度适中。
2.保证商品品类结构丰富完整，满足三类顾客选择。
3.分级以后每个品类保持适中均衡的品种数量，商品深度适中，再设定为低-中-高档商品，让每一类顾客都有较大的选择空间。
4.迎合顾客消费趋势，引进了更多的进口食品分类和本地特产。
大润发价格策略用价格敏感类商品赢得超低价口碑。
1.正常售价商品全面低价：大润发在中国也建立起了类似于美国的低价产能圈优势，通过和供应商共赢合作，实现了可竞争对比的知名品牌商品和民生商品及生鲜商品采购进价普遍低于行业平均进价。
进而采取正常价商品普遍低价的定价策略。
2.主动引领促销低价潮流：大润发通过在促销海报刊登印花商品和会员价等诉求载体定期推出很多深受顾客喜爱的商品，并保持足够供应量，来引领促销低价潮流。
3.全面树立敏感民生商品的低价形象：大润发常年保持大米、鸡蛋、肉类等民生商品行业超低价，深受广大顾客喜爱。
4.大润发通过门店在商圈内每天市调持续保证敏感商品持续低价。
5.大润发根据三类顾客群分级后的商品品类确立较短而突出的价格带，让每类顾客群都能买到他们满意的超值低价商品。
大润发增值服务策略大润发提供最多的免巴与停车场车位，定期促销海报投递，丰富的促销活动与赠品，快速的收银结账、服务响应速度，舒适干净的购物环境等一系列优于竞争对手的增值服务让三类顾客群体验到商品之外的价值，从而摊薄商品的价格。
省时就是省钱：大润发能最快最优的帮助顾客完成购物历程，就为顾客节省了时间，就相当于为他们省了钱。
“购买总价值”：大润发通过更多的商品选择+更多的低价选择+更多的促销活动+更多的赠品+更多试吃体验+更多换购品+更快的收银+更好的服务……=购买总价值更高。
泉州大润发营销策略
泉州大润发营销策略泉州大润发（以下简称大润发）是中国一家知名的连锁超市品牌，拥有广泛的销售网络和丰富的商品种类，以及良好的品牌声誉。
为了进一步提升市场份额和推动销售增长，大润发需要制定一套有效的营销策略。
本文将从市场定位、产品策略、价格策略、推广策略和渠道策略等方面进行分析和建议。
首先，大润发应明确市场定位。
大润发应该以提供物美价廉的商品为主要目标，定位为大众化超市，服务于中低收入人群。
这样的定位可以帮助大润发在市场中与其他竞争对手形成差异化竞争。
在产品策略方面，大润发需要注重提高产品的品质和多样性。
首先，大润发应该加强对商品质量的把控，确保提供给顾客的商品具有良好的品质和安全性。
其次，大润发可以采取市场细分的策略，针对不同的顾客需求推出不同种类的商品。
例如，在孩子们的食品板块，可以推出更多有营养的健康食品；在老年人食品板块，可以推出一些适合老年人健康需求的食品。
价格策略是大润发营销策略中的重要环节。
大润发可以通过制定差异化定价策略来满足不同层次消费者的需求。
对于价格敏感的消费者，可以推出价格较低的基础商品，并通过大规模采购和精打细算来降低成本。
对于价格不是主要考量因素的消费者，可以推出高质量的高端商品并以较高的价格销售。
此外，大润发还可以采取促销活动，如打折、满减等方式来吸引更多的顾客。
推广策略在提升大润发市场份额中也起到重要作用。
大润发可以利用多种推广手段，如广告、促销活动、公关活动等，来提高品牌的知名度和吸引消费者。
在广告方面，大润发可以选择电视、报纸、互联网等多种媒体进行宣传，以覆盖更广泛的受众群体。
在促销活动方面，大润发可以定期进行特价促销活动，以吸引更多的消费者来购买商品。
另外，大润发还可以通过与一些公益组织合作，举办一些公益活动，提升品牌形象。
最后，大润发还需要注重渠道策略。
大润发已经在全国范围内建立了许多实体门店，但是随着电子商务的兴起，大润发还应考虑线上销售渠道的开发。
通过建立电子商务平台，顾客可以方便地在家中选购商品并进行订单确认和支付。
大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析
大润发在经营中的竞争战略与存在问题分析大润发在经营过程中始终坚持实施以下竞争战略：1,超大规模策略只有将超市扩大规模，才能满足顾客的各种需求，避免顾客因挑选余地窄空手而回。
大规模的销售，可以让大润发从大规模採购中享受优惠的价格折扣，从而降低成本。
与其他商店相比，在利用雇员、设施和空间上，大润发这种巨型超市也更具优势，从而降低成本。
另外，大润发的经营品种规模大繁多。
有食品、食品材料、日用杂货等。
大润发的低价格和品类繁多的商品，对顾客产生了巨大的吸引力，从而取得巨大成功。
大润发的大规模主要体现在：一是店堂面积大，南充家乐福店，占地面积达1.5万平方米。
二是停车场大，大润发在停车场设置上坚持7000平方米的营业面积。
三是收款台多。
为了减少顾客时间，大润发每200平方米面积就设量一个出口收款台，保证了商场没有拥挤感。
四是服务范围大，大润发为顾客提供了一揽子服务，走进大润发，除了能卖到满意的商品外，另外店内还提供银行存款，信用卡支付服务二低廉价格策略低价格一直是大润发赖以成功的一大法宝。
大润发一直努力通过各种管道来控制、降低成本。
大润发大规模的经营战略，使其能获得现代大商业的规模效应，这种规模效应又可以通过大规模、大批量的採购，享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。
大润发强大的规模还可以大大降低其配送成本。
大润发swot分析：S：自身优势分析（1）品牌形象。
大润发在国内已经树立了低价、实惠、品质的良好形象。
大润发的店内种类齐全，涵盖了生活家居各类商品。
顺利的使人们实现了一站式购物。
新鲜: 将为淮南市民提供最新鲜蔬果产品，以最快的速度更新新上市的商品。
便宜: 采取全球联合采购优势,采购成本低于淮南所有超市，同时商品的种类与品质大大提高,真正做到你无我有,你有我优。
舒适: 为淮南市民带来宽敞明亮的购物环境,具现代感。
便利: 商品的种类、价位、品味最大程度迎合不同顾客需求,实现一站式购物需求。
（2）价格优势。
大润发的营销方案
大润发的营销方案大润发是中国大型连锁超市品牌之一，以“逐日低价，以顾客为中心”为经营理念。
近年来，为了应对市场竞争的激烈态势，大润发不断推出创新的营销方案，以吸引更多顾客，提升品牌价值和市场份额。
在本文中，我们将探讨大润发的营销方案，并分析其成功的原因。
首先，大润发注重以顾客为中心的营销策略。
他们对顾客的需求进行详细的市场调研和分析，以了解他们更喜欢购买的产品和服务。
通过这种方式，大润发能够根据市场需求调整销售策略，为顾客提供最优质的产品和服务。
例如，他们关注健康饮食的趋势，推出了一系列的有机食品、进口食品和健康食品，以满足越来越注重健康生活方式的消费者需求。
其次，大润发在促销活动方面非常活跃。
他们经常与大型品牌合作，推出限时折扣、满减和促销活动，以吸引顾客的眼球。
此外，他们还制定了会员制度，通过提供专属优惠和积分兑换机制，让顾客感受到自己的消费得到了回报和认可。
这种促销策略不仅能够增加销量，还能够提高顾客的忠诚度。
大润发还非常注重线上线下的结合。
他们通过电子商务平台提供在线购买服务，方便顾客随时随地购买商品。
与此同时，他们还鼓励顾客到实体店铺购买，提供更多的购物体验和互动机会。
他们的实体店铺布局合理，商品陈列有序，提供舒适的购物环境，吸引了许多消费者前来购物。
此外，大润发还注重社会责任，通过参与慈善活动和社区服务，树立了良好的企业形象。
他们积极参与环保和公益活动，比如回收废物、扶贫助学等，实现了企业的可持续发展。
大润发的营销方案之所以成功，有以下几个原因：首先，他们深入了解顾客需求，并根据市场反馈及时调整销售策略。
顾客的需求是不断变化的，只有及时与时俱进，才能在市场竞争中立于不败之地。
其次，大润发通过促销活动和会员制度，增加了顾客的购买欲望和消费忠诚度。
顾客喜欢参与限时折扣和满减活动，通过这些促销手段，大润发能够吸引更多的顾客前来购买。
第三，大润发充分利用线上线下结合的优势，提供多种购物渠道，提高了顾客的购物体验和方便度。
案例8 大润发经营策略分析
案例8大润发经营策略分析1996年9月润泰集团以前瞻性的眼光投入流通事业而成立了「大润发流通事业股份有限公司」。
1997年三月第一家大润发于桃园平镇开幕，开创润泰集团首家量贩事业。
同年4月进军中国市场，设立上海大润发及济南大润发等公司，分别在华东、华北及东北地区的重点城市设立量贩店。
第一家店于1998年7月份于上海开幕，1999年7月苏州店紧接着开幕，目前在中国大陆地区已有数十家分店，未来更将在海峡两岸快速展店。
2001年2月大润发更与法国具有40年零售流通业经验的法商欧尚集团(Auchan)合资，引进更具国际观的营运管理模式，除以大润发原具有中国特色的连锁仓储购物中心为基础，更为迈向国际化连锁事业跨进一步，以持续为消费者提供更高的服务质量。
2005年大润发系统的三个品牌(大润发、大买家及亚太)共23家分店，成为台湾第二大品牌的量贩系统，仅次于家乐福的33家分店。
总公司策略决定全公司应在何种事业中营运，并决定各事业单位在组织中应扮演的角色。
即确定企业未来发展方向及该跨入的市场、决定事业单位间的财务及其它资源的运用、决定公司与重要环境因素的关系以及决定如何增加公司的投资报酬率等。
其策略包括成长策略、稳定策略、减缩策略、综合策略。
企业经营，在诸多的学说中，最为一般企业所采取的是成长策略（growth strategy），企业选择成长策略的原因，主要是在一个变动性很大的产业里，稳定策略可能带来短期的成功；但是就长期而言，却会导致失败。
因此，企业界普遍认为成长为生存所必须。
许多经营者认为，有成长就表示企业经营的效能较高。
有些经营者认为，成长策略能为社会带来较大利益。
经营者对权力的需求以及被赏识的需求渐渐被重视。
由于以上的原因，大润发则采用成长策略，其内容分述如下：１.密集式成长策略Ansoff（1957）以产品与市场的新/旧为构面，描述企业成长方向，将企业成长策略划分为市场渗透策略、市场开发策略、产品开发策略以及多角化策略如表所示。
大润发营销策略
大润发营销策略近年来，中国零售行业发展迅猛，大润发作为一家知名的超市连锁企业，在市场拓展、品牌建设、商品推广等方面也制定了一系列的营销策略。
首先，大润发在市场拓展方面，选择在各大城市开设门店，以方便消费者的购物需求。
并且，在门店的选址上，大润发通常选择在人流量较大的商圈或者居民区，以提高门店的曝光率和吸引力。
其次，大润发在品牌建设方面投入了大量的经费和精力。
大润发的标志绿色草地以及店内整洁明亮的环境给人一种舒适的购物体验。
而且，大润发以“怡然大润发，携手高点亮生活”为宣传口号，将品牌形象与消费者的生活需求紧密联系在一起，进一步提升了品牌认知度和美誉度。
此外，大润发在商品推广方面采取了多种策略。
首先，大润发经常举办各种商品促销活动，如“买一送一”、“满减”等。
这种策略既能提高顾客的购买欲望，同时也能清理库存，提高销售量。
其次，大润发积极与品牌商进行合作，引入一些热门品牌的商品，以吸引更多的消费者。
另外，大润发还注重对产品信息的传播，通过在社交媒体上推送促销信息，以及在门店内设置商品展示牌、传单等方式，向消费者介绍商品的种类、特点以及适用场景，增加了消费者对商品的购买欲望。
最后，大润发还注重提升客户体验。
大润发不仅提供优质的商品和服务，还积极引进现代化的设备与技术，提高购物的便利性。
比如，在大润发门店设置自助收银机，消费者可以自主结账，减少了等待时间。
此外，大润发还开发了手机APP，让消费者可以通过手机查询商品信息、查看促销活动等，提升了购买的便利性。
综上所述，大润发在市场拓展、品牌建设、商品推广和客户体验等方面都制定了一系列的营销策略。
通过这些策略的实施与落地，大润发在零售行业取得了良好的发展态势，同时也提高了消费者对其品牌的认可与信赖度。
浅析大润发连锁商超的市场营销策略
2015年16期总第791期浅析大润发连锁商超的市场营销策略■马冉浙江财经大学东方学院摘要：随着国民经济的增长，连锁超市在激烈的市场竞争中得到了充分的发展。
优秀的连锁零售商超在市场上占据着越来越重要的位置。
而大润发作为一家成功的大型连锁零售企业，其如何在激烈的市场竞争中立足并实现战略发展目标是其必须考虑的重要问题。
在连锁商超发展过程中，市场营销策略是其中一项重要的内容，直接关系到商超的存亡。
文章主要就大润发连锁商超的市场影响策略进行探析。
关键词：大润发；连锁商超；市场营销我国的零售企业通过模仿发达国家的经验模式在很短的时间内完成的零售业的革命与创新，但是仍然有很多国际大型零售企业加入了我国市场竞争的行列当中，不断的占领着我国的市场，使得我国的零售企业面临着巨大的压力与挑战。
我国市场上各大零售企业不得不紧跟市场的步伐与节奏，不断的调整与完善经营模式，力求在我国市场上站稳脚跟。
零售企业想要谋取更大的发展就必然需要注意市场营销策略这一重中之重的问题，其直接关系到零售企业的生死存亡。
一、大润发超市简介大润发是台湾润泰基团旗下经营的连锁商超品牌。
在1997年大润发在上海成立上海大润发公司。
2008年中国大润发的整体营业收入达到325.46亿人民币，年增长率达到31.04%，获得利润10.42亿元，年增长率达到38.9%。
在2009年，中国大润发的整体营业收入为404亿元，单店最高业绩为3.36亿元，相对于去年同期相比增长了20.5%。
2011年大润发在全国一共开设了150家分店。
2012年，全国一共有219家大润发分店，单店最高业绩为4.66亿元，已经成为了中国大陆地区零售百货行业的第一。
表为大润发门店发展情况。
表大润发门店发展情况二、大润发连锁超市的SWOT 分析1.优势大润发连锁超市的优势主要体现在以下几个方面：（1）企业优势。
专业服务，大润发每周开展一小时的员工培训，用以提升员工的专业技能与知识，让员工的综合素质得到改善。
大润发的营销方案
大润发的营销方案1. 引言大润发作为中国领先的连锁超市品牌，致力于为消费者提供优质的商品和服务。
为了吸引更多的消费者并增加销售额，大润发制定了一系列创新的营销方案。
本文将介绍大润发的营销方案，包括促销活动、会员制度和市场推广策略。
2. 促销活动大润发经常举办各种促销活动吸引消费者前来购物。
以下是大润发的一些常见促销活动：2.1 打折促销大润发定期举行打折促销活动，通常在节假日和大型促销活动期间。
这些促销活动包括限时折扣、满减、多买优惠等。
通过降低商品价格，大润发吸引了大量消费者，提高了销售额。
2.2 赠品活动大润发经常开展赠品活动，如购买指定商品即可获得免费赠品或优惠券。
这种活动能够提高消费者的购买欲望，增加销售额。
同时，赠品也可以提升消费者体验，增加消费者的忠诚度。
2.3 限时抢购大润发会不定期地举行限时抢购活动，限时抢购的商品价格往往会比平时更便宜。
通过这种活动，大润发创造了购买的紧迫感，并吸引了更多的消费者。
3. 会员制度大润发通过建立会员制度来提升消费者的忠诚度和消费频率。
以下是大润发的会员制度：3.1 会员积分制度大润发的会员积分制度是一种常见的会员激励机制。
消费者在购物时可以积累积分，积分可以用于换取商品或享受折扣。
通过这种方式，大润发鼓励消费者经常光顾并消费更多。
3.2 会员专享活动大润发通过定期举办会员专享活动来回馈忠诚会员。
会员可以享受到独家折扣、赠品和特殊服务等特权。
这种方式不仅能够增加会员的购买欲望，还能够提高会员感受到的价值。
3.3 会员生日礼遇大润发为会员提供生日礼遇，通过短信、邮件或APP推送给会员送出特别礼品或优惠券。
这种个性化的关怀能够增强会员对大润发的好感度，并提升会员消费的意愿。
4. 市场推广策略为了吸引更多的消费者和扩大影响力，大润发采取了一系列市场推广策略：4.1 广告宣传大润发通过电视、报纸、互联网等渠道进行广告宣传，以提高品牌知名度。
广告内容主要包括产品推荐、促销信息和品牌形象宣传等，旨在吸引消费者前来购物。
品牌大润发营销策略
品牌大润发营销策略
大润发是一家知名的超市连锁品牌，它采用了多种营销策略来吸引消费者并提升销售额。
以下是一些大润发的营销策略：
1. 价格优惠：大润发常常会在特定时间推出优惠活动，如促销打折、满减等。
这样的负责策略吸引了大量消费者到店购物，增加了销售额。
2. 会员制度：大润发设有会员制度，消费者可以通过注册成为会员来享受更多的优惠。
会员可获得积分，并能够参与积分兑换活动，这激励了消费者回头购物。
3. 定期促销：大润发会定期举办特殊促销活动，如周年庆、节日促销等。
在这些促销期间，大润发会推出更多的优惠和折扣商品，吸引更多顾客到店。
4. 广告宣传：大润发会通过电视、广播、宣传单页等媒体进行广告宣传。
他们会强调产品的优势、价格的实惠以及店内的服务等，以吸引消费者的注意力。
5. 社交媒体营销：大润发也积极运用社交媒体平台，如微博、微信等，与消费者进行互动，提供新闻、优惠信息和最新的活动动态。
通过社交媒体的传播，大润发能够更广泛地与消费者进行互动。
6. 服务提升：大润发注重提供良好的购物体验和服务。
他们设有退货保证、礼品兑换以及会员专享等服务，以满足消费者的
需求。
7. 品牌合作：大润发会与其他知名品牌进行合作，推出联合促销活动。
与知名品牌合作，不仅能够增加销售额，还能够提升大润发的品牌形象。
总的来说，大润发通过价格优惠、会员制度、定期促销、广告宣传、社交媒体营销、服务提升和品牌合作等多种营销策略，成功地吸引了消费者，并提升了销售额。
大润发全面启动营销策略
大润发全面启动营销策略为了进一步提升市场竞争力和增加销售额，大润发决定全面启动营销策略。
本次营销策略的目标是通过创新的方式吸引更多消费者、提高品牌知名度，并在市场上占据更大的份额。
以下是我们即将实施的几项重要措施：1. 打造个性化的购物体验：针对不同群体的消费者需求，我们将提供个性化的购物体验。
我们将根据消费者的购物习惯和喜好，通过数据分析和人工智能技术，为其定制推荐商品。
此外，我们还将提供在线购物平台，并在实体店铺中增加互动体验区域，以吸引更多年轻消费者。
2. 推出会员优惠计划：我们将推出会员优惠计划，为常年购物的忠诚消费者提供更多的福利和折扣。
会员将享受到独家购物优惠、积分回馈等特权，同时我们也将根据会员购物记录进行个性化推荐和服务。
3. 开展促销活动：我们将经常性地开展各类促销活动，包括购物节、节日促销、限时特价等。
我们将与品牌合作，提供较低的价格，吸引大量消费者参与购物。
此外，我们还将通过抽奖、抵扣券等形式，增加顾客的购买欲望。
4. 加强社交媒体营销：我们将加大在社交媒体平台的宣传力度，通过各种内容形式如图片、视频等展示我们的产品和服务。
同时，我们还将与网红、名人等合作，打造线上线下的品牌曝光度，提升品牌口碑和影响力。
5. 提升服务质量：我们将加强员工培训，提升服务水平和质量。
店内工作人员将有礼貌、热情地接待每一位顾客，同时提供专业的产品咨询和售后服务。
我们还将增加投诉渠道，及时解决顾客的问题，以提高顾客满意度。
总结起来，大润发将通过个性化购物体验、会员优惠计划、促销活动、社交媒体营销和提升服务质量来全面启动营销策略。
这些措施将有助于吸引更多的消费者，提高品牌知名度，并在市场上取得更大的成功。
我们相信，通过持续努力和创新，大润发必将成为消费者首选的超市品牌。
大润发连锁超市的市场营销策略分析
大润发连锁超市的市场营销策略分析大润发连锁超市的市场营销策略分析大润发连锁超市掌控了自有品牌商品从生产到销售的全部环节，省略了中间环节，简化了流通过程，从而降低成本。
大润发超市还可借助其商誉提高大拇指的影响力，并将自有商品放在货架的最有利位置，从而省略广告宣传费用。
因此，大润发超市可以使自有商品定价大大低于同档次的其他商品，扩大自有商品的销售量，进一步提升大润发在消费者心目的影响力。
使用自有品牌还可将大润发连锁超市的经营特色体现出来，以特色经营赢得顾客。
市场营销的核心是把握、满足消费者的需求。
大润发连锁超市直接面对广大的消费者，能够准确的把握市场需求特点及其变动趋势，从而能根据消费者需求特点来设计、开发、生产、组织大拇指商品，这样就能使大拇指更能快捷地体现市场需求，领先一步，在市场竞争中处于先发制人的有利地位，掌握竞争的主动权。
价格策略分析价格是营销策略中最敏感而又最难控制的因素。
它直接关系着市场对产品的接受程度，影响着市场需求和企业利润的多少，涉及到生产者、经营者、消费者等各方面的利益。
因此价格策略显得极其重要。
大润发连锁超市实施了适合企业发展的价格策略。
1.长期低价策略。
大润发连锁超市的口号是以长期低价满足更多的顾客。
以市场最低价使越来越多的商品，满足越来越多的顾客，大润发这一策略的核心便是利用多数消费者寻求低价的消费心理，达到吸引消费者的目的。
众所周知，运用低价来吸引消费者的连锁超市不止大润发一家，如美国的沃尔玛、日本的大荣等都是打着天天低价的口号的。
低价策略对企业来说是一把双刃剑，运用得当可以赢得更多市场赚取更多利润，运用的不好也会带来企业间的恶性竞争，很有可能会导致经营不善而亏本。
折扣定价策略。
商品折扣定价策略也是大润发定价策略常用的方法。
其主要形式有直接折扣，即在一定时间对所有商品价格下浮一定比例，如店庆、节假日等。
在每个重大的节日我们都可以见到大润发连锁超市在店内和店外关于折扣的广告。
大润发营销策略分析
大润发营销策略分析大润发（Carrefour）是一家法国零售巨头，也是全球最大的零售企业之一。
作为中国市场的重要参与者，大润发实施了一系列巧妙的营销策略来吸引并保持消费者的忠诚度。
首先，大润发在广告与促销活动上下足了功夫。
通过电视、广播、报纸、杂志和互联网等传媒渠道，大润发广告频繁地在消费者视线中展现，以吸引他们的关注。
此外，大润发根据不同季节和节日推出了多项促销活动，如春节、中秋节、圣诞节等。
这些活动包括特价商品、赠品和促销打折等优惠，吸引了大量的消费者前来购物。
其次，大润发注重产品品质和种类的优化。
他们在全球范围内采购商品，并且选择高品质的产品供应给消费者。
大润发同时提供众多品类的商品，从食品、日用品到家电、电子产品，满足了不同消费者的需求。
此外，大润发还注重引进国内外知名品牌和专营权产品，以提升消费者对商品的信任和好感。
再次，大润发致力于构建良好的购物环境和服务体验。
他们的商店布局明亮、宽敞，货架整齐，产品摆放有序，使消费者感到舒适和愉快。
此外，大润发还建立了专业的售后服务团队，为消费者提供准确和高效的服务。
他们还为消费者提供方便快捷的支付方式，如支付宝、微信支付等，以及免费的停车场和家电维修服务等。
最后，大润发积极利用社交媒体和移动平台来建立和维系与消费者的联系。
他们在微信、微博、抖音等平台上开设了官方账号，通过发布优惠信息、促销活动和商品推荐等，与消费者互动。
此外，大润发还开发了手机应用程序，使消费者可以随时随地查看商品信息和促销活动，并通过在线购物进行商品选购。
综上所述，大润发通过广告与促销活动、产品品质和种类的优化、购物环境和服务体验的改善以及社交媒体和移动平台的利用等策略，成功吸引并保持了消费者的忠诚度。
这些营销策略的实施为大润发提升了品牌形象和市场份额，使其在中国零售市场中保持竞争优势。
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大润发经营模式分析核心提示：对于内行人来说，单从一个小小的货品标签上就不难看出大润发缘何超过家乐福、沃尔玛而成为大卖场冠军。
大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。
去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。
这是典型的黄氏风格。
黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。
为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人—甚至连地产商都不知情。
结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。
原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。
从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。
事实证明，黄明端赌对了。
7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司（06808.HK）在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为3.23亿元。
在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。
“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。
”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。
黄明端是这一切的缔造者。
已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。
从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。
1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。
“本集团于往绩记录期间并未关闭任何综合性大卖场。
”高鑫零售在招股说明书中骄傲地写到。
“说他是大润发的乔布斯一点都不为过，整个大润发的权力结构就是围绕Peter（黄明端英文名）转的，他更是个工作狂。
”一位熟悉大润发的人士告诉《环球企业家》。
你肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。
事实上，机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。
据咨询公司欧睿国际（Euromonitor）提供的数据显示，家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场，去年总销售额高达31680亿元，约占零售总额的41%。
2005年至2010年间，该市场以8.9%的年复合增长率增长，预计未来5年还将保持9.1%的增长。
同时，大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场，以法、美为例，其百万人口拥有的大卖场数量分别高达25和12.3个，而在中国这个数字仅为2.4。
大润发在2009年迎来大爆发。
当年，大润发（包括欧尚）营业收入即达454亿元，占据11.2%的市场份额，与沃尔玛（包括好又多）持平，超过华润创业（9.8%）和家乐福（8.2%）。
同时在单店销售额方面已成第一。
更值得关注的是，当沃尔玛在中国深陷腐败丑闻而导致多名高管离职之时，当家乐福在华因虚标价签事件、商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时，大润发则几乎没有出现过类似丑闻。
“他是一个能创造Dynasty（朝代）的人。
”台湾大润发总经理魏正元评价黄明端。
“没有菜鸟，也没有慈善家”黄明端并非大卖场老将。
事实上，41岁前，黄几乎从未逛过传统市场、大卖场，此前他一直在润泰纺织集团旗下的纺织厂做生产管理。
1990年代末台湾纺织业日薄西山，润泰集团开始寻求转型扩大投资事业，转向投资保险、金融事业（如安泰人寿、永丰银行等）及流通事业（如大润发）。
曾和黄明端同在润纺工作的台湾科技大学企管系主任林丙辉回忆，黄对工作极为投入。
黄在当生产中心主任时，常会半夜二三点起床巡视工厂。
“大家都知道，有黄主任在，没人敢混。
”林丙辉说。
创业初期，大润发高层均无零售业经验，但几乎都有经营工厂的背景，工业化管理是大润发与其他同业者最大的不同点。
“工业其实更细化，一个零件是否合格有精准数据衡量，我们就运用这个理念实行累计误差管理，精细化、标准化地管理。
”一位大润发内部人士称。
由于具有工业地产的运作经验，黄明端为大润发开辟以租养店的模式。
大润发与其他大卖场的最大不同就在于其附属的超大的商店街。
黄明端发现，大卖场独具的商圈效应“开到哪里哪里就繁荣”，通过经营卖场所具备的充沛人流，大润发可享受最大租金收益。
以大润发上海杨浦店为例，其附属商店街的面积甚至远大于卖场，一年租金的收入就超过1500万元。
黄明端展现了惊人的学习能力。
大润发最初是模仿万客隆的仓储模式经营，但在大陆开到第三家门店的时候，黄在走访国内大卖场后发现万客隆门可罗雀，隔壁的家乐福却是门庭若市。
于是马上改变仓储式销售业态，转换为大卖场经营模式。
牌桌上的赢家永远是那种看准了就放手一搏的人。
在创业早期，黄的标杆即是家乐福，从卖场设计、T型动线、货架、陈列、堆货甚至管理制度均源于家乐福。
2000年12月21日，润泰集团与法国欧尚集团合资，共同在台湾和大陆市场发展大润发和欧尚品牌，黄抓住机会疯狂学习欧尚的营运经验。
“当年大润发可是成群结队地来学习欧尚，欧尚几乎所有的内部营运文档都被拷贝了。
”一名大润发内部员工告诉《环球企业家》。
但在其日后的经营过程中，黄明端发展出了一套独有的经营模式：介于美式中央集权体系和欧式以门店为主的模式之间的“均权制度”。
黄明端时常说的一句话就是：“没有一件事比即时更重要。
”关于运作效率，在大润发里流传着一则故事：树上有只小鸟，在大润发不管是谁看到，觉得可以打，就拿枪把它打下来。
可是在沃尔玛、家乐福等外资企业要先写报告请示，等到国外总部评估同意后，鸟早就飞走了。
在门店管理方面，大润发堪称一个矛盾体。
一方面门店不具有正常销售商品的调价权，也不具有采购权，但在敏感性商品的价格方面，店长却享有业内最自主的权力—调整品类，可对敏感性商品进行竞争性调价，其内部将之称为“堡垒商品”。
“大润发的市场策略非常激进，有攻击性，因为外资门店经理的价格决定权有限，所以现阶段其价格战的最终胜利者只有大润发。
”锦江麦德龙现购自运有限公司营运监督与资产保护总经理臧游对《环球企业家》说。
大润发的堡垒型商品共分以下几种：民生必需品、厂商直供的、销售量大（日均销量大于300件）的、价格最低（别人无法轻易攻破）的、好的陈列位置（促销区天天便宜POP）的和季节性商品。
黄明端要求对堡垒型商品志在必得，每一门店均设6到7人的市调小组，每日收集周边方圆5公里内竞争者数千项常购商品价格。
在价格方面，大润发颇具有进攻性，敏感性商品价格每天调价一次，即使亏损也在所不惜，产品一变价，IT系统就会自动更新该产品的毛利率。
而毛利率则直接与采购人员绩效挂钩，以刺激其低价采购。
黄明端给予门店充足的自由权。
以肉制品为例，大陆和台湾存在明显差异。
在台湾，大卖场的猪肉、牛肉等肉制品大都已由加工厂切装完成，再送到卖场。
但大陆更倾向于卖场现切现剁。
大陆不同地区间也存在不小差异。
仍以切肉为例，东北消费者就要切大块，而广东的消费者则希望切成片。
黄本人也曾因这类差异而领悟教训。
早期大润发曾以为棉被、羽绒服在东北一定卖得好，为此总部会把在华东区卖剩的货品转到东北区卖。
但其实因为东北地区冬季供暖充足，结果商品并不畅销。
而原本存货不足的冰激凌却在冬天热卖，销量可达夏天的3倍。
大润发尤为重视异常管理，例如缺货、负毛利、负库存、滞销、清仓商品、损耗管理等。
为了实现基础数据准确，门店每年至少有三次货品大规模盘点，部门每周均进行盘点，周一是百货，周四是杂货、生鲜和客服盘点。
大润发为店铺配置了价格不菲的RF(移动商品扫描仪)枪，每把价值约万元，每次盘点，大润发均有两个小组进入轮流盘点，而盘点员并不知晓自己RF枪上最终商品的扫描数据，两组盘点数据结果仅有店长知晓。
这就避免了盘点员的人为作弊。
在打造供应链条上，黄明端很在意零供之间的伙伴关系。
在上海尚益企业管理咨询有限公司总经理胡春才看来，要做到此点至少具备三个条件：第一，零售商主观上愿意把供应商当作合作伙伴来对待，考虑到供应商的利益，按照双赢的原则来处理问题。
第二，零售商客观上能够为供应商创造价值，供应商在零售商那里所获得的投入产出比不低于别处。
第三，零售商持续改进自己的服务流程与服务的平台，帮助供应商不断地提升商品的性价比与竞争力。
胡认为大润发比家乐福强的地方在于第一点，大润发不会对供应商竭泽而渔；而在第三点上大润发比沃尔玛强的地方在于，愿意持续投入资源，去改进供应商的商品洞察力与研发能力，分享利益。
“后台毛利不仅是进场费，还有返佣金等诸多形式，大润发这方面与沃尔玛、家乐福大同小异，这个行业没有菜鸟，也没有慈善家。
所有利益完全取决于企业的竞争力。
”杨孝全说。
大润发不压榨供应商。
大润发会与供应商订立共同成长计划书式的购销合同，并和其一同制造低价的疯狂商品，但又保证毛利率，从消费者需求调研、产品的设计、原材料采购、质量管理、生产控制、物流配送、分销促销等方面进行联动。
2007年前后，当时市场上最便宜的电动车售价1200多元，大润发发现厂家降价已无空间，但调研数据分析发现，如果价格能够降到1000元以内，销售量一定会暴增。
于是，大润发挑选了最具实力亦最愿意合作的厂商，派驻一名高级采购员进驻该厂商，从产品设计、原材料选购、物流配送及周转、生产控制、销售环节把控等逐一环节进行考察。
双方联动的结果是，降价是可能的，而且大润发销售毛利率并不会降低。
半年后，“999元电动车”抛向市场，引发巨大冲击。
其销量从每月不到1000辆增加到了1万多辆，三个月内销售额高达3000多万元。
消费者一定会对大润发的廉价大米促销印象深刻。
大润发一次进货金额就高达数千万元，其采购员经常刻意在全国寻找那些质优价廉但生产商资金周转不畅的厂商，说服其平价出货，这样，大润发可以拿到最低价格，生产商也能盘活资金，一举两得。
大润发不拖欠供应商。
有别业界两三个月的账期，大润发尽量以最快速度结算货款。
只要手续合规，供应商当天即可提现。
而且大润发还会在节假日销售高潮前，提前支付货款确保供应商足额供应。
供应商商品在进入大润发采购系统以后，无需花费人力物力到各门店去协调能否上货架、陈列位置、陈列量等，商品自动进入门店货架并接受销售评估，这种从商品到货架间的直线型操作模式是提高效率、降低货架空间机会成本损失的最有利的方式。
同时，大润发也不为难供应商。
供应商不用考虑贿赂成本。