《把复杂工作简单化》之案例篇

《把复杂工作简单化》之案例篇

案例一《某石材公司客户管理简单化》：

某石材公司在管理过程中，流程越来越完备，制度越来越完善，战略越来越完美。然而，员工似乎总是提不起精神，客户也总是找不到感觉，并且市场份额在明显下滑。

走投无路之时，这家公司的首席执行官想到了利用客户的力量。他决定采取“减免付款”的独特方式启发内在的潜能，将竞争能力提升到新的水准。“减免付款”方式授权客户根据自己的满意程度决定是否付款以及付多少，企业绝不与客户讨价还价，客户只需要填写一张简单的表格，说明原因即可，没有任何附带条件。

“减免付款”确保了客户的需求和不满可以直截了当地传递到企业内部。因此，企业也就将自己赤裸裸地暴露于外部市场的风风雨雨。这最终让公司的全体员工对客户的需求始终保持着最高程度的警觉和关注。

在这样的背景下，企业顺利推行了一系列旨在增强竞争力的改革措施。结果，该公司的产品价格不仅没有因为“减免付款”而降低，反而比市场平均价格高出了6%。

“减免付款”的做法事实上形成了一种具有驱动力的机制，这种机制包含两个要素：

一是将客户无声的呼唤无遮挡地传递到企业内部；二是将其转化为推动变革的驱动力。

管理体系是基础，但是，缺少了“领导力”或者“客户驱动力”的推动，管理体系就与一本书无异了。

如今，差不多有超过半数的企业只把客户挂在了墙上而未放在心里。面临激烈的竞争格局，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才都可能随时转投竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽、用之不绝的战略资源。像以前那样，简单地以客户为导向、被动地为客户服务已经远远不够了。

100%的企业都明白为客户服务的道理，但只有10%的企业真正服务好了客户，最后不到1%的企业能够洞察到。客户也可以为企业服务，“客户驱动力”能够帮助企业提升竞争力。

xx说得很清楚：

“我感觉在企业里最难的工作就是把复杂问题简化，如流程再造就是简化流程。

但为什么做起来很难？关键是领导！领导只要看不到问题的本质，就简化不了流程。就事论事，会越办越复杂。”

表面看似是管理的问题，其实80%的解决办法要在业务和业务模式上去寻找，而不是在内部管理上找寻。老板的一个本质任务就是不断帮助公司梳理自己的客户、梳理自己的产品、梳理自己的业务模式，以最终降低管理对人的要求。大道至简。“道不远人，远人非道”。简单就是核心，简单就是统一，简单就是和谐，简单就是力量，简单就是高效。企业的管理不必太复杂化，使事情保持简单是中小企业与成长型企业发展的要旨。让管理回归简单，把复杂的问题简单化。

案例二以亲身工作经历，讲述《CIO如何把复杂的事情简单化》：

世上的路有两条。一条是把简单的事情复杂化，另外一条是把复杂的事情简单化。CIO应该走哪一条呢?恐怕大家会异口同声的说，当然是把复杂的事情简单化。但是，在实际工作中，很少有CIO能够做到这一点。他们会不知不觉中把简单的事情复杂化。我以前也经常犯这种错误。

我刚开始工作的时候，我刚取得微软系统管理员证书，所以雄心勃勃。到企业工作后，发现企业网络规划很不规范。在局域网内部各种共享文件满天飞，不但威胁这些文件的安全性，而且这些共享文件也成为了病毒、木马最好的隐身之处。我上班后，就决心优化这个网络。我决定在网络中采取域环境，利用域控制器来管理这些共享资源与网络中各个PC。我花了几个月时间，硬件投资也投进去不少，最终终于成功部署了域网络环境。可是效果就没有想象中的那么好。原来这家企业根本不需要这么高的规划。他们只需要能够实现联网即可。什么数据安全之类的，对他们不构成威胁。他们只需要电脑不要老是被

病毒光顾就可以。而要实现这个目的，只需要部署一个企业级病毒防火墙就可以解决。而不需要劳民伤财去搞个域环境。我这是把用户简单的需求复杂化了。三个月后我也就引?辞职了。

可见，要做到复杂的事情简单化，并不是大家想的那么简单。我在后来的工作中吸取了第一次这个教训。在后需的工作中，就时刻会提醒自己要把复杂的事情简单化。具体的来说，如果要达到这个目的，可以从以下几个方面出发。

一、把需求分解，一个个的去做。

CIO在日常工作中，经常会遇到流程优化方面的问题。如在负责ERP项目或者CRM项目时，都需要进行流程重组。他们会觉得这个工作很复杂，如一个采购订单下单流程就会遇到好多种情况，什么根据MRP计划下单、根据安全库存下单、采购订单变更等等。我一次看到一为CIO绘制的流程图。在一张*4纸上画的密密麻麻，像一个迷宫一样。我是看了大半天都不知道他需要表达的意思。估计也没有多少人可以看得懂。

他拿着这张流程图问我，该在系统中如何实现?我看着这张天书把的流程图，摇摇头表示无能为力。其实，采购订单*理流程就这么复杂吗?不见得。这位CIO如此处理是把简单的流程复杂化了。

我最后建议这位CIO，需要把复杂的流程简单化。我首先问他，你们企业采购订单下单分哪几种情况?他跟我说一共分四种情况，分别为根据采购计划下单、根据仓库补货点下单、不良品补单与样品采购订单这四种。然后我再让这位CIO把每种类型的管理流程画出来。我让他不要画在同一张纸上，而是画在四张纸上。这位CIO依次画了出来。然后我指着这些纸上，这样看起来不是很简单吗?你只需要把一个复杂的流程分门别类的画出来，而不要把他们画在一张纸上。如此的话实现起来就不会有难度。如果你ERP系统有工作流管理模块的话，那就可以设置四个工作流，分别来管理这四种采购订单的下单作业。

这位CIO听了之后，连连点头肯定了我的说法。回去试了之后，确实非常有效。最后对采购订单变更单也是如此处理。他不再妄图把所有采购订单变更的情况都通过一个流程来管理。而是先对采购订单变更的情况进行分类，然后

把相似的情况通过一个工作流来管理;把流程差异较大的情况采用其他工作流来管理。如此的话，只是多设置几个工作流，就可以把所有的采购订单变更情况都纳入到工作流管理中。

我不但教别人这么做，我自己在工作中也是如此处理的。把用户复杂的需求进行分解，然后再一个个去解决。小需求总比大需求要简单的多。等到所有的小需求都完成了，那么这个大需求也就引刃而解了。故我给大家的第一个把复杂的事情简单做的建议就是“把需求分解，然后一个个的去做”。

二、先考虑主要情况，特殊内容旁边放放。

很多CIO在考虑问题的时候，喜欢追求完美。想一下子把所有问题都解决了，让所有员工都满意了。如果CIO有这种想法的话，那么很可能会吃不了兜着走。因为人的精力有限，企业的时间有限。如果太过于追求完美的话，则导致的结果就是迟迟不能够解决问题。

如前不久我公司的IT部门负责人就被我教训了一通。我下面有一家生产公司正在上ERP系统。

那时我刚好手头有其他的项目要负责，故就让其负责这个生产公司的ERP 项目。但是，在整理需求的时候，我发现需求调研进度缓慢。迟迟没看他把需求调研报告交上来。后来我问他到底哪里出了问题。他告诉我说需求大部分都解决了，只是一些细节问题还需要确认。他给我举了一个例子。在下销售订单时，正常情况下是要物料清单全完成后才能够下订单。但是现在销售员提出了一个需求。有时候销售订单交期比较急，但是物料清单还没有确定好。如可能包装方式客户还没有最终确认。但是订单数量等等关键信息已经协商好了。为此在物料清单还不全面的情况下，销售希望采购人员先采购。原来我下面这家企业主要生产办公用品。现在有一种彩笔。客户下单时，说要1万支彩笔的数量。但是，这个彩笔如何包装，是两支装呢还是四支装，要到最后才能够确定。但是由于这个订单大交期比较急，为此销售人员希望先把生产笔的材料买回来，先把笔生产好。因为生产彩笔的周期比较长。而等到包装数量确定之后，只需要包装一下即可。但是因为在ERP系统中，必须物料清单确定之后才能够在系统中下单，才能够安排采购计划与生产计划。我了解了实情之后，就问他这种情况发生的几率多吗?他说不多，一年就几次。那我就对他说，那就当