戏说科伦药业的野心

戏说科伦药业的野心
假设，今天你赚1000万，你的对手赚600万，那么，如此小的差距就完全可能让你的对手蜂拥而至，稍有不慎就会超越你。

正确的抉择是，自己赚300万，让对手亏损100万，这就是所谓的恶性竞争——生产过剩的必然产物。

所以，科伦不能为眼前的一点浮利所动，必须削弱和淘汰竞争对手，科伦才有长治久安。

——科伦药业集团董事长刘革新《科伦的长治久安》2005年
从上面这句话，我们可以发现科伦药业的野心就是占领市场。

我们可以看到上市这几年来，科伦药业依然为这个野心坚定地前行。

而科伦药业实现这个野心的战略就是总成本领先战略纵向一体化。

下面我们逐一分析科伦药业的战略实施。

一、总成本领先战略
1、这种战略给科伦药业带来什么好处？
要回答这个问题，我们要回到科伦药业的主营业务大输液的商业环境中。

大输液中有很多公司生产相似的产品，而且这个行业门槛较低，对任何人都是开放的，因此这决定了大输液是一个产能过剩的行业。

而大输液的市场定价权在各省的医药招标上，只要符合产品的标准谁都可以竞标，因此这决定了大输液是一个难以差异化的行业。

面对这种情况，科伦药业可以选择的路其实有两条：一个是目标集聚，关注一两个细分市场，不断去深挖他们；另一个是总成本领先，以低于行业的平均成本去赢得利润和市场。

作为一个上市公司，科伦药业有雄厚的资本去发展，这决定了科伦药业选择总成本领先战略有很好的优势。

因为总成本领先通常需要的是一定的先进设备和规模经济。

在这两者的基础上再加上良好的成本监控和严格的管理才是一个良好的总成本领先战略。

2、科伦药业的表现好不好？
我们不如就两个核心指标毛利率和市占率来观察科伦药业的总成本领先战略实施的状况。

科伦药业的输液产品在2012年报中的毛利率是45.26%，而他的竞争对手华润双鹤的毛利率是41.17%。

显然，科伦药业要高于他的竞争对手，究其原因是科伦药业通过技术研发降低了生产产品成本的同时还提高了自身产品的质量。

我们再来看一下市占率，根据中金的研报，2012年科伦市场占有率为35%，双鹤10%，鲁抗10%，利君7%左右（产能完全释放可达15%），华仁及其他占据市场剩余份额。

预计2012-2014年科伦药业市场占有率分别为35%、41%和45%。

科伦药业遥遥领先其他对手的市占率得益于科伦药业近几年大量的并购投资。

据报道，2010年至2012年三年间，科伦药业每年都有过亿元的投资并购。

2010年，科伦药业以2.5亿元拿下浙江国镜85%的股权，2400万收购广东科伦；2011年，科伦药业以4.3亿元收购崇州君健塑胶100%的股权、1.44亿元收购桂林大华制药80%的股权；2012年又掏出2.06亿元增资青山利康。

3、实行总成本领先战略有什么的风险？
一个主要的风险是为了保持低成本的再投资。

例如，今年为了通过新版药品GMP认证，科伦药业不得不对公司及下属企业所有已建成的无菌制剂生产线进行升级改造。

当然，这个对全行业都有影响，所以对科伦药业影响不大，反而有些企业因为不达标要退出市场。

另一
个主要的风险是过于关注成本而忽略了需求的变动。

在科伦药业上的体现是存货周转率不断下降，销售质量在下降。

我估计是公司没有做好需求端的管理和过于关注原材料的价格而大量采购和囤积造成这种情况。

二、纵向一体化
观察国外许多大型公司，我们可以发现大型公司不会满足于一个业务上的发展，他们会寻找在多个业务上发展，他们通常使用的方法就是纵向一体化。

科伦药业对纵向一体化战略的定位就是采用“三发驱动”战略，打造输液与非输液板块等强格局，“三发驱动”的意思是推动发展的三台发动机。

“第一发”——继续加大高端输液产品线的研发力度，进一步加强研制高附加值输液。

“第二发”——加强抗生素产品的全产业链建设，完善抗生素产品线，掌握抗生素领域的全球话语权。

“第三发”——全面推进高端药物产品线，进行高技术内涵药物的研发。

公司最近在第二发上的成果即将出现——科伦药业川宁一期硫氰酸红霉素项目。

第三发的成果还需要时间，我们就以川宁的项目分析科伦药业的纵向一体化。

1、为什么选择纵向一体化？
对于科伦药业来说，最初的目的可能就是想复制在大输液市场上的成功，所以我们看到科伦药业项目的就是以总成本领先战略的想法设计的。

对于公司来说，他们和抗生素生产企业是上下游关系，因此他们清楚知道这个市场的游戏规则，而且这个市场是一个与大输液市场相似的竞争市场。

当科伦药业的在决定开始投产的时候，企业的利润还比较丰厚，需求也一直在稳定增长。

而且大输液和抗生素有协同效应，简单来说，一个的销售会带动另一个的销售。

2、纵向一体化有什么风险？
纵向一体化不是什么新鲜事，在其他行业也经常发生。

失败的企业就是没看到纵向一体化的危险。

对于科伦药业来说，他面对的第一个危险就是硫氰酸红霉素的价格持续下跌。

在国内市场，硫氰酸红霉素的市场价格从460元-530元/公斤降至2013年8月的均价约310元/公斤；在出口市场：2012年硫氰酸红霉素出口均价比2011年下降约25%，2013年上半年均价下降约11%。

这是测试科伦药业低成本生产和管理水平的时刻，一个优秀的公司会通过抢占市场和发挥自身其他的优势来克服价格的下跌。

第二个危险发生在投产项目的盈利没有达到预期的时候。

由于投资的数额巨大想在短期内退出该产业是很困难的，而且公司相当一部分资产沉淀在新业务，这意味着公司即将面临的是一系列的经营风险，A股上有许多这样失败的例子就不多说了。

3、怎么看待科伦药业的纵向一体化？
科伦药业在当初决定投产的时期，正是全行业都准备增加产能的时期。

科伦药业必然会估计到现在投产时面对的产能扩张带来的利润的下滑。

刘革新指出，科伦药业较其他企业拥有较大的成本优势，硫氰酸红霉素价格310/公斤是大部分企业的成本线，但是科伦在这个价格上仍可以实现盈利，不过相比项目启动时的预期会略低。

这里说到的成本优势正是科伦药业的总成本领先战略造成的，这里的总成本领先是建立在比其他企业大的投资金额上的。

从公布的资料来看，公司的成本足够明显较低（可以看其他网友的提供的资料）。

我们可以估计最坏的情况是原来的和新增加的企业即使面临亏损依然生产使价格低于正常水平（为了取
回固定成本），科伦药业会遇到一段没利润或微利的情况（亏损应该还很难出现），这时候科伦药业依然可以凭大输液的利润度过这个时期。

最终，当亏损的企业陆陆续续退出行业，行业回归到新的平衡，价格回归到正常水平，公司将会迎来属于他的发展机遇。

考虑到最坏情况持续时间的决定权在生产规模较少的企业（规模少的企业无法利用规模经济和技术降低成本，成本高企是难以克服的），估计不会持续多长时间。

因此，我认为科伦药业度过一段适应时间，新业务与旧业务一样会取得高于行业的平均利润。

三、总论在大输液的成熟市场上，科伦药业保持着他们营业收入和营业利润的稳定增长，更难能可贵的是公司的经营现金流一直保持强劲的增长，而且在可预见的将来还很难有竞争对手能撼动他的地位。

这使得公司成为一个现金奶牛。

这些现金并没有落入高管的口袋，而是进行新药的研发，虽然科伦药业在这一块才刚刚起步，但是有源源不断的现金流灌溉，新药的树苗总会成长成参天大树结出丰硕的果实。

在抗生素的市场上，公司开始自己的探索，只要克服前期的困难，相信凭着成本的优势公司将会占据一定的市场地位。

虽然这导致了公司短期的债务上升，带来的财务费用蚕食了公司的一定利润，但是我们应该用长远的眼光去看待，未来带来的利润就是这些当初的投入造成的。

未来科伦药业的野心可以得到多大实现，这取决很多不同因素的，但其中我认为最重要还是人的因素，人才的素质决定新药的研发，管理层的智慧决定抗生素市场的表现，与各省的沟通决定医药招标的情况。