管理信息系统案例分析

一、案例原文宝供储运是广州的一家物流公司，一家民营的中型储运企业，其前身是广州的一个铁路货物转运站。

刘武于1992年在承包这个铁路货物转运站时，该转运站的规模还很小。

但由于刘武经营灵活，承包的货运任务大多能及时完成，运输的质量比较好，仓库也比较干净，而且还是当时广州惟一一家能够提供24小时货运仓储的服务企业。

以致于1994年进入中国市场的宝洁公司也将业务交给这家小小的铁路货物转运站去做。

自从宝洁公司成为刘武的客户以后，这家铁路货物转运站的业务环境就发生了巨大的变化，并直接促成1994年广州宝供储运有限公司（简称"宝供"，下同）的成立。

归纳起来，业务环境的变化表现在三个方面：业务总量的增加，设立了分公司，兼顾客户的业务流程。

宝供在开始时只有宝洁一个客户，优质的服务使其成为宝洁的铁路总代理，直到97年宝洁开始有意识分单引入竞争，刘武意识到必须开发更多客户，借助于建立先进的企业信息系统实现企业目标。

和北京英泰奈特公司翟学魂总经理－一位企业信息系统专家的合作，使得宝供能够以先期较低投入站在较高起点收到很好效益，进而继续投入继续改进提高，形成良性循环，促进宝供不断发展的欲望。

自始至终对气氛的营造，对项目的支持，业务人员的真正积极参与，使得员工和企业都在信息化进程中得到了益处和提高，素质的增强和企业的壮大反过来又推动了企业信息系统建设的进一步发展。

至99年，宝供拥有45个客户，在全国31个城市设有运作点，客户中80％是外资企业。

如何向国内企业灌输现代物流观念并帮助其规范管理流程，进而开发成为宝供的客户，是一个艰巨的任务。

➢刘武，高中毕业，宝供的创始人兼CEO，具备极强的思辨能力，对企业发展的前瞻性认识相当出色。

➢唐友三，中科院退休专家，多年从事企业信息系统研究，一直未了的心愿是能在企业中真正实施信息系统。

受聘担任宝供的CIO，是看中宝供的发展潜力和对信息、网络的渴望及适用。

谦虚好学，意志坚定，目标远大。

先当宝洁的学生铁路运输为宝洁节省了成本，但是铁路运输的特点就是环节多，时间不可靠，再加上一些装卸、运输过程中的野蛮作业，所以残损率也比较高。

在宝洁的启发下，刘武决定要在全国建立一个运作的网络，以保证货物都是按照同样的操作方法、同样的模式和标准来运作，而且这样在公司内部信息沟通、协调起来也会比较方便。

于是宝供储运成立后的两个月里，刘武一直都是在外面搞试点，并很快就在成都、北京、上海、广州设立了4个分公司。

分公司的设立，比较好地解决了以上的大部分问题。

由宝供承运的货物到达目的地后，将仍然是由受过专门统一培训的宝供储运的人来接货、卸货、运货，为宝洁公司提供门到门的“一条龙”服务。

宝洁在仓库管理中一直推行GMP管理，为了让宝供储运的仓库符合他们的要求，宝洁就把这个GMP的概念和要求介绍给对方，然后来培训你，让你严格地按照它这一套东西来进行。

1995年，也就是刘武的企业开始走上正轨加速发展的时候，他突然朦朦胧胧地感觉到一种对信息技术的需求。

宝供储运在发展到高速成长阶段的时候开始遇到了一个信息瓶颈的问题。

一个单子刘武可以自己去跟踪，现在一天可能有上百的张单子，这个问题靠人力已经是很难解决了。

以前宝洁发现问题后，宝供马上就会去改进，可现在业务越来越大，宝供储运的反应速度却在明显下降。

1996年，宝洁连续几次向刘武投诉，批评宝供不能提供及时准确的货运信息，进而指出经他们统计，发现某地的到货时间不准时，破损率也有上升。

刘武一看宝洁详细的数字化收货记录，顿时就傻了眼。

原来有些分公司的人员利用“信息瓶颈”瞒天过海，报喜不报忧，费了很大力气统计上来的信息竟然有不少水分。

这件事除了让刘武为公司的管理再次深感担忧之外，也使他发现宝洁公司不仅要求提供安全、准确、及时、可靠的储运服务，还对整个在物流各个环节产生的信息非常关注。

比如货物什么时候发运、用的是哪趟火车、预计何时到货、货物情况如何、有无破损、是否已经签收等等。

那么，如果宝供储运可以突破“信息瓶颈”，能够实时监控各个储运环节，不也就可以“捎带手”地把这些信息告诉宝洁吗,这种服务应该是会很受客户欢迎的。

遇到了个“明白人”唐友三当时已经退休了，退休前他一直在中科院搞企业信息系统的开发工作，搞了许多年企业信息系统，却很少在企业中得到真正的应用，对唐友三来讲，能够在企业中搞实施，一直是他的一个心愿。

刘武在参观航展的时候看到唐友三的“珠海航展”网站。

于是刘武就带着这样的想法与唐友三交流了一次。

到了1997年二月份的时候，珠海又举办了一次珠海、澳门、香港三地的一次Internet研讨会。

唐友三作为主要发言人在会上做了一个报告，他提出:网络思想要贯彻到中国企业的经营中去，Intranet是第一步的工作。

会后，有不少企业来找唐友三，希望能帮助他们建立企业的Intranet。

两个月以后，唐友三正式加盟了宝供储运。

但当他开始抖擞精神准备大干一场的时候，却发现自己跟刘武对信息系统的认识也存在着很大的差距。

1995年，宝供储运通过单机操作把接到的单子输进电脑，好让刘武知道当天一共有多少单子。

后来随着业务的变化，单机操作已经远远解决不了问题，于是在刘武的要求下，宝供员工中一个计算机专业的研究生在1996年建立了一套在DOS平台上用电话线连接的“原始”内部网络，以便可以在全国范围的企业内部传递一些信息。

然而费了不少劲才建立起来的这套系统，在唐友三眼中简直就是“落后得毫无价值”。

但刘武觉得唐友三讲的东西距离自己企业的实际情况实在是太远了，公司根本无法实现这样一个“飞跃”。

唐友三在后面的半年时间里，他不断地向刘武“灌输”自己的思想，而宝供储运的那套“原始网络”也确实很不争气，比如总公司在与成都分公司通过计算机联系的时候，往往由于电话线路紧张而失败;再加上操作复杂、稳定性差、长途电话成本高以及与宝洁没有“接口”等等，效率实在是太低。

更关键的是，随着其他储运公司的进步和发展，宝供储运最主要的“财神”——宝洁公司，出于降低成本的考虑，结束了与宝供储运的铁路总代理合同，虽然宝洁仍把宝供当成主要货运商，但是已经开始有意识地把单子分散以引入竞争。

这件事对刘武的震动很大，他一下子意识到自己的企业不能再出现“小富即安”的心理，而且一定要去开发更多的新客户，不能在宝洁公司这一棵树上吊死。

IT实施的关键在企业的一把手，而一把手这种思想上的变化显然很快就被唐友三察觉到了。

他不失时机地在刘武“背后轻轻推了一把”，两个人终于真正达成了共识。

这时候，IT规划和企业的目标实现了统一，建立先进的企业信息系统也自然被提上了议事日程。

两次飞跃不过，还有一个问题仍然刺眼地摆在桌面上，那就是钱的问题。

对宝供储运这样的中小企业来说，在信息系统建设方面的软硬件投资可是一笔不小的投入。

唐友三决定在硬件上能省就省:486先用着，386实在是太落后了就换成586兼容机。

至于服务器，就先买一台吧，再把原来的那台只有8兆内存的486服务器升级一下，还不够就拿好点的PC改装一下。

另外，布线的活就不找别人做了，“计算机室”(后来改叫“IT部”)的三个小伙子自己搞搞就行了，又不要好看.......最后加起来一算，硬件部分大概只花了10万块钱。

1997年底，翟学魂派了自己的一个副总到广州的宝供总公司做系统分析。

原打算三天内就“解决战斗”返回北京，没想到却一下子掉进了储运行业业务流程的“汪洋大海”之中。

所谓系统分析，主要就是了解业务流程以便编写相应的软件。

宝供储运的基本业务流程是这样的:客户发过来一个单子，也就是一套托运表，要填好货物品种、目的地、数量/重量等等，然后宝供的分公司根据这张表，按照客户要求联系火车或者汽车准备第二天发运。

有车皮了，如果这个单子的货少，马上还要准备调配其他客户的货物一起发运。

第二天要有车拉到火车站去装，根据要求还要加一些包装，比如说怕漏水要加塑料布，怕磕碰要用木架子。

装完以后车皮的门要锁住，封条要封好，封条的号码还要记录下来通知接货的分公司。

到达目的地后，分公司要到车站去接收，把货拉到宝供当地的仓库里面去检验有没有损失，然后分类储存好，等待客户签收。

客户签收以后再把单子马上快递回货物始发地的分公司，分公司上报总公司，总公司就凭这个找客户拿钱。

虽说宝供储运在第一期信息系统建设中捡了个不小的便宜，但是刘武很快就发现又有了新的问题。

新系统在推行的时候总是在暗处碰到一些阻力，特别是一些资格比较老的管理人员，由于以前公司内的计算机他们基本不用动，因此对计算机技术不了解、不熟悉，这使他们多少形成了一种抵触情绪。

但是，刘武说:“我当时就让老唐给这些员工开培训课，先告诉他们通过计算机确实能够帮助他们提高效率，加强管理，可以让他们掌握更多的信息。

然后就是从我做起，学习使用计算机。

在刘武和唐友三的带动下，宝供储运对信息系统的应用水平提高得很快。

而这些越来越高的应用水平也给宝供的信息系统挑出了不少毛病，不少员工在发现这个系统确实有用之后竟然“得寸进尺”地提出了许多新的要求。

在员工们提出的各种要求之中，有一条引起了唐友三的注意。

有人提出现在的数据确实是很及时也很丰富，但是我们要查一个数据往往要经过很繁琐的程序，有时候点击了6、7下鼠标还找不到需要的信息。

能不能想办法让这些数据可以从数据库里面自动提取出来,一下子，按一个键，就会产生我所要的表格, 实际上，这也正是唐友三在头脑中规划的宝供信息系统建设的第二个阶段——报表自动生成。

唐友三和刘武以及各部门的负责人进行了交流，大家除了认为这个意见有道理以外，还一致认为这将对宝供的客户服务大有好处。

1998年8月，唐友三他们开始自己做这方面的开发工作，到了10月的时候基本完成。

现在看来，由于可以把原来在异地终端上的数据转化成为本地可查询的表格，不但内部查询起来比较方便，更关键的是，把这套系统提供给客户，还可以把有关客户所需要的信息数据集成在表格之中，客户不仅可以在网上查，宝供还可以把自己收集的数据用电子邮件推过去。

这就比原来让客户自己上网查询更前进了一步，使上不了Internet的客户也可以坐在那里享受宝供的服务了。

自动报表系统完成后，受到了业务、质管、市场等部门的一致好评，而且从1999年2月以后，这套系统已经作为一个新的“卖点”，成了宝供储运市场推广的重点方向。

而刘武和唐友三之所以坚定地选择了这个方向，应该说飞利浦公司是他们最大的信心来源。

当了“实习教师”1998年11月，宝供在上海组织了一次物流研讨会，主要介绍了自己的这套自动报表系统。

据说这一下子就吸引了好几个新客户，飞利浦就是其中最大的一个。

实际上，宝供的这套系统为飞利浦物流带来了一个新的管理模式，促进了飞利浦本身的成品管理水平的提高。

由于摆脱了过去的手工对帐，变成利用数据库、网络传递等计算机辅助手段实现数据的核对和整理，这显然为飞利浦的“供应链”体系补上了一段一直在脱节的链条。