从创建到变革企业文化全过程实操
企业文化落地实操
企业文化落地实操企业文化是企业的灵魂，是企业共同信仰和价值观体系的表达。
企业文化的建设不仅可以强化企业的凝聚力和创造力，也可以提高企业的竞争力和品牌影响力。
但是，企业文化的构建并不是一蹴而就的，更重要的是企业文化的落地实操。
在本文中，我们将探讨企业文化落地实操的方法和步骤。
1. 企业文化宣传广告企业文化宣传广告是企业宣传形象的一个重要渠道，也是企业文化落地实操的起点。
通过广告，企业可以向外界传递企业的文化理念和价值观，提高消费者对企业的认知度和信任度。
同时，广告也可以激发企业员工对企业文化的认同感和自豪感，从而提高员工的归属感和凝聚力。
2. 建立文化符号建立企业文化符号是企业文化落地实操的重要环节。
企业文化符号是企业文化的缩影，是员工共同信仰和价值观的象征。
例如，苹果公司的果标、耐克的“JUST DO IT”等，都是企业文化符号的典范。
企业可以通过塑造企业文化符号，让员工内化企业的价值观和信仰，从而形成企业文化的生命力和凝聚力。
3. 企业文化教育培训企业文化教育培训是企业文化落地实操的关键环节。
通过教育培训，企业可以让员工深入了解企业文化的核心价值观，提高员工的认同感和自豪感，从而激发员工的创造力和工作热情。
此外，企业还应该将企业文化教育培训纳入员工日常的培训计划，从而不断强化企业文化的落地效果。
4. 建立文化奖励机制建立文化奖励机制是企业文化落地实操的补充措施。
通过设立文化奖励机制，企业可以充分发挥员工的主观能动性和创新意识，从而推动企业文化的不断壮大和创新。
例如，企业可以设立年度文化表彰大会，表彰在企业文化建设中做出优异贡献的员工和团队，从而激励整个企业文化的积极推进。
总之，企业文化的落地实操是一个长期的过程，需要企业的持续投入和不断创新。
通过以上措施，企业可以不断加强企业文化的落地效果，提高企业的核心竞争力和品牌影响力。
企业文化全过程实施操作手册-好
盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人盛年不重来，一日难再晨。
及时宜自勉，岁月不待人从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
、为什么需要企业文化?尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来:3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
企业文化建设的五大步骤
企业文化建设的五大步骤企业文化建设步骤一：企业文化准备真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。
一、确定企业文化建设的共识：只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的基本流程是：确定内部共识1.取得企业基本资料2.访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3.沟通企业文化建设之观念、作法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿5.取得高阶支持的承诺要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查，以下是高阶主管所关注的文化战略问题（不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识）。
二、创建企业文化项目小组达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
成立企业文化项目小组1.小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构成宜跨职能2.即使咨询公司介入也需要企业的内部成员3.需包括对企业运营有相当了解程度的成员，特别是作业人员4.是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力之成员5.选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作三、拟定企业文化建设计划企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划，一个完整的计划应包括下列内容：拟定文化建设计划1、目的背景问题项目目标范围小组规章2、专案计划书工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算3、专案管理报告体系项目检讨进度报告4、变革管理利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划四、企业文化管理层研讨会“火车跑得快，全凭车头带”，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一致的理解。
以下是管理层研讨会的一般议程：管理层研讨会五、企业文化创建动员大会光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、每个人的每一件工作上去。
企业文化全过程实施操作手册好
企业文化全过程实施操作手册好The document was prepared on January 2, 2021从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL 的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
简述企业文化变革的基本流程
简述企业文化变革的基本流程企业文化变革是一种必要的组织行为，它可以帮助企业适应不断变化的环境，提高组织的竞争力。
以下是企业文化变革的基本流程：1.诊断企业文化现状在实施企业文化变革之前，需要对现有的企业文化进行全面的诊断和分析。
这包括对企业的价值观、行为规范、企业形象等方面进行深入的了解。
通过对现有企业文化的深入了解，可以确定文化变革的基础和目标。
2.确定文化变革目标在诊断企业文化现状之后，需要确定文化变革的目标。
这些目标应该与企业的战略目标保持一致，并能够通过实施文化变革来提高组织的竞争力。
在确定文化变革目标时，需要考虑企业的长期发展需求和短期目标，以确保文化变革与企业战略的协调一致。
3.制定文化变革计划制定文化变革计划是企业文化变革流程中的重要环节。
该计划应该包括具体的实施步骤、时间表和资源需求等方面的详细信息。
同时，计划还应该考虑到可能出现的风险和挑战，并制定相应的应对策略。
4.宣传与推广在实施企业文化变革之前，需要进行广泛的宣传和推广。
这包括向员工、管理层和外部利益相关者介绍文化变革的必要性和好处，以及展示实施文化变革的具体计划和实施效果。
通过宣传和推广，可以获得更多的支持和参与，并提高文化变革的成功率。
5.实施文化变革在制定文化变革计划之后，需要开始实施文化变革计划。
在这个过程中，需要确保计划的执行和监督，并及时调整计划以适应实际情况。
同时，需要提供必要的培训和支持，以帮助员工和管理层理解和接受新的企业文化。
6.评估与调整在实施企业文化变革之后，需要对变革的效果进行评估和调整。
这包括收集员工和管理层的反馈和建议，分析文化变革的实际效果，并与预期目标进行比较。
根据评估结果，可以对文化变革计划进行调整和优化，以确保实现更好的组织绩效和竞争力。
从创建到变革——企业文化全过程实操
创建到变革：企业文化全过程实操（一）坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊 “企业文化是INTEL 的核心竞争力”和西南航空 高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化” ，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底 能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键： 第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的， 企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的 化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行） 的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观” （这是“口号派”的真谛） “文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式” 不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化?尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影 响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配 作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生 6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射2、企业文化的3种价值创造缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
“文，以前企业文化运作 、津津乐道于无所不包的 ，不重实施的结果必然是4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
二、什么是企业文化?尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
企业文化全过程实施操作手册-好之欧阳文创编
从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
企业文化全过程实操
随着企业文化的逐渐推进，公司开始引入绩效评估机制来促进员工行为的转变。公司将企业文化与绩效考核相结合，将员工的表现纳入绩效评估的范畴。同时，公司还设立了一些奖励机制，如优秀员工奖、团队合作奖等，来鼓励员工更好地践行企业文化。通过激励机制的引入，公司希望员工在工作中养成良好的行为习惯，并在实践中体现出企业文化的内涵。
企业文化全过程实操
企业文化是企业的核心竞争力之一，它包括了组织的价值观、行为准则、员工关系和工作氛围等方面的内容。建立和发展健康的企业文化是每个企业都必须面对的重要课题。下面将以公司的企业文化建设实操为例，探讨企业文化的全过程实操。
在公司的文化建设初期，公司领导意识到企业文化对员工积极性和企业发展的重要性。于是，公司决定制定一份明确的企业价值观和行为准则，来引导员工的行为和决策。首先，领导层召集了一次全员大会，向员工介绍新的企业文化并说明意义和目标。在会上，领导层明确了公司的价值观，如以客户为中心、诚实守信、追求卓越等，同时还提出了一些具体的行为准则和规范，如谦虚、尊重他人、团队合作等。在会议结束后，公司还在内网上发布了相关信息，以便员工进一步了解。
随着时间的推移，公司的企业文化逐渐成熟并开始渗透到各个方面。经过一段时间的实践和总结，公司发现企业文化在员工的工作态度、团队合作和企业形象上产生了积极的影响。员工对公司价值观的认同度提高，工作积极性和创新意识也得到了增强，团队的凝聚力和协作性也得到了显著的提高。同时，公司的外界形象也受到了积极的影响，吸引了更多的优秀人才加入。
从创建到变革-企业文化全过程实操(DOC 12页)
从创立到变更：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业治理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵〞。
一方面我们震慑和向往于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力〞和西南航空高唱“对手唯一不能模拟的确实是基本我们的文化〞，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化大概是一个只能瞧到结果却不明白过程、只能够意会不能够实实在在把握的“模糊〞治理工具。
然而我们的研究讲明创立或者讲企业文化的行动有两大普遍遭受无视的要害：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营根底上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势〔这一点能够匹敌其它任何一种战略〕，尽管这种优势经常难以在短期完整地发扬出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大咨询题进行表决却是当今的“文化疲软〞通病；第二，企业文化必须有感知性的安排〔必须强调执行〕，往常企业文化运作的误区在于执迷不悟于神奇的“价值瞧〞〔这是“口号派〞的真谛〕、津津乐道于无所不包的“文化手册〞〔这是“红宝书派〞的资本〕，基本上典型的“飞天式〞，不重实施的结果必定是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终回于寂静。
一、什么原因需要企业文化？尽管企业文化可不能妨碍到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的妨碍，这种妨碍是通过企业文化对企业职员的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、鼓舞力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
⑴凝聚功能将个体凝聚成高效统一的组织⑵鼓舞功能良性的机制催人奋进⑶约束功能标准和约束组织、个人的行为⑷导向功能对组织、个体的目标进行引导⑸互动功能与组织中的硬要素互动，促进组织进步⑹辐射功能能进一步地妨碍到同业、社区、社会等2、企业文化的3种价值制造上述功能是通过以下价值制造机理而来：①治理本钞票落低企业文化能够减少职员单独处理信息的要求，使职员经营活动集中于特定范围安排之中，减少决策本钞票，同时能够大大落低经营活动中的不确定性②组织机能完善企业文化补充了企业正式的行政操纵体系，减少了内部实施监督的本钞票③减少不协调企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向，而这种倾向有可能使得步调不一致3、企业文化障碍的20种病症缺少企业文化如同“缺钙〞，企业非常难挺起自己的腰杆。
从创建到变革之企业文化全过程实操
从创建到变革之企业文化全过程实操引言企业文化是一个组织内部的价值观、态度、行为准则等的集合，对于一个企业的发展和成长有着重要的影响。
在一个企业的全过程中，从创建到变革，企业文化的建立和发展是一个持续不断的过程，需要进行实操操作。
本文将介绍从创建到变革之企业文化全过程的实操方法和步骤。
一、创建企业文化1.明确核心价值观企业文化的核心价值观是企业文化建设的基石，对于企业发展的方向和目标起着重要的指导作用。
在创建企业文化的过程中，需要首先明确企业的核心价值观，即企业的核心信念和价值观念。
核心价值观需要符合企业的使命和愿景，并体现企业的特色和文化。
2.制定行为准则行为准则是企业文化的具体体现，是员工在工作中需要遵守的规范和标准。
在创建企业文化的过程中，需要制定明确的行为准则，包括工作态度、团队合作、客户服务等方面。
行为准则需要贴近企业的实际情况和员工的需求，具有可操作性和引导性。
3.塑造组织氛围组织氛围是企业文化的重要组成部分，对于员工的行为和思维方式有着重要的影响。
在创建企业文化的过程中，需要塑造积极向上、和谐稳定的组织氛围。
可以通过组织各类活动、开展培训和奖励等方式，积极传递企业文化的核心价值观和行为准则。
二、传承企业文化1.深化核心价值观企业文化的核心价值观是需要不断深化和传承的，随着企业的发展和变化，可能需要对核心价值观进行调整和完善。
在传承企业文化的过程中，需要深化核心价值观，使其与企业的发展目标相契合，并与内外部环境相适应。
2.培养行为准则行为准则的培养是企业文化传承的重要任务，需要通过培训和教育等方式，使员工明确行为准则，并能够在实际工作中贯彻执行。
培养行为准则需要持续进行，引导员工形成良好的工作习惯和行为态度。
3.建设共同价值观共同价值观是企业文化传承的重要内容，通过建设共同价值观可以凝聚员工的共识和认同，形成团队协作和共同发展的氛围。
建设共同价值观需要参与员工的参与和建议，通过多样化的方式来传输和培养共同价值观。
企业文化建设实操全过程
企业文化建设实操全过程（一）一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证二、什么是企业文化？尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、奥之又奥，然而企业文化不过是企业在长期经营过程中逐步形成与发展的、带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行为规范的有机统一。
企业文化从结构上分为精神文化、制度文化、行为文化、物质文化和形象文化五大层次。
1、精神文化精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
精神文化包括：2、制度文化制度文化是精神文化的制度性体现。
制度文化包括：3、行为文化行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。
行为文化包括：4、物质文化企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化5、形象文化形象文化是最外层的企业文化三、如何创建和变革企业文化？企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们摸索出来的操作程序是：四、实操步骤一：企业文化准备真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，不做好充分的准备无疑是拿企业的明天开玩笑。
1、确定企业文化建设的共识：只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心，企业文化建设才有成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的基本流程是：2、创建企业文化项目小组达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
实操三步走
实操三步走结合海尔经验，详细论述“诊断、设计、强化”三步曲引。
一、企业文化的诊断诊断的方法和原理是：把企业中层以上干部集中起来，把集团的理念，逐句念出来，请大家把听到理念后，所想到的能代表这种理念的人物、事件说出来或写出来。
如果大部分人都能联想到代表人物或事件，且事件相对集中，就说明企业的文化得到了大家的认同；但是，如果大部分人不能说出或写出代表性的人物或事件，就说明企业文化和企业理念没有得到员工的认同，就更谈不上对员工行为的指导作用。
二、企业文化的提炼与设计第一步：首先，让企业找10位从创业到发展全过程都参加的人，让他们每一个人讲三个故事。
第二步：把重复率最高的故事整理出来，进行初步加工，形成完整的故事；第三步：找十个刚来企业一年左右的员工，最好是大中专学生，把整理好的故事讲给他们听。
第四步：把专家和有关企业领导集中封闭起来，对记录的内容进行研究、加工，从中提炼出使用率最高的代表故事精神的词。
这些词经过加工，就是企业精神或企业理念；第五步：按照提炼出来的反映精神或理念的核心词，重新改编故事，在尊重历史的前提下，进行文学创作，写出集中反映核心词的企业自己的故事。
三、企业文化的强化与培训首先，对全体员工进行企业文化培训。
其次，树立和培养典型人物。
再次，以企业文化理念与价值观为导向，制定管理制度。
编辑本段建设方法1、晨会、夕会、总结会就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。
总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
3、张贴宣传企业文化的标语把企业文化的核心观念写成标语，张贴于企业显要位置。
4、树先进典型给员工树立了一种形象化的行为标准和观念标志，通过典型员工可形象具体地明白“何为工作积极”、“何为工作主动”、“何为敬业精神”、“何为成本观念”、“何为效率高”，从而提升员工的行为。
企业文化全过程实施操作手册-好之欧阳歌谷创编
从创建到变革：企业文化全过程实操欧阳歌谷（2021.02.01）坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
企业文化全过程实施操作手册-好之欧阳化创编
从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的“幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是INTEL的核心竞争力”和西南航空高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化”，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底能起到多大作用以及如何让它起到作用，总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第一，企业文化是战略而不是战术，它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的，企业文化能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略），尽管这种优势常常难以在短期完整地发挥出来，但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行），以前企业文化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观”（这是“口号派”的真谛）、津津乐道于无所不包的“文化手册”（这是“红宝书派”的资本），都是典型的“飞天式”，不重实施的结果必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源，却会对有形资源的利用方式产生重大的影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支配作用而产生的。
1、企业文化的6种功能企业文化能在组织中产生6种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
2、企业文化的3种价值创造上述功能是通过以下价值创造机理而来：3、企业文化障碍的20种症状缺少企业文化犹如“缺钙”，企业很难挺起自己的腰杆。
4、企业文化的重要性实证管理专家科特通过11年的文化考察得出结论：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
企业文化创建与变革概述
企业文化创建与变革概述企业文化是指企业在经营管理过程中所形成的一种具有独特性、稳定性和持久性的价值观念、理念、道德准则、工作风格、行为规范等。
它不仅是企业的灵魂，也是企业的竞争力之一、企业文化的创建与变革对于企业的长期发展具有重要意义。
一、企业文化的创建企业文化的创建是一个长期的过程，要经过几个阶段来完成。
首先，需要进行文化定位。
企业要明确自己的目标、使命和愿景，并将其转化为企业文化的核心价值观念。
其次，需要进行文化建设。
企业要根据自身特点和发展需求，制定出符合企业定位的文化规范，并将其落实到企业的各个方面，如组织结构、人力资源等。
再次，需要进行文化传播。
企业要通过外部和内部的宣传、培训等渠道，将企业文化传达给内外部的相关群体。
最后，需要进行文化评估和调整。
企业要定期对企业文化进行评估，发现问题并进行相应的调整和改进。
二、企业文化的变革企业文化的变革是指企业在发展过程中，由于外部环境的变化或内部需求的改变，需要对原有文化进行调整和改进的过程。
企业文化的变革需要经历以下几个步骤。
首先，需要明确变革的目标和价值观念。
企业要对现有文化进行评估，找出需要改变的方面，并明确希望达到的结果。
然后，需要进行变革规划和设计。
企业要制定出一套详细的变革计划，包括具体的变革措施和实施策略。
接下来，需要进行变革管理和执行。
企业要通过有效的管理和组织，确保变革计划的顺利执行。
最后，还需要进行变革评估和总结。
企业要对变革过程和结果进行评估和总结，发现问题并进行相应的调整和改进。
企业文化的创建和变革对企业的长期发展具有重要意义。
首先，企业文化可以提升企业的竞争力。
良好的企业文化有利于凝聚员工的力量，增强企业的凝聚力和向心力。
其次，企业文化可以塑造企业的形象。
企业文化可以体现企业的价值观念和企业的品牌形象，从而为企业树立一个良好的形象。
第三，企业文化可以推动企业创新发展。
具有创新文化的企业更加注重员工的创新能力和创新激励机制，从而提高企业的创新能力和竞争力。
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从创建到变革：企业文化全过程实操坦率而言，企业文化是当今企业管理体系中最不可捉摸而又经常发出不和谐之声的 “幽灵”。
一方面我们震慑和憧憬于葛鲁夫大喊“企业文化是 INTEL 的核心竞争力”和西南航空 高唱“对手唯一不能模仿的就是我们的文化” ，另一方面我们又迟疑和迷惘于企业文化到底 能起到多大作用以及如何让它起到作用， 总之企业文化似乎是一个只能看到结果却不知道过 程、只可以意会不可以实实在在把握的“模糊”管理工具。
然而我们的研究表明创建或者说企业文化的行动有两大普遍遭受忽视的关键：第 一，企业文化是战略而不是战术， 它是基于组织和人力资源的战略运营基础上的， 企业文化 能够产生可度量的竞争优势（这一点可以匹敌其它任何一种战略） ，尽管这种优势常常难以 在短期完整地发挥出来， 但企业文化缺乏战略性安排不能对企业重大问题进行表决却是当今 的“文化疲软”通病；第二，企业文化必须有感知性的安排（必须强调执行） 化运作的误区在于执迷不悟于神秘的“价值观” （这是“口号派”的真谛） 不包的“文化手册” （这是“红宝书派”的资本） ，都是典型的“飞天式” 必然是不能实施，企业文化也在惊天动地之后变得虚无缥缈最终归于沉寂。
一、为什么需要企业文化？尽管企业文化不会影响到企业的有形资源， 却会对有形资源的利用方式产生重大的 影响，这种影响是通过企业文化对企业员工的的价值取向和行为方式施加强有力的导向和支 配作用而产生的。
1、 将个体凝结成高效统一的组织 良性的机制催人奋进 规范和约束组织、个人的行为 对组织、个体的目标进行引导 与组织中的硬要素互动，促进组织进步 能进一步地影响到同业、社区、社会等 3 种价值创造 上述功能是通过以下价值创造机理而来： ① 管理成本降低 企业文化可以减少员工单独处理信息的要求，使员工经营活动 集中于特定范围安排之中，减少决策成本，同时可以大大降低经营活动中的不确定性 ② 组织机能完善 企业文化补充了企业正式的行政控制体系，减少了内部实施监 督的成本③ 减少不协调 企业文化弱化了企业内个人偏好的倾向， 而这种倾向有可能使得步 调不一致3、企业文化障碍的 20 种症状 缺少企业文化犹如“缺钙” ，企业很难挺起自己的腰杆。
⑴ 中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业 ⑵ 企业高层与中基层难以达成 共识并存在沟通障碍， 管理者和员工只是抱怨存在的问题而不去解决这些问题 ⑶ 企业在组 织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、 迟疑而不愿跟进， 导致变革成效不佳 ⑷ 企业文化，以前企业文 、津津乐道于无所 ，不重实施的结果企业文化的 6 种功能企业文化能在组织中产生 6 种力量：凝聚力、激励力、约束力、导向力、互动力、辐射力。
⑴⑵⑶⑷⑸ ⑹2、凝聚功能 激励功能 约束功能 导向功能 互动功能 辐射功能 企业文化的理念与行为严重背离， 说的一套做的一套， 连员工都怀疑文化是否真实 ⑸ 中国企业的制度 成本高、 沟通成本高、 控制成本高 ⑹ 企业分权分利就分心 ⑺ 尽管企业待遇很好， 但仍然 留不住优秀人才， 同时留下来的也觉得自己怀才不遇 ⑻ 企业的业绩仅仅取决于企业家的抱 负与追求，员工无足轻重 ⑼ 部门主义、山头主义愈演愈烈，管理者只顾保护自己的地盘， 而不去为了实现目标而携手努力⑽缺少执行力（11）人力资源系统发挥不了应有的作用 （12）新的管理工具无法落到实处， 如平衡计分卡和TQM 等（13）中国传统文化难以与先进的西方 管理文化相结合（14）找到企业个性几乎不可能（15）员工缺乏第一推动力（甚至没有更多的员 工对自身的提高负责），主人翁意识已经成为奢侈品 （16）组织成员无法感觉到文化的魅力（尽 管听了教授的授课，提炼了理念，做了 CIS ,搞了企业文化活动），公认企业文化部门是吃饱了没事玩虚的（17）企业文化永远漂在空中， 无法对经营起到看得见的作用， 反而增加了管理者用错人的频率 （18）运动式的全员参与实际上还是貌合神离（19）灌输式的、领导挂帅式 的、党政工团一起“抓”式的企业文化收效甚微（20）文化与战略、运营、人力资源没有相互支撑的可能4、企业文化的重要性实证 管理专家科特通过 11 年的文化考察得出结论： 凡是重视企业文化因素特征 （消 费者、股东、员工）的公司,其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。
绩 效差异比较重视企业文化的公司 不重视企业文化的公司682％ 166％36％901％ 74％ 756％ 1％二、什么是企业文化？尽管通常企业文化被说得悬忽其悬、 奥之又奥， 然而企业文化不过是企业在长期经 营过程中逐步形成与发展的、 带有企业独有特征的价值观念和思维方式以及其外化的企业行 为规范的有机统一。
企业文化从结构上分为精神文化、 制度文化、 行为文化、 物质文化和形象文化五大 层次。
1、精神文化 精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、意 识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。
精神文化包括： 1 、企业的基本战略 1.1 企业的愿景 1.2 企业的经营领域 1.3 企业 的成长方向 1.4 企业的竞争优势 1.5 企业的战略成功保证2、企业的价值观体系 2.1 总体价值观 2.2 对股东的价值观 2.3 对 顾客的价值观 2.4 对员工的价值观 2.5 对合作伙伴的价值观 2.6 对社区的价值观 2.7 对公众的价值观3、企业的行为方针 3.1 创新方针 3.2 质量方针 3.3 服务方针 3.4 团队方针 3.5 人才方针 3.6 资源方针 3.7 管理方针 3.8 绩效方 针2、制度文化 制度文化是精神文化的制度性体现。
制度文化包括：1 ）、领导体制 : 领导方式领导结构领导制度2 ）、组织机构 : 正式组织结构非正式组织总收入平均增长率 员工增长率 282％ 公司股票价格增长率 公司净收入增长率 ① ② ③④3 )、管理制度 : 常规管理例外管理3、行为文化 行为文化是精神文化在企业和员工行为上的透射。
行为文化包括：1 )、企业家行为 : 领袖型、开拓型、民主型、实干型、智慧型、坚毅型、廉2)、模范人物行为 : 企业模范个体的行为(格式英雄、引导式英雄、固执式英雄和圣牛式英雄)企业模范群体的行为3 )、员工的行为：个人行为团队行为4 、物质文化 企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化 产品 质量、设计、服务厂容厂貌 设备设施、厂房建筑以及生活娱乐设施5、形象文化 形象文化是最外层的企业文化 形象文化： 1、企业的形象 1.1 人的形象 1.2物的形象 1.3 事的形象2、企业的文化联想物 2.1 企业的文化口号 2.2 企业的歌曲 2.3 企业的标识 2.4 企业故事三、如何创建和变革企业文化？企业文化的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的 “空气”，如果没有一系列精心设计的可视化流程你将无法与“隐身”对手作战，我们摸索出来的操作程序是：四、实操步骤一：企业文化准备真正的企业文化常常意味着企业本质层面的变动，天开玩笑。
㈠、确定企业文化建设的共识：只有企业内部对文化弊端有透彻的认识并具备改变的坚定决心， 成功之可能，那种突如其来的热情只能让企业文化消逝得更快。
取得共识的基本流程是：确定内部共识 1. 取得企业基本资料 2. 访谈企业负责人与高阶主管，以了解企业 目前遭遇之问题类型，并确认企业目前的改善需求与期望3. 沟通企业文化建设之观念、作 法与应有的认识4.了解高阶主管对进行企业文化建设的意愿5. 取得高阶支持的承诺 要达成共识需要对企业文化做出战略性的检查， 以下是高阶主管所关注的文化战略 问题(不要一开始就陷入文化的细节问题，这常常不利于就真正深远的问题达成共识)㈡、创建企业文化项目小组达成共识之后应立即成立企业文化项目小组以切实负责而后所有的从诊断到实施 具体事宜，小组是否精干得力是项目质量的关键。
成立企业文化项目小组 (1) 小组人数以五至十人为佳，且以中高阶干部为主，构 成宜跨职能 (2) 即使咨询公司介入也需要企业的内部成员 (3) 需包括对企业运营有相当了解 程度的成员，特别是作业人员 (4) 是否需要设立未来之企业文化机构，考虑具有创意与潜力 之成员 (5) 选定资深人士为文化组长，负责文化建设及协调工作洁型不做好充分的准备无疑是拿企业的明 企业文化建设才有㈢、拟定企业文化建设计划企业文化项目小组成立后的第一件工作就应当是拿出一个通盘的工作计划， 整的计划应包括下列内容：拟定文化建设计划1、目的 背景问题项目目标范围小组规章2、 专案计划书3、 专案管理4、变革管理 ㈣、企业文化管理层研讨会 “火车跑得快，全凭车头带” ，企业文化建设计划必须反映管理层的意愿和得到一 致的理解。
以下是管理层研讨会的一般议程： 管理层研讨会8:00-8:10 介绍出席者 8:10-8:25发起陈述问题 8:25-9:30介绍企业文化建设计划 9:30-10:00对总体思路进行交流 10:00-10:15休息 10:15-11:00过去存在的企业文化问题 11:00-11:30批评、检讨过去造成问题的根源 11:30-12:00界定议题 12:00-13:00午餐 13:00-14:00讨论议题 14:00-14:30优先级与目标 14:30-15:00利害关系人 15:00-15:15休息 15:15-15:30企业文化项目小组的特点和组成人员 15:30-16:00 同意企业文化建设计划㈤、企业文化创建动员大会 光有领导者的行动承诺是不够的，没有员工的积极参与企业文化是无法落实到每一天、 每个人的每一件工作上去。
要避免 “皇帝新装” 式的自欺欺人， 企业文化建设必须发动群众， 走群众路线。
五、实操步骤二：企业文化诊断当今企业文化建设存在的最大问题就是根本不进行诊断或者不重视诊断，这一弊端 使得企业文化一开始就缺乏真正的实证基础， 后面也就只能是天马行空或人云亦云， 这是企 业文化被诟病为“空洞无用之物”的根源所在。
1、企业文化现状调 查 周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料， 透彻清晰的了解。
1.1 主要的调查方法 企业文化现状调查方法 （1）企业内部调研①企业内部员工调研a 、 高层访谈b 、 中层座谈C 、基层问卷②收集企业内部资料（ 2）企业外部调研a 、客户b 、公众C 、竞争对 手d 合作伙伴一个完工作项目资源产出责任进度计划拟定执行预算 报告体系项目检讨进度报告 利害关系人及其权益沟通计划评估计划调停计划 从而对企业文化的所面临的问题有7、1、几年的创业历程中， 您认为对公司发展最重要的三件事是什3、您最受感动的一件事是什么？4、您认为对企业贡 6、他们对您最大的启发是什么？ ？ 8、公司有什么样使命 /目标能使您觉得您 ，把鱼市哲学应用到工作、生活、学习中？ 11、您有做好您的工作所需要的材料、 设备13、公司尊重员工的个性， 有机会 14、公司主管及同事关心员工的个人情况， 鼓励个人发展， 与员工谈论厂训、厂徽、厂歌等企业文化标志物吗？4、企业文化环境调查 1、竞争者或者竞争形势是否对企业文化存在影响？ 键顾客或供货商是否对企业文化存在影响？ 3、流行的思潮是否对企业文化存在影响？ 业的战略模式是否对企业文化存在影响？5、企业的运营模式是否对企业文化存在影响？ 企业的人力资源模式模式是否对企业文化存在影响？2、 建立企业文化模型一一“竞争性文化价值模型” 数据本身不会说话， 要撬开它的嘴巴必须建立模型。