初级经理人的技能要求

初级在下属、同级和上级面前扮演着不同的角色，其管理技能有不同的类别和要求。初级在管理工作中也存在一些常见的误区和病症，对这些误区和病症进行分析，可以帮助初级更快、更好地成长。

&nbsR>BR>管理层次与技能

（一）管理层次

按照管理的层次以及技能的要求，管理的组织架构形似金字塔的结构，可以把管理层分为高层、中层、一线和员工。

高层领导解决“干什么和为什么”的问题，中层领导解决“如何做”的问题，一线主管解决“何时做”的问题，如此一来，形成一个完整的管理层次。

1．高层

高层管理者是者，解决“干什么和为什么”的问题，决定企业的方向在哪儿，使命是什么，根本目标和任务是什么，而且要解释企业的根本目标。所以高层领导是旗手，红旗举在哪里，中层、一线和员工就往哪里前进。

层

第2．中二个阶层是中层，通常是部门的经理，中层是在高层和一线之间的计划组织者，要做计划、做组织、做分配任务，要去研究一整套怎样实现高层的方案，且这个方案要落实到各个初级的头上，由初级来实现。

3．一线主管

一线主管要进行具体的监督和执行，带领员工执行和实现高层的，落实中层的计划。

【案例】

串岗现象

在中国企业里有一个比较常见的现象，称为串岗现象，就是和管理者不呆在自己的岗位上，而是串到别人的岗位上。

由上往下串岗，常见的现象是总经理不干自己的事，常常去干部门经理该干的事；部门经理不干自己的事，常常去干一线主管该干的事；一线主管不干自己的事，常常去干员工该干的事；员工就没什么事情做了，经常三个一群，五个一桌地联合起来干总经理该干的事。

点评：越高层的领导越忙碌，这就是角色定位不清楚，不晓得该做什么，以及如何使用与这些工作相对应的技能。

（二）管理技能

1．不同的管理层次的能力要求

不同的管理层次对管理技能的要求不一样，如果以职务为横坐标，以能力为纵坐标，可以形成一个“职务—能力”数轴，而对高层、中层和一线各种能力的要求就可以清晰地表示出来。

从图中可以看出，职务越高，其能力要求越强，而对专业能力的要求就越弱。而职务越低，对能力的要求就越弱，对专业能力的要求就越强。

能力就是理性的分析思考决断以及判断的能力。理性的分析思考要依靠数据、依靠事实做分析和判断，但也不是100%地依靠数据和事实，还要借助一些直觉和感觉。有很多的高层领导人，尤其是中国的领导人，在做的时候拍脑袋，闭门造车，依靠的数据不够，这会导致的致命错误。

对于一线，一定要掌握专业岗位、业务技术能力，因为一线是兵头将尾，要带领一群员工工作，处在高层和一线员工之间的过渡层，所以对其专业业务技术要求很高。

无论是高层领导者，或者中层管理者，或者基层，对人事能力的要求都是平衡的。人事能力不是人际关系的能力，而是人力资源管理的能力，所以人事能力也叫HR的能力，对于而言，不是简单的人际关系，而是选才、育才、用才、留才四种能力。

概括来说，对于初级而言，他需要掌握专业能力和人事能力；对于高级而言，他应该要掌握的是能力和人事能力；对于中层而言，三个能力是平衡的，即既要具有一定的专业技术能力，又要具有相当的人力资源管理能力，同时还要具备一定的能力。

【案例】

刘备和曹操

在《三国演义》中，刘备似乎不具备特别专业的能力，但是刘备作为高级领导人，具有一定的能力和人事能力，在请到诸葛亮以后，选才、育才、留才、用才的能力得到了充分的

发挥。刘备很突出的能力就是人事能力，当然，在这四个能力中，刘备的育才能力不够，培养人才能力也稍稍欠佳。

刘备桃源三结义，关羽、张飞武功了得，他很可能就虚报年龄，自称老大，与关张桃源三结义，其实就是请关张做他的保镖，但关张只有匹夫之勇。所以由徐庶介绍求得诸葛亮，刘备请诸葛亮的时候三顾茅庐，诸葛亮当时没有当过官，没有打过仗，没有带过兵，没有任何的功名，但是刘备非常谦虚，非常诚恳地去请他，终于把诸葛亮请出来帮助自己。诸葛亮帮刘备做战略，出了《隆中对》中三分天下的主意，帮助刘备成就了一番事业。

曹操在专业能力方面比刘备强很多。曹操文武双全，文韬武略，吟诗作对、写文章、武功、上阵打仗等能力都非常强，谋略能力也很强，曹操熟读兵书，对兵法很熟，甚至不带谋士出征，自己也可以独立打仗，算是优秀的高层领导者。

但是曹操在人际能力方面比刘备差一节。曹操本人也非常爱才、惜才，几次招贤纳士，但曹操的用人哲学是“宁叫我负天下人，不让天下人负我”。曹操多疑，几乎从来没有真正相信过一个人，无论他身边有多么贴心的将军，多么能干的谋士，他都没有真正相信过。这些将军和谋士尽管很有才能，但是与曹操都保持了一定的距离。也正因为曹操的用人多疑，谋略过人，导致了他屡屡上当，尤其在赤壁之战中，先中了周瑜的离间计，又中了庞统的连环计，后又中了周瑜打黄盖的诈降计（苦肉计）。

作为一个高级领导人，自己的能力过于全面，过于强以后，反而会带来一些缺陷。刘备深深地了解自己的专业能力是不够的，所以要倚重诸葛亮，要倚重五虎将，用人能充分授权而不加干涉。刘备用人是“疑人不用，用人不疑”，一旦选定人选，就放心使用。对诸葛亮授权，大小事务不用报告，不用请示，充分相信。可是曹操将信将疑，疑人要用，用人还要疑，这也是导致其关键战役—赤壁之战失利的原因之一。

2．一线主管的能力要求

不同层级的技能要求不一样，对于一线班组长而言，第一需要不断地提升人事能力，即人力资源管理的能力，选才、育才、用才的能力；第二要不断地提升理性的分析思考决断的能力，仅仅靠感性、靠专业岗位技术，远远不能胜任岗位变化的需要。

【案例】

老伙夫的故事

有一个老伙夫跟着他的将军10年了，他看到将军由团长一直升到军长，可是他还是一个老伙夫，很有意见。

于是他找到将军，说：“将军啊，我都跟你十几年了，你看其他人，都升上去了，我怎么还是个老伙夫你给我升一升嘛。”将军看着他呵呵一笑，说：“老伙夫，我理解你的意思，你看那头骡子也跟了我十几年了，可是他还是一头骡子。”

点评：这头骡子能不能升做团长呢只要有能力，未来的职业生涯发展就有潜力，自己的管理技能与未来的管理要求相匹配，自己就可能被提升。而如果自己没有魅力，自己的管理技能又与未来的管理要求不相匹配，自己就不可能被提升，骡子就永远不能被提升为团长。

下属喜欢主管是喜欢其软性，例如性格、谈吐、人格魅力等，而尊敬的是他的硬性，例如能力、经验等。所以真正好的领导，要让员工又喜欢又尊敬。

员工对领导只是尊重而不喜欢，或者只喜欢而不尊敬，都有失偏颇。领导要让员工喜欢自己，但是又要跟员工保持适当的距离，也就是要能够很好地维持自己的形象，保持自己领导的权威，说该说的话，做该做的事。不该说的话，不该做的事，例如涉及到公司方针政策的问题，一定要代表公司，以公司的角度来处理。如果上级下达的命令是有错误的，应该首先摆出执行的态度，做好执行的动员，同时与直接上司做私下的工作沟通，再形成文字和书面的东西，例如详细列出问题的所在，可能会引发的后果，自己的建议，弥补的方案或者预警的方案等，最后请领导明断。

在这个过程中，自己知道这个工作任务的错误所在，但是要给员工发布这个工作任务时，到底该说它好还是说它有问题呢这时，要站在上司的角度上，代表上级的意志说好，无条件贯彻执行。所以初级做事有两个面孔，一张面孔代表上司，一张面孔代表公司整体利益。